对外承包工程高质量发展需提升全球资源整合能力

亚吉铁路列车通过埃塞俄比亚德雷达瓦国家工业园

中国对外承包工程企业从做劳务、分包开始跟着别人走，到做施工项目自己走，到EPC＋F+O&M和别人一起走，再到投建营一体化领着别人一起走，提升全球资源整合能力的任务摆在我们面前。

全球资源整合的缘由

以某个发达经济体国家的轻轨项目为例，项目标书要求投标人必须具备：一是过去5年内曾经成功地实施过PPP/BOT项目；二是过去5年内曾经成功地用TBM方式施工过地下隧道项目；三是地铁系统和车辆设计、制造和安装能力；四是地铁运营维护能力。纵观全球范围内，没有一家公司能同时具备上述业绩和能力，所以如果要承揽和实施这类项目，必须数家公司联合起来组建联合体，才能满足项目标书要求对投标人的资格要求。

业主为什么要设计这样的招标文件呢？这是近年来，为了减少自身所承担的责任和风险，并加快大型复杂项目建设速度和提升运营效率，业主正越来越多地把项目范围更多地转移给承包商，承包商在承担更大责任和风险的同时，也将相应地获得更大收益。这也是国际工程市场EPC项目越来越多，并从EPC发展到EPC+F，进一步发展到EPC+F+O&M，乃至PPP/BOT的缘故。

承包商为了承揽上述工程，就必须与他人组成联合体并整合一批分包商共同完成项目范围内所有任务。如何组建一个最佳联合体呢？这就需要承包商，尤其是联合体里作为牵头方的承包商具备全球资源整合能力，由此带来全球公司的概念。何为全球公司？全球公司以全球为市场，在全球市场捕捉最有价值的商机、在全球市场配置最有效率的生产要素，和合作伙伴以互利共赢的商业模式合作，为业主提供项目最佳解决方案。组建联合体的过程就是全球资源整合的过程，联合体是全球资源整合的平台。

以西非某港口为例。西非某港口由中国公司设计施工，中国银行提供融资。港口建成后面临运营维护问题，也有隐含着用运营收入归还港口建设贷款的问题。西非地区尤其是法语区国家的港口、物流主导权，掌控在法国公司手里。最佳方案就是组建一个联合体来承担港口的运营维护，联合体包括法国公司、当地公司和中国公司。

按照这个思路，在中国公司积极推动下，一个由法国公司主导，中国公司、当地公司参加的港口运营维护联合体成功组建，并获得了该港口25年的特许运营权，实现了各方共赢的结局：当地政府在港口特许经营期间预计可获得特许经营费若干亿美元，足以归还贷款，政府还有较大盈余；法国公司获得港口运营权；当地公司获得港口作业业务；而中国公司由港口建设者转为参与港口运营，实现由“工”到“商”的转型升级。

从时间轴来看，2014年6月港口竣工，2015年9月开始组建联合体，2018年3月港口开始运营，各方最终走到合作这一步也经历了非常不容易的过程。期间相信各方在联合体组建过程中就股本金规模、股份比例以及责权利方面，甚至文化冲突方面经历了相当多的博弈和权衡，这也是全球资源整合必要的过程。

在另一种情形下，全球资源整合又表现为另一种形式。如北非某大型综合性房建项目，作为总承包商的中国公司选择了总部在黎巴嫩的D公司作为设计分包，负责施工图设计之前的全部设计工作。时至今日，初步设计已大部分完成并获得业主批准，且满足了同步进行的现场施工的需要，更重要的是D公司以其专业能力兼顾了业主要求和承包商需求。

因此，全球资源整合可定义为，为了满足市场需求，一家公司通过和其他公司组成联合体或以分包商形式结成的合作关系以获取项目所需各种生产要素和服务，满足当地法律、资质、技术和业绩要求，提升整体竞争力，获得项目实施机会，防范项目风险，获取项目利润的行为。联合体分为以股本金形式组成的联合体（也称项目公司SPV）和以契约形式组成的联合体。以契约形式组成的联合体，又分为紧密型联营体jiont venture和松散型合包集团consortium。

全球资源整合的目的

一、技术资源整合

一些国家对某些项目的技术有特殊要求，当我们缺少这种技术能力时，就需要和拥有这类技术的公司合作。某发达经济体国家的项目，其要求的技术和设备中国目前不具备，业主中止了某中国公司独立参与这个项目投标。遇到这类项目时，寻找一家具备此项能力的公司并与之合作就是标配，否则就可能无缘参与。

