奥地利斯特拉巴格公司的成功战略

斯特拉巴格公司（Strabag，以下简称“斯特拉巴格”）是奥地利最大的建筑工程公司，同时也是世界上著名的工程承包商之一。在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中，该公司具有显赫的地位。2019年，位列国际承包商第5名的位置，全球

承包商第13名。

一、斯特拉巴格的业务与市场

（一）主要业务

斯特拉巴格的业务分布广泛，主要集中在三个板块：

1、房屋建筑和土木工程

主要涉及桥梁大厦、商业和工业设施、公共建筑、发电厂、预制构件生产、民用房地产等。

2、交通基础设施

包括公路、铁路、水路建设等交通相关的工程建设项目，以及建筑材料如沥青、混凝土等的生产。如土方工程、岩石工程与防护结构、铺路工程、航道工程、管道和下水道建设、城市规划与景观建筑、体育和娱乐设施等。

3、特许经营

包括基础设施项目的开发、融资和运营服务，房地产开发，隧道传输，物业及设施服务，PPP项目的运营、维护和营销等。

（二）市场

斯特拉巴格约90%以上的业务集中于欧洲市场，在欧洲二十几个国家里都有斯特拉巴格的业务分布，由三个按照地理位置划分的业务部门开展。

北部+西部地区（NORTH + WEST）：主要是德国，波兰，比荷卢经济联盟国家和斯堪的纳维亚半岛，提供几乎所有类型和规模的建筑服务。此外，地面工程属于此业务部分。

南部+东部地区（SOUTH + EAST）：重点是奥地利，捷克，斯洛伐克，匈牙利，东欧，南欧地区，俄罗斯以及瑞士。环境工程业务集中在此部分。

截至2019年，斯特拉巴格实现营业收入156.6亿欧元，利润总额5.77亿欧元，净利润3.78亿欧元，利润总额占总收入的3.7%。

图 | 不同区域业务市场收入对照

（数据来自斯特拉巴格公司官网）

在长达一百多年的发展历史中，斯特拉伯格积累了专业的技术经验，建设了不计其数的工程项目，成为世界建筑工程领域著名的工程承包商。

1937年

德国下恩豪森TheißValley桥

1943年

修复德国赫德克铁路高架桥

1955年

德国布鲁赫萨尔Schattengraben桥的建造

2004年

俄罗斯莫斯科Hymenaeus购物中心

波兰波洛尼亚宫酒店

2005年

德国法兰克福欧洲中央银行

2006年

波兰华沙赫利恩办公大楼

2008年

波兰登布林机场

2009年

俄罗斯利勃海尔维修和存储中心

德国法兰克福歌剧院塔

2010年

俄罗斯索契机场

德国路德维希港莱茵画廊购物中心

波兰卡托维兹火车站

2011年

阿塞拜疆阿布歇隆万豪酒店

俄罗斯维克斯钢铁厂

俄罗斯莫斯科酒店

德国卡尔斯鲁厄莱茵哈芬蒸汽发电厂

奥地利维也纳机场高架航站楼

俄罗斯莫斯科四季酒店

2012年

荷兰兹沃勒铁路桥

2013年

波兰卡托维兹火车站

波兰托伦路桥（波兰最大的拱桥）

德国斯图加特地铁站

奥地利维也纳“儿童之城”

