为了规范65家非洲矿业的上市公司，我们把它们的表现和世界顶尖的3999家公司进行了对比，把它们按照资本进行排名。通过给公司排名，我们制作出经济利润的功率曲线。功率曲线显示，全球公司价值创造的分布极不均匀：全球前20%的公司占据了90%的经济利润；中间的60%正好是收支平衡；位于曲线末端的20%公司处于严重亏损状态。

我们把经济利润作为衡量价值创造的单一指标，因为它既考虑了规模（或说成长性）又显示了收益率。这是衡量一家公司向投资者分红后剩余利润的一种方法，计算方式为投资资本乘以投资资本回报率（ROIC），以此计算出净资本加权平均成本（EP=投资资本×ROIC）。

一位业内人士认为，与全球同行相比，非洲的矿工们表现不佳。在2000年上半年，若以经济利益衡量，非洲公司领先其全球竞争者。但是到了2005年，非洲公司就开始落后了。这一变化的确切原因尚不清楚。除了得天独厚的地理优势，非洲公司的投资资本一直在增长，但它们的ROIC已经低于全球平均水平，而且还在走下坡路。

能够清楚掌握非洲采矿公司与全球同行的差距是很好的现象，但有一个更值得关注的问题：非洲采矿公司应该怎样提高它们在经济利润的功率曲线的排名？我们的分析旨在基于现实解答这一问题。

通过检查全球数据集，我们发现，在过去的十年里，只有10%位于中游的公司晋升至世界第一梯队。然后，我们用大数据分析来了解公司是怎样提高它们位于功率曲线位置的。换句话说，就是怎样达到平均水平以上。我们发现有10个非常重要的因素，而它们可以被分为以下几类。

基金：一家公司目前的投资组合，以及它的规模和财富增长的空间。

趋势：对一家公司有利和有弊的行业与地理特征。

变革：通过让公司提升业绩或者转变投资组合，从而让公司更上一层的重要战略举措。

我们的分析表明，若非洲采矿公司敢于冒险，它们或许能够利用三倍或四倍的杠杆来提高自己在功率曲线的位置。

提升竞争力的战略举措

战略中最重要的部分就是理解并且积极迎合行业趋势，这对任何一家公司都是必须的。从历史数据来看，非洲矿业公司在这方面表现得不尽人意。举个例子，2010—2013年锰和钴价格下跌，但非洲的采矿公司居然还加大了产量。

非洲矿业公司有四招可选，这些重要的战略转变能让公司的投资组合迎合行业趋势，进而提高公司的盈利能力。或者说，至少能够改善它们当前的业绩。这四大战略即：追求高额并购，以动态思维重新分配资源，提供资本投资，寻找生产力的突破。

所有的生产公司应该也能够采取措施来提高它们的产能并重新配置资本。其中，一般的资本应该用于合并或收购（M&A）。把两者结合起来，一方面提升产能，另一方面根据市场趋势转变策略（M&A、资本和费用的重新分配）能够让非洲采矿公司提高它们在功率曲线上的位置。它们能提高整整31%，实现从中游升至上游的蜕变。

追求高额M&A

并购是推动公司充分利用行业和地理有利条件的有效方式。不仅如此，并购还能帮助非洲采矿公司实现规模经济。和那些只知道追求大订单或者自生自灭的公司相比，积极参与高额并购的公司往往能获得更好的股东回报率。

鉴于现在全球的商品价格波动加大，非洲采矿公司可能会产生疑问：现在到底是不是投资的好时机呢？答案是肯定的。经济低迷正是适合投资的好时机，而至少一半的公司能够利用财务杠杆来提高收益，因为现在77%的采矿公司只占了行业30%的市价总值。

以动态思维重新配置资源

为了最大限度利用行业和地理的有利条件，采矿公司应该改变它们的投资组合，把资本分配在成长性更强的领域。分析显示，那些能够以动态眼光来重新分配资本的公司获得了更高的股东收益率，同时提高了它们在功率曲线上的位置。

提高资本投资

第三种提高它们经济利润增长率的办法是，比同样位于行业中游的公司进行更多的资本投资。对许多非洲采矿公司来说，如何成功进行大规模资本投资仍是一个巨大的挑战。大规模的资本项目往往会发生延期完工或者是预算超支的情况，相反，分散投资若干个规模较小的商业资本项目，能够在不损害整体安全的前提下，节省20%—30%的资金。

释放资本是提高公司运营短期敏捷性的最快捷径之一。传统上，矿产行业已经开始自上而下削减资本支出，挖掘公司可以先进行详细的投资组合分析，从而更有效地实现资本削减计划。

寻找产能突破点

公司能够通过进行额外和实质性的改善提高产能，进而提升业绩表现。分析表明，自2004年开始，在全球范围内，采矿业的生产力已经下降了，但非洲采矿公司的产能和全球同行比有过之而无不及，衰减情况更加严重。

自2004年以来，全球采矿公司的平均产能下降幅度是3%，而非洲采矿公司产能下降幅度高达5%。计算标准是MineLens Productivity Index(MPI)，其中2004年为基准，即2004年指数=100。MPI是用来衡量采矿公司潜在生产力的指标。