二、资质资源整合

一些国家要求投标人在当地注册并且营业执照上列明的工程范围和招标文件要求的工程范围相一致，这就需要预先提交资格资料以获得营业执照，或作为有此项能力的公司的合作伙伴。另一些国家对投标人资格有信用评级要求，如果以集团公司名义参加投标，就比较容易得到国际认可的信用机构的信用评级而获得投标资格，或与当地公司组成联合体，借助当地公司的信用评级也能获得投标资格，否则就可能被业主拒绝。

三、业绩资源整合

一些国家规定了投标人需具备本国或本区域同类工程业绩的要求，如投标人要去欧洲某国参加投标，需要具备欧洲地区同类项目的业绩，如投标人过去从未在欧洲实施过项目，这时的解决方案只能是和已注册的、有业绩的公司组成联合体或作为分包商参加投标。

四、竞争力整合

在另一些情况下，承包商为了增加竞争力和防范风险而组成联合体。有两种情况，一种是和当地公司组建联合体，利用当地公司熟悉当地情况的优势，尤其是当我们第一次在该市场开展业务时；一种是和国际知名公司组建联合体，利用国际知名公司熟悉市场的优势。

全球资源整合的前提

一、了解全球经济发展情况

世界银行按收入将全球分为高收入经济体、中高收入经济体、中低收入经济体、低收入经济体。国际货币基金组织（IMF）将全球分为发达经济体，新兴经济体和发展中经济体、不发达经济体。不同经济发展程度的国家项目的要求是不一样的，当地的资源也是不一样的，这样的分类有助于我们理解业主的需求，更有针对性地、更好地为业主服务。

二、熟悉国际工程市场大环境

自2014年以来，石油价格徘徊在40-60美元低位，由于国际工程市场繁荣程度和石油价格正相关，国际工程市场大环境一直低迷徘徊，全球工程市场更趋买方市场化，业主变得更加谨慎，对承包商要求越来越高。承包商承揽有价值的项目的难度加大了，或者实现盈利更困难了，如美国的Bechtel、Fluor和加拿大的SNC-Lavalin宣布退出价格固定的交钥匙工程；一些承包商利润不高，如法国万喜公司期望5%的利润，但2018年的利润仅为2.8%。

三、掌握项目所在国市场情况

在不同经济发展程度的国家，业主对项目的要求是不一样的，承包商要善于识别和满足业主的要求和预估项目可能面临的风险。

在发达经济体（人均GDP20000美元以上），项目的技术门槛可能更高，更注重环保和可持续性，和一个熟悉当地技术标准和规范的设计公司加上熟悉当地法律和财务税务的律师事务所、会计师事务所合作是十分必要的，在这些国家，获得外来人员的工作许可是困难的，项目实施要考虑到由当地公司参与。

在新兴市场和发展中经济体（人均GDP1000美元－20000美元之间），项目可能更多地是推动经济发展的能源、水、交通基础设施和房建，合格的质量和按时竣工是业主的期盼，承包商还需要处理好和政府、民众及其他利益相关者的关系，一个熟悉当地环境的国际公司和具备当地公共关系资源的本地公司是十分必要的。这类国家有不少曾是一些西方国家的殖民地，管理体制和技术标准沿袭了宗主国的做法，因此能有一些西方公司参与进来能解决不少中国公司难以解决的问题，而当地公司能处理好政府和社区的关系，使得中国公司能更加专心的处理自己擅长的项目实施方面。

在不发达经济体（人均GDP1000美元以下），更多的项目可能是交通基础设施项目，如公路、铁路、港口、机场等，这类项目通过自身的运营收益难以覆盖投入，更多地要考虑如何降低项目造价，一个适用的和低运营维护成本的项目更关键。

承包商必须根据全球不同的地区的项目需求整合资源，投建营类的项目尤其如此。

四、深入研究项目标书或文件

要了解项目工作范围、研究项目技术和商务的一般要求和特殊要求，客观预估项目生命周期内各种风险，然后有针对性地在全球范围内寻找合适的合作伙伴，组建的联合体既满足项目要求，又具有竞争力和风险防范能力。

全球资源整合的标的

中国对外承包工程企业工程实施能力很强，完全能满足一般项目要求。近年来EPC+F+O&M项目，乃至PPP/BOT项目出现，加之中国公司开始进入发达经济体国家市场，一些项目的工作范围和技术标准超出了中国公司目前的能力。中国公司需要整合的是自身缺少的资源。