奥地利林茨音乐剧院

2014年

德国比尔隧道

2015年

加拿大温哥华机场工厂直销店

波兰格丁尼亚港的布尔加斯基码头

波兰大众汽车Polska Polkowice工厂的生产车间

波兰波兹南机场

2016年

捷克布拉格8号未来世界商业园行政中心

拉脱维亚克拉夫勒物流中心

波兰罗兹机场

丹麦阿克塞尔塔

2017年

俄罗斯大天使米迦勒教堂

德国上奥伯斯体育馆的全面翻新

德国蒂森克虏伯测试塔

德国海尔布隆港口铁路轨道系统更新

瑞典阿卡拉山隧道

瑞典隆德KällbyDal公寓楼（获得瑞典关于可持续建筑的环境认证）

2018年

德国赫佐格奥拉赫竞技场

波兰普鲁什科夫体育娱乐中心

德国齐格堡奥林匹克竞技体育馆重修

2020年

丹麦林登港口

瑞典弗里提登酒店

二、斯特拉巴格的发展历程

首先看看它的企业战略。

（一）企业战略

1、愿景：

（1）欧洲建筑服务技术合作伙伴，创新和财务实力的领导者，在全球范围内提供广泛建筑服务的欧洲集团。

（2）通过整合各种服务并承担责任的专业实体为客户创造增值。

（3）在正确的地点和正确的时间汇聚人员、材料和机械，按时、以最高质量和最优惠价格完成建设项目，承担部分风险，减轻客户负担。

（4）在欧洲以及其他大洲开展业务，通过子公司的密集网络扩展业务范围和广泛多元化，并在整个建筑价值链中提供服务。

2、价值观：

承诺、信任、合作、谦虚、创新精神、可靠、尊重、可持续、团结是斯特拉巴格所倡导的价值观原则；

伙伴关系与合作是斯特拉巴格的核心价值观。

3、战略原则

（1）将建筑业务固有的风险保持在合理范围内，并在出现风险时保持开放的机会。

（2） 保持多元化。建立在多样性基础上的企业战略，除了在地理位置上实现多元化之外，还在整个建筑价值链和不同建筑领域中提供服务。

（3）维持财务实力。保持财务实力是战略重点，是业务活动的基础和框架，是参与特许经营项目和有意义的收购交易的保障。

（4）保持快速响应市场变化的灵活性。财务实力、为欧洲以外的市场提供服务、以及根据市场环境将特定业务传递给分包商，都保障了灵活性。

（二）发展历史

斯特拉巴格的前身有两部分，一是来源于创立于1835年的伊尔巴（ILBAU）公司，第二个是成立于1895年的同名为斯特拉巴格的公司。

1、两个前身各自成长时期：

（1）前身之一伊尔巴公司：

◆1835年，Anton Lerchbaumer在奥地利成立，主要从事家装业务。

◆在经历合作形式和名称更改之后，在1972年，改组为ILBAU股份公司。

◆1987年，伊尔巴的控股公司BAU HOLDING 股份公司成立。

◆1990年，BAU HOLDING首次在维也纳证券交易所上市。

（2）前身之二斯特拉巴格公司：

◆1895年，位于德国“滚压公司——H. Reifenrath有限责任公司”成立。

◆1923年，成立STRABAG股份公司。

◆1949年，STRABAG股份公司在科隆证券交易所上市。

◆1965年，在奥地利林茨成立STRABAG。

◆1986年，将奥地利STRABAG变更为股份公司，并在维也纳证券交易所首次上市。

◆1996年，奥地利STRABAG收购STUAG的多数股权。

图 | 斯特拉巴格公司的发展历程

2、两个前身公司产生交集时期

◆1998年，BAU HOLDING股份公司的大股东接管了科隆STRABAG 股份公司的多数股份。从此，BAU HOLDING 股份公司集团中的主要执行公司伊尔巴和科隆STRABAG股份公司成为姊妹公司。

◆1999年，奥地利STRABAG完全收购STUAG，并从维也纳证券交易所退市。

◆2000年， 在奥地利，伊尔巴和STUAG公司合并为新的STRABAG 股份公司。

◆2001年，BAUHOLDING STRABAG 股份公司成为科隆STRABAG 股份公司的大股东和母公司。

3、并购发展时期。

◆2002年，科隆STRABAG 股份公司收购了德国沥青集团。

◆2004年，BAUHOLDING STRABAG 股份公司的法律形式更改为Societas Europaea（SE，欧洲股份公司）。

◆2005年，STRABAG集团收购破产的WALTER-BAU集团中包括迪威达集团公司等的大部分股份。

◆2006年，公司名称从BAUHOLDING STRABAG SE更改为STRABAG SE，与FIMAG公司合并，STRABAG SE成为该集团的新控股公司。

◆2007年，第三家股东Rasperia Trading Limited加入，这是一家俄罗斯背景的公司。

◆2008年，进行了8起较大的收购。包括意大利的阿丹蒂股份公司，德国的基什内尔控股有限公司，德国的F. Kirchhoff AG和德国电信不动产和电信服务有限责任公司等。

◆2012年，按地理位置设立管理委员会的组织架构和职责。

（三）发展经验

1、业务独立运营，集中提供服务支持的高效管理。

高效的管理源自于高效的组织结构。斯特拉巴格的组织架构包括三个区域业务部（经营分部）和一个管理部门——中央部和中央员工部。三个业务部门在各自的区域市场独立开展业务，由CEO管理。中央部和中央员工部负责处理集团内部事务，员工事务，为各区域业务部门提供支持，由CFO、CEO、CDO分别管理。