为了扭转颓势，非洲采矿公司必须进行精简化改革。具体来说，它们应该精简组织过程、引入创新性的技术以及培养采矿业联盟。其中，联盟成员应当包括设备供应商、技术和服务提供者（METS）。

但是，这些转变不是说变就能变的。现实中，管理层和员工都有可能对变革持有抵抗心理，这就降低了改造方案成功的可能性。但根据我们的经验，非洲采矿公司是有能力选择正确的工具来实施快速转变，进而走向辉煌的。

技术创新具体包括设备机械化和“大数据”的应用，它们对提高采矿生产力的影响可谓立竿见影。例如，目前最先进的采矿设备能够为公司收集大量数据，从而完善运营模式，并缩短保养周期。远程采矿作业的机器能够让公司雇佣更少的一线工人。采矿方面的创新远远不只这些，还有能够简化采矿安排的新型地理空间工具、能够更快更深更准确地粉碎岩石的激光和微波工具等。再举一个例子，Anglo American通过在非洲矿区引进低轮廓机，使它的产能达到过去的3倍。

研究表明，一个国家的产能提升和METS有着明确的相关关系。例如，LKAB的基律纳铁矿设在瑞典，瑞典冬季气温平均在15摄氏度以下，气候条件并不理想。于是它与METS伙伴建立了牢固的合作管线，引进了自动化铲运机舰队（LHD），从而大大提高了产量输出。和它们的全球竞争者相比，非洲采矿公司与METS伙伴之间的合作是最少的。这也导致了它们的资本生产率比亚太地区相似的公司低了近三倍。因此，越是积极与METS合作，公司就越有可能实现全价值链的突破。采矿业的价值链相当长，包括勘探、开采和提取处理。另外，随着雇员在采矿公司和METS之间流动，METS能通过技术和资源传播来驱动整个行业创新升级。

矿产行业可以鼓励METS在矿产开采国建立相应的业务处。供应商基地可以由国际经销商和服务供应商组成，但这远远不够。METS还应该拓展由矿产企业支撑的当地业务，进而为行业提供有针对性的增值服务。以南非为例，从保持Eskom发电站发电量的角度来看，当地的优质焊接供应商已经跑赢了国际服务供应商。

METS的积极介入意味着这个行业技术创新的水平会得到提高，产能也会得到提升。亚太地区在某些方面具有全球最高水平的METS投资；而欧洲的总体生产能力是最佳的，METS的积极介入和资本生产率的改善息息相关。

采矿公司可以和大学或是研究所联盟，利用最新的技术，甚至是推动最新技术。例如Gold Fields，其已经投资了金山大学的南非矿业工程院。Randgold最近也在刚果的金莎萨大学成立了一个研究和培训中心。其他公司可以复制这些部署来打破业绩不佳的困境。在成为市场龙头后，具备结构性优势的公司可以进入功率曲线的上端，提升幅度可高达69%。这类公司包括能在商品市场占主导地位的公司，例如开采钻石、锰和钴的企业。因为在这些细分行业中，结构性优势能够让它们根据商品价格变动来调整产量，从而保证价格安全。另外，它们也能研究或资助研究者去调查现有商品的新用途，从而创造新需求。

在采矿业投资的先决条件

分析表明，对那些敢于冒险的公司来说，正有大量成长机会在前方向它们招手。但是，仅仅依靠上述的战略仍然不够，公司必须围绕战略制订出相应的行动方案，为公司打造一个安全有利的商业环境。相应的行动包括以下几个方面：促进基础设施的建设和利用；在监管框架内开展合作；投资当地的劳动力与社区；培养当地的供应基地。

促进基础设施的建设和利用

非洲采矿业的投资者圈内，在非洲建设和利用基础设施的高难度是公认的。哪怕非洲为矿产开采提供了最佳矿石——这是全球唯一一个能带来大量收益的福地，也无法改变这一现实。12个非洲政府通过邀请私营企业参与基建以及完善监管环境，来缓解投资者的忧虑。但事实上，我们认为非洲采矿公司不应该坐以待毙，仅仅等着政府来改善环境。事实上，他们应该立即采取行动，自发开展“硬基建”和“软基建”的建设。因为，这类项目的最终受益者会是他们自己。

在监管框架内开展合作

以欧洲的监管为例，在加强了监管之后，批发价格持续上升。

投资当地的劳动力与社区

利益相关者要求公司深入接触社区、劳动力和当地政府来获得社会许可（SLO）。SLO在非洲和全球范围都越来越重要，想要获得社会许可，企业与社区打交道时，就必须表现得更像合作伙伴而不是高高在上的赞助商。这意味着公司必须达到法律和监管要求，例如要为项目劳动力提供餐饮和住房。

总之，我们认为变革是势在必行的。富有野心的战略举措能够让公司的竞争力大大提高。此外，采矿业将不得不颠覆传统的合作方法。因此，采矿公司应该尽力创造一个更加良好的商业环境——应该支持监管者来创造良好的条件，也应该和劳动力携手创造一个共赢环境。不仅如此，采矿公司还要和政府共同努力，打造更有利的商业氛围，实现与社区的价值共享，推动生产力进步。