一、国际知名行业翘楚

一家有实力和有影响力的国际合作伙伴对联合体的成功非常重要，尤其是咨询、设计和项目管理类的公司。这类公司要么在全球某个地区经营多年，熟悉当地的政治、经济、社会、法律等情况，为本地社会所接受和认可。如Dar Group为全球知名设计咨询公司，在中东地区的影响力尤其高于一般的公司；要么在行业内具有权威性，如EGIS在铁路、公路、港口、机场、电站等交通基础设施领域的影响力排名靠前。通过和这类具备软实力的国际公司结成合作伙伴，加上中国公司的项目实施管理能力，是最佳搭配。如南亚某水电站BOOT项目，作为大股东的中国公司聘请英国M公司作为项目公司的业主工程师，M公司拥有丰富的水利水电项目管理经验，作为英国本土成长起来的国际性咨询公司，谙熟英国法律体系和各类规则，具备足够的应对该项目各种挑战的能力，尤其是在中国公司相对较弱的设计、技术管理领域。

二、当地公司

在整合全球资源时，一定不能忘记当地公司，当地公司能处理很多看来难以解决的问题。一家在东道国有实力、有影响力、公共关系资源丰厚的当地合资伙伴，对联合体成功非常重要。当地合作伙伴的主要作用包括：首先具备当地合作伙伴的公共关系资源，能处理好东道国各种许可的获取、土地征收（租赁）和移民安置等，还应降低和防控项目运作风险，尤其是东道国国家政治风险。其次联合体有了当地成分，更容易被当地政府和民众接受。以某中国公司在北非实施的4个同类项目为例，3个和当地合作伙伴共同实施的项目都获得了变更和索赔，独立实施的项目几乎没有获得任何变更和索赔。

三、运营维护公司

当承包商承担EPC+O&M或投建营项目时，运营维护就提到议事日程了。目前中国对外承包工程公司面临的运营项目主要有电站（火电、水电、风电、太阳能等）运营维护、港口运营维护、高速公路运营维护、铁路和轻轨运营维护等等。运营维护不是中国对外承包工程企业的主业，运营维护也不同于项目施工，它的工期更长、需要大量当地人员参与，人员培训和人员稳定更重要。因此为了弥补自身能力不足，承包商或招兵买马组建自己的运营队伍，如蒙内铁路和亚吉铁路；或和他人合资成立运营项目公司，如西非克里比港；或组建联合体，如拉合尔橙线轻轨。

四、专业公司

由于以联合体方式承揽的均为大型复杂项目，会涉及各种不同专业实施任务，这时联合体内有一家乃至数家专业合作伙伴非常重要。一个项目的实施离不开和项目范围相关的专业公司作为合作伙伴或分包商的参与，这是专业化分工的结果。承包商不可能是一间大而全的公司，他要么在某专业方面不擅长，要么自己实施成本更高，因此需要通过专业公司合作获得专业和成本优势。专业公司的参与还能分担项目风险。专业工程也可以由分包商来承担，不一定非要成为联合体成员。

此外，银行、保险公司、律师事务所、会计师事务所、各类咨询公司也是承包商需要整合的资源，尤其是银行，中国公司需进一步加强和国外银行的合作，以提升包括项目融资在内的商业化融资能力。

全球资源整合的风险

全球资源整合要防范由于连带责任而产生的风险。FIDIC条款规定，以联合体形式参加投标并中标实施的，联合体各成员要承担“单独的和连带的责任”，即severally&jointly，也就是说联合体任何成员未能良好履约时，其他成员要承担连带责任。这是联合体风险的来源。

联合体风险主要有以下几种情况：

首先，各成员的战略目标不一致，如追求市场占有率还是追求利润；

其次，各成员之间的利益冲突，如某成员期望将部分工程或材料留给子公司实施或供货。事实上联合体利益和各成员利益、各成员之间利益的冲突将贯穿整个项目实施期间；

第三，各成员之间信息不对称导致信任度降低。由于专业能力不同，一些成员可能更早的掌握的某些信息，另一些成员可能更早掌握另外的信息，但均相互保密、不共享；

第四，一些成员实际能力，包括人员能力、财务能力、技术能力、施工管理能力等和联合体组建时所期望的能力不匹配或在项目实施期间某些成员的能力发生变化，导致难以胜任事先的分工；

第五，分工不妥导致的风险。联合体各成员的分工一般按项目工序分工，这时如果承担前道工序的成员工期滞延，在总工期不变的情况下，承担后道工序的成员必须赶工，导致后者成本加大；

第六，各成员文化差异而导致的风险。

联合体风险轻者影响联合体运行，重者导致联合体合作关系破裂可能导致项目失败，必须在组建联合体初期加以防范，在联合体运营过程中加以避免。

首先，联合体牵头方在防范联合体风险方面非常重要。联合体必须要有牵头方，就像团队必须要有老大一样。谁是天然的、合适的牵头方？拥有以下至少一种或多种能力者可以成为联合体牵头方：1.主要或关键工程实施者；2.核心技术拥有者；3.资金实力雄厚者。联合体牵头方要以身作则，在联合体出现问题时要挺身而出。

