跨文化管理在印度

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沈成明

隧道股份城建国际印度区域中心副总经理、党支部书记、孟买地铁UGC07项目经理

自不惑之年来到印度，我辗转德里、金奈和孟买等多个城市，作为项目经理完成了德里地铁机场线C5项目，CC05项目的建设。12年来，我在印度，陪伴着隧道股份（上海城建）在印度市场从当初的懵懂进入到如今在地铁施工领域颇具名声，业务板块渐渐拓宽，经营管理也日益成熟。在这里，和大家分享我在跨文化管理上的几点想法。

“一带一路”倡议的提出在为国内企业创造更广阔的发展空间的同时，也带来一系列挑战，比如复杂的市场环境和跨文化差异引起的发展障碍等。印度，对于中国人来说，是个相对熟悉的国度。佛教文化起源于印度，家喻户晓的孙悟空、哪吒等著名神话人物据说也发源于此。

同为发展中的人口大国，由于各自发展道路的不同，国际舆论上热衷于将中印两国进行多维度的比较。两国还存有领土上的历史遗留问题，边境摩擦虽不常有，但舆论上的对立冲突时有发生。两国人民的思维方式、行事作风、生活习惯、宗教风俗等大相径庭。

在这一背景下，如何克服具备差异甚至对立的文化冲突，进行有效管理，在不同的文化氛围中设计合适的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用人力资源的潜力和价值，最大化地提高企业的综合效益，是区域公司在印度开展项目的同时，持续在探索的问题。

跨文化管理的前提条件是承认与理解文化差异的客观存在，在此基础上重视对印度文化的学习和了解。

由于双方的母国文化对各自的员工的思维方式、行为模式有着深刻的影响，这些差异需要通过相互传授和学习知识技能，组织文化交流等各项措施等去缓解和克服。在缓解差异之余，还应该利用文化差异，制造在意见上、甚至思想上的碰撞，使之成为企业发展的动力和创新的源泉。

庆祝印度传统节日排灯节

在跨文化管理的策略选择上，需从实际出发，在可采用的各项策略中根据现实形势与大背景，选取最为恰当合适的。

在海外经营企业，总体原则应是“思维全球化，行动当地化”，因此在跨文化管理上总体宜采用本土化策略。当地员工熟悉风俗习惯、市场动态以及各项法规，雇用他们不仅可降低企业海外经营的人力资源成本，也有利于与当地文化融合、减少当地社会对中资企业的抵触情绪。

本土化是过程而不是目的，在面对语言文化、法律政策、地理自然条件、供应链等多方面的差异时，企业只有不停地调整自身，适应当地的文化背景才可以更好地在市场上站稳脚跟。

印度办公室中的中国元素

在项目管理组织队伍搭建与日常运营中，宜采用文化相容策略。通过选择合适的人员在合适的岗位，相互取长补短，可达到和谐共处，项目平稳推进的目的。

例如选择性格外向开放、跟随公司多年的印方员工作为行政与人事主管，依靠他们作为缓冲地带，化解可能发生的文化冲突，同时也将他们作为合适的渗透的对象，传递隧道股份母公司的企业文化，制造共同目标；选择行动力强、技术能力突出、务实的中方员工主管盾构隧道工程来保障核心业务的开展。项目的开工仪式，具备两国文化特色的形式错时举办；在中印各自的重大传统节日里，相互尊重与参与，如在印度排灯节中方员工穿戴印度传统服饰；在除夕，邀请印度人一起看春晚，吃年夜饭等。举办体育联谊活动，如印度人喜爱的板球赛、中国员工偏爱的足球赛等，在活动中相互交流，增加理解，工作关系自然更为融洽。

中印员工共同参与板球赛

在核心业务的施工队伍中，可采用文化渗透策略。基于两国文化的差异，员工在工作中往往表现出不同的行为模式。通过严格的人力资源管理和中方施工班长的日常表现，以身作则、身体力行，在潜移默化中将中国劳动文化中的优秀特质，如吃苦耐劳、身先士卒、严守纪律等，传递到文化层次低、易于塑造的印度劳工中去，让他们了解、适应这些工作风格。

同时，通过项目建设的每一个重要节点的庆祝仪式，激发印方员工对自己参与当地城市基础设施建设的成就感和满足感，带动他们的工作积极性和主动性，慢慢地认可公司的成绩、公司的文化，成为公司企业文化的执行者和维护者。