著名施工企业研究——法国万喜集团

1899年，法国的两名工程师AlexandreGiros和LouisLoucheur创立了SGE公司，并于2000年与GTM集团合并成为VINCI（法国万喜集团，之后简称“万喜”）。万喜（VINCI）是法国最大的建筑公司，是一家植根法国，布局全球的综合性建筑公司，公司的两大核心业务是承包和特许经营。万喜在全球100多个国家和地区设有分支机构，拥有员工22万余人，2019年营业额约480亿欧元。在美国《工程新闻记录》（ENR）发布2019年“全球前250家国际承包商”名单中，万喜排名第四。

我国经济的高速发展为世界各大建筑承包企业提供了很大的发展机遇，同时也对我国建筑工程承包企业提出了更高的要求。从万喜公司的百年发展中，可以总结出三点给中国建筑企业的启示。

01、把握时机，促进运营业务发展

万喜在早期发展阶段（1899-1940年）业务多处法国境内，通过参加战后重建等途径提高影响力、深化与法国政府的合作。由于法国电力和汽车工业的发展，万喜得以进入市政工程领域，从事电气装置、发电等相关业务。在中期扩张发展阶段（1940-1999年）万喜通过一系列并购成为全球最大承包商及特许高速公路建造商。并且在这期间将业务梳理重组为特许经营、能源、路桥和工程建设四大板块，实现多元化经营。直到2000年，法国万喜与GTM公司强强联合，合并后成为世界上最大的特许经营和建筑服务一体化的承包商。从2000年到现在，万喜通过并购专业公司及退出前景较差的市场不断调整业务组合，将业务向高利润环节聚焦。同时加快全球化发展步伐，在深耕欧洲市场的同时，进军拉美、东南亚及大洋洲的市场。

万喜的伟大是历史的“偶然”，是法国的“必然”。在法国城镇化率高达70%时，国家基建投资放缓，需要大力发展运营业务来拉动内需。万喜在成立之初便从事运营业务，到法国大力发展运营产业时，已身怀70年的“内功”，就此抢占了先机。从法国看中国，当前中国的城镇化率在60%左右，预计将以每年一个百分点的速度继续增长，或在10年后达到高点，届时，城镇化进程将逐渐放缓，重心由基建转向运营业务。如今，基建补短板政策和“一带一路”方针等为国内建筑业及运营业务提供了成长的土壤，国内企业要把握住机遇，实现进一步发展。

图1：法国与中国城镇化进程

02、明确核心业务，聚焦核心业务

从万喜的主营业务来看，特许经营和承包业务为公司两大核心业务。特许经营涉及高速公路、机场、其他基础设施三大细分板块，承包业务主要包含了能源、路桥、建筑三大细分板块。

图2：万喜的业务构成

特许经营业务提供的服务主要是建筑设计、成套工程、工程融资、项目管理等。

能源板块有四大领域：1、能源基础设施—包括能源运输、电力输送与变电、城市照明；2、工业能源—电力输送、电力销售与计量、气体处理、火灾防护等；3、服务—能源网络、空调工程、火灾防护、大厦技术服务、保安服务；4、电讯—电信基础设施及企业视-数-声一体化传输网络。

路桥板块主要参与道路和桥梁建设，其中包括普通公路和高速公路的设计、施工、改扩建和道路维护等，另外它还开展市政、工业和商业设施的规划，及工程物料生产和回收利用等项业务。

建筑板块开展民用工程、水利工程、多种技术维护、工程服务等业务。

特许经营业务是万喜利润的主要来源，虽然营收只占到全部业务的18%，却为万喜贡献了利润总额的67%，利润率高达46%。

图3：2019年万喜营业收入与利润收入构成

表1：2018-2019年万喜特许经营业务经营情况

如此高的利润源于特许经营项目成熟期时，维护施工利润、运营利润、投资分红等多方面的收益。特许经营项目的生命周期包括建设期、发展期、成熟期和资产处置四个阶段，其中在成熟期，特许经营商可以获得包括维护施工利润、运营利润、投资分红等多项收益来源。随着经营年限增长、固定成本摊薄，利润率水平持续上升，因此，进入成熟期的特许经营项目可以实现具有高利润率、且现金流持续的丰厚收益。

图4：特许经营项目生命周期各阶段的利润贡献

在通过特许经营业务获得高利润的同时，万喜注重控制项目投资与收益规模的动态平衡。新项目投资会带来未来收益，但也会增加短期资金负担。如图6所示，历史上，公司特许经营资本开支规模保持稳定。在2006年100%并购ASF之前，资本开支曾接近或超过OCF（OperatingCashFlow,经营现金流），但整体也保持了相对稳定的水平。通过把握项目的获取、投资、收益等各环节的收支平衡，公司特许经营现金流持续稳健增长。

图5：特许经营业务项目周期中的投资与收入情况

图6：特许经营业务投资与收益规模间的动态平衡

万喜在成立之初，便将运营业务和工程业务作为核心业务板块，充分发挥两者的优势互补作用。万喜在明确运营业务作为核心业务之后，聚焦主要精力于两个万亿级运营行业——高速公路和机场运营（两者营收占万喜运营业务营收99%），成为行业领军者。中国一些优秀的建筑企业可以研究万喜的发展轨迹，思考如何逐渐退出利润薄、资金占用大、风险高的传统建筑工程环节，而把精力集中于项目前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚的环节上，并把低附加值的工作转移给分包商。