其次，对潜在合作伙伴的前期尽职调查十分重要，要弄清合作伙伴的真正能力，如既往类似工程经历、财务、商务、技术、工程能力等，合作伙伴的声誉包括诉讼情况也要了解到位。

最后，联合体成员之间要加强沟通、理解、尊重和相互包容。除了正式沟通外，非正式沟通很重要。

全球资源整合的成功要素

全球资源整合成功至少需要三个要素：一个具有可行性的项目，一份严谨的、被遵守的联合体协议，一位具备跨文化领导力的联合体总经理。

一、一个具备可行性的项目是全球资源整合成功的基础

项目的可行性可分为政治可行性、经济可行性和技术可行性。

项目在政治上是否可行，其评判标准有以下四个方面：一是项目是否符合政府要求，是否为政府计划要实施的项目，如沙特政府正在实施“2030愿景”计划，列入该计划项下的项目一定是符合政府要求的；二是项目是否符合换届后政府的要求，也即如何防范政府换届对项目的影响，这方面的例子不少；三是民众或地方政府是否支持项目，民众或地方政府反对项目上马的理由无非是环保、征地拆迁以及当地没有从项目中获得足够利益（地方政府和中央政府利益冲突）等等，如肯尼亚因环保原因暂停了拉穆港煤电站项目；四是地缘政治对项目的影响，传统的地缘政治项目如巽它海峡大桥、克拉运河等，中美贸易战以来，受到地缘政治影响的项目会越来越多。

项目经济上可行性是指：一是项目资金是否到位或项目资金能否通过融资到位，以确保项目能顺利建成；二是项目建成后产生的经济效益能否偿还项目贷款，并为项目投资人带来回报；三是项目属于国家战略项目或民生项目，政府能否提供补贴以确保项目建成以及建成后正常运行。近年来，典型的经济不可行的项目有莫斯科-圣彼得堡高铁、里约热内卢-圣保罗高铁等。

技术可行性主要是指对于项目上的技术难点是否有可行的、成熟的应对方案。技术上一般不存在不可行的情况，但是世界上依然有些高难度的项目，需要从技术上克服障碍，这需要技术，也需要资金，更需要时间。

如上所述，计划以联合体模式整合全球资源而实施的项目，应客观评估其可行性。没有任何承包商愿意在不具备可行性的项目上投入。

二、一份严谨的、被遵守的联合体协议是全球资源整合成功的保障

当今世界是契约时代，联合体成员经过协商、谈判、争吵而达成的协议是全球资源整合成功的标志，是联合体顺利运行的保障。

首先要明确整合全球资源组建联合体的目的，并在联合体各成员间达成共识；其次要明确参加联合体各成员的股份比例和分工，并明确谁是牵头方；第三要明确如何组建联合体管理机构，并明确费用来源及分担；第四要明确争议解决办法；第五要明确退出机制，联合体任何成员退出，无论是主动退出还是被动退出，都会对联合体运营产生巨大影响，应在协议里描述清楚。

国际工程项目联合体协议最好有国际和当地两个律师团队帮助起草，以便既符合国际惯例、满足国际公司的需要，又符合当地做法、满足当地公司需要。

三、一位具有跨文化领导力的联合体总经理是全球资源整合成功的关键

中国对外承包工程行业队伍越来越大，但优秀人才始终是稀缺资源，尤其是海外领军人才。海外领军人才需要具备以下五个硬件条件：一是成功担任过海外项目经理；二是成功担任过国别经理；三是成功的担任过总部部门经理；四是在国外累计工作10年以上；五是能用外语直接沟通（书面和口头），还需要具备国际视野和远见、商机判断能力、项目承揽能力、项目实施能力等软实力。

国际工程项目联合体由于成员来源多样化，对联合体总经理的要求也更高，除了实现联合体股东的战略意图、具有扎实专业能力、良好沟通能力外，跨文化领导力显得尤为重要。跨文化领导力就是动员联合体所有成员为共同愿望而奋斗的艺术，尤其是在复杂的和不确定的情形下。近年来随着全球化的推进，跨文化领导力逐渐被越来越多的人认识到。中国有句俗话：“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜，智者相逢仁者胜。”国际工程项目联合体总经理要具备勇、智、仁三种特质。勇，敢于承担结果具有不确定性的任务；智：善于在复杂情形下提出各方接受的解决方案，仁：始终以共赢的理念平衡各方利益分歧。中国对外承包工程企业第一、第二、第三梯队尤其要注重培养具备跨文化领导力的海外领军人才。

一人走，走得快；众人行，行得远。中国对外承包工程企业将来一定会在全球资源整合过程中进一步壮大发展，实现高质量发展，为实现“一带一路”构想贡献更大力量。