海外工程项目，因国外法律、环境、文化不同，而且利益复杂，管理与国内有很大不同，下面为大家详细解答。

海外管理难点

一是管理与监督问题。国外机构因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派管理人员的随意决策带来了便利，由于失去了制度约束和权力制衡，外派管理机构运营很容易偏离公司总部的发展战略。

二是工作环境问题。多年来随着中非合作机会的增多，外派出国人员大多被派往非洲比较落后的地区，工作条件比较艰苦，缺乏合适的娱乐生活;再者，国外公司在当地承建的很多小型项目是两三个人作战，既缺少熟悉的环境，也失去监督，管理的有效性受到削弱。

三是对外合作问题。因为公司所承建的施工建设项目类别存在差异，组建国外管理机构的工作目标不同，所以存在与实力较强的对手合作时，派出的管理人员在权衡个人利益时，常常会出现“临阵倒戈”的危险，严重侵害到企业的利益和资产安全。

四是出国人员家庭问题。外派出国人员因为路途遥远、信息不畅通、探亲交通费成本等问题，容易导致外派出国人员家庭的三个问题：子女教育问题、父母妻儿生活问题、夫妻感情问题。长期出国造成的家庭问题得不到解决，很容易形成对国外管理体系贯彻执行的挑战。

五是职业发展问题。国外管理机构设置的职务、岗位级别关系，不能与国内总部同步，加之外派出国人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，回国后职务岗位安排缺乏保障机制，使长期在外工作的人员存在被边缘化的问题。

如何构建有效管理体系

首先，界定国外机构管理模式。建立怎样的管理模式，一方面要考虑国外机构开展工作的内容，另一方面也要考虑组建国外机构可能发生的高额成本。

管理模式的确定，公司总部根据不同国家、不同的发展阶段制定不同的发展规划和不同的工作目标，组建的国外管理机构包含以下三种：第一种专家技术组(或技术合作组)，这种模式包含的内容以专家技术管理为主，雇佣和培训当地劳工从事施工建设;第二种项目施工技术组，这种模式包含管理人员和全部施工人员的外派管理，不得随意雇佣当地劳工;第三种在当地注册公司，承建当地施工项目，雇佣当地劳工。前两种模式在规模和条件成熟时，可以向第三种管理模式转化，形成所在国本地化管理。

对于任何外派管理机构而言，人力资源的配置是影响管理体系运行的关键因素。国外机构总经理和财务经理是必须的外派核心人员，规模稍大的项目则需要派出总工程师、总造价师。这些人是一个项目或机构管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的集体中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。

企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。

所以，招聘的外派人员出国前应当加强培训，培训的主要内容包含公司的管理体系文件和管理标准。外派的核心管理人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

为了避免在国外管理中容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，国外管理机构无论大小施工项目，本部外派每次至少两名主要管理人员，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。

国外管理机构实行分线管理，财务主管直接隶属于总公司财务总会，分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。

在人员派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。

其次，鼓励国外机构制定具有竞争力的薪酬管理体系。妥善处理公司外派管理人员的待遇问题。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。其原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派，精简国内二线管理人员，提高工作效率。

第三，与国外管理机构建立频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。公司加强企业信息化建设，充分利用网络优势，形成企业的远程办公决策体系。

国内很多大型集团企业都采用了这种管理形式，即企业负责人要求每年、每半年回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价。除此以外，长期外派出国人员利用每年回国探亲时间都要回到总部参加一次为期三天的学习培训，以维系他们与总部的感情。

第四，作为本部，充分考虑国外管理机构的生活环境问题。加大外派管理机构的文化生活娱乐方面的支出，改善国外机构的工作生活环境，积极组织各类工作先进评选活动，提高国外机构工作人员的企业荣誉感。

同时公司总部也会经常性的派出各种审计人员到国外机构现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。

第五，加强公司总部与国外机构各层次的交流。关注外派职工的家庭困难，定期组织出国人员家属座谈会和招待会，了解职工家庭情况，并给予必要的关心和帮助，建立家属联系电话卡和公司联系电话卡。

国外机构管理人员注重与员工的交流，充分考虑外派出国人员的个人问题和家庭困难，诸如家属处于危重病期、怀孕期、产期的员工、子女处于小考、中考、高考期的员工给予合理安排回国休假时间，因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人子、为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来还可能受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活和谐的今天，尽量考虑员工的生活质量是对企业管理体系的新要求。

第六，建立一整套规范的绩效管理体系，强化国外管理机构的业绩管理。所在国注册的国外公司，其公司中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。