03、通过PPP模式开展运营业务

我国工程企业通过PPP模式介入运营业务时需要关注三点：第一，转变角色定位；第二，成本控制；第三，运营与承包业务协同互补。

转变角色定位企业角色、盈利模式、经营范围、经营模式

施工企业角色转变：由原来单一的施工承包商向投资商、施工承包商和运维服务商等多重角色转变。

盈利模式转变：由建筑施工的单一利润变成建筑上下游多个利润点的汇集，分享项目投资、运营等多个环节的利润。

经营范围转变：PPP项目主要集中在交通、市政、轨道交通、城镇开发等领域，更强调专业性，如果提供的产品或服务不符合政府的要求，可能血本无归。

经营模式转变：PPP项目对企业的综合要求高、投资周期长、金额大，企业可能需要通过联合其他社会资本，组建联合体的形式实现共同经营。这将是建筑企业参与PPP更具持续性的重要模式，也暗合了PPP模式“专业人做专业事”的特性—各专业领域由不同的专业单位及人员负责。

成本控制融资成本、施工成本、运营成本

在PPP模式深化推广、各行业壁垒逐步弱化的背景下，施工环节的竞争将变得更加白热化，“血拼”将是常态，成本优势将成为企业的核心竞争力，我们要努力降低三大成本：融资成本、施工成本、运营成本。

融资成本

图7：万喜在并购活动中的现金流情况

形式多样的融资手段是企业间大型并购成功落地的重要保障。从图7可以看出，万喜在投资现金大幅流出时总有融资现金及时流进补充，保障收购顺利进行。

建筑企业在承接PPP项目，成为融资主体后，将面临较大的资金成本与融资压力。在中国，大型国企的融资成本约3%，民营企业约10%，而欧洲大型企业融资成本平均不到2%。为降低融资成本，企业可以与优势企业（资金优势、技术优势等）组成联合体参与项目承接；培养细分行业的专业化投融资人才，借助多元化融资工具（传统融资、权益性融资、股权合作等），扩展融资渠道（银行、保险、券商、基金等）；部分行业可采用专项基金模式（城市发展基金、产业基金等）；借助资产交易平台，实现资产证券化。

施工成本

人口红利的消失，建材价格的上涨，总承包管理经验的缺乏将带来较大的施工成本压力。为降低施工成本，企业可以理清权责划分，明确各层级施工定位，建立高效的组织架构；加快建筑企业标准化建设，缩短管理链条，提升项目管理效率；在标准化基础上，加快信息化建设，整合各个信息模块子系统，实现人力管理与信息化管理的无缝对接；推广机械自动化、装配式建筑等新技术的应用。

运营成本

运营经验缺乏，运营行业分散，运营市场分散，将带来运营成本压力。为降低运营成本，企业可以聚焦细分行业：一是关注新兴产业，例如综合地下管廊，或者关注一些具有较大空白市场（例如乡镇污水市场）的行业；二是关注千亿级以上、高利润的细分行业。培育核心市场，可将资金重点倾斜于有一定市场基础的一二线、强三线城市或者城市群，发展成为某一个或几个城市的城市运营商；加强运营管理，理清权责划分，明确各层级运营定位，设立高效的组织架构。

运营与承包业务协同互补业务模式协同、资源协同、收益与现金流协同

相较于传统施工承包模式，特许经营PPP模式在现金流周期和业务模式上有自身优势，能和建筑公司自身的施工承包业务形成互补从而发挥协同作用。

业务模式协同

在业务能力方面，特许经营模式主要关注项目的前期的策划、融资以及后期的管理、运营、维护等综合能力，而工程承包方式则主要依靠公司的项目设计、施工能力，特许经营与工程承包一体化发展，为项目提供全周期服务，有助于企业围绕项目的整体价值链以获取最大额度的利润。

在风险承担方面，特许经营模式主要承担建造、运营和维护风险，而工程承包则只负责建造期间的风险，特许经营模式的风险分散在不同的阶段。

资源协同

原有的工程承包业务有助于企业与业主（包括政府）形成良好的合作关系，公司在进一步积累自己专业能力时，可利用合作关系覆盖更广泛的业务网络，发展特许经营业务。近年来，万喜凭借着工程承包业务的网络资源，在加拿大、美国、智利、秘鲁、哥伦比亚等地区取得了特许经营业务的合同。另一方面，万喜机场和高速公路运营业务也为其工程承包业务带来了可观的合同额。

收益与现金流协同

特许经营模式下，项目前期所需的资金大，资金回收时间长，当项目进入运营维护期后，现金流趋于稳定，公司经营性现金流将有所改善；而工程承包项目回收期短，能支撑特许经营业务前期的大量投入。万喜将两种业务结合，实现现金流与收益率的优化平衡。

表2：万喜特许经营业务与承包业务的特点