管理委员会是最高管理机构。三大区域业务部门各有1-2名管理会成员，全权管理下属各分公司的运营，对经营成果负责。

各区域业务部门的下属分公司，通常由一名技术经理和一名商业经理，在集团业务政策的框架内独立管理业务，并自行承担责任，称为四眼管理模式。他们直接向负责其部门的管理委员会成员报告。这种双重管理结构可确保有效的风险管理。

2、聚焦区域市场。

与其他欧洲工程承包商不同，斯特拉巴格90%以上的业务集中在欧洲区域，专注性极高，使得公司的综合实力得到迅速积累。斯特拉巴格决策层认为，运营企业如同出海捕鱼，与其漫无边际的撒网，不如坚守一个区域，不仅能将这片海域熟悉、吃透，还可以把利润之“鱼”真正“一网打尽”！

3、建立起完整的建筑业务链。

业务涵盖设计，构造，生产，运营和管理的整个建筑价值链。以建筑材料为例，斯特拉巴格拥有自己的沥青、混凝土等的生产企业，在原材料供给方面，实现了内部稳定供应，减少了对市场的依赖，同时成为公司增值链中的一部分，形成了战略意义的竞争优势。

4、建立起良好的风险管理机制。

采取多样化管理方式来规避风险。

（1）建立风险管理体系和风险应对政策，使用项目风险管理系统（软件）进行风险和机会管理。包括质量管理认证体系、集团内部运营单位流程指南，以及中央管理、控制、审计与合同管理。

（2）建立一套覆盖所有分公司的信息系统。保障公司制度与标准得到贯彻、执行，合理控制预算，过滤、淘汰掉危险项目，维持公司营业额的高速增长。

5、在设计和建造过程中引入数字化，保持竞争力。

在数字化趋势下，在设计和建造过程中引入数字化，在自动化、无人机现场应用、智能建筑机械、互联施工等方面开展应用。

（1）到2018年底，大约26％的关键设备配备了远程信息处理系统。在2019年，这一比例达到34％。

（2）建立BIM5D®工作站：升级CAD工作站，与BIM5D®技术一起用于业务项目中。到2019年，工作站数量达1,560个，同比增长15％。

（3）为外部合作伙伴公司提供BIM5D®培训（建筑信息建模），共同制定未来适用的标准。

6、与利益相关方对话。

了解利益相关群体的利益并确定最重要的问题，践行企业责任，实现业务的可持续发展。

三、斯特拉巴格的发展启示

（一）借鉴业务市场范围开拓策略。

市场是建筑企业生存的源头,是企业生存的空间。为谋求生存和发展，不断提高企业市场占有率和获取最大经济效益及社会效益，建筑企业需要构建和实施有效的市场开拓战略来巩固和扩大市场份额。开拓市场的战略不是一成不变的，建筑企业应在综合分析和认真研究内部条件和外部竞争环境的基础上，选择适宜的开拓战略，通过满足目标投资者和业主对建筑产品和服务的需求来实现企业目标, 以信誉求市场, 以市场求发展。

（二）关注数字化、人工智能等创新应用。

当前，用科技手段促进建筑产业发展已成为趋势。对于建筑企业而言，大数据、VR、人工智能、物联网等技术的应用，对于建造方式设计、建筑产品优化影响巨大。在这种形势下，建筑企业唯有顺势而为，主动拥抱变革，将数字化作为一种工具和思维方式，才能促进企业实现转型升级，并在竞争中赢得先机。

（三）优化管理模式。

斯特拉巴格高效的管理是其成功的重要原因之一。向公司集中提供支持服务的模式，缩短了内部之间沟通的时间。同时，由上而下的双重管理模式及四眼管理模式，在提高效率的同时，一定程度上也降低了风险，值得国内建筑企业思考。

（四）践行企业社会责任，实现业务可持续发展。

随着市场的不断扩大，建筑企业因生产经营活动对社会带来的影响范围也越来越广泛，自觉、主动把企业社会责任转化为企业内部管理，融入企业发展战略和生产经营，对于增强企业竞争力，提升企业的长期盈利能力，意义重大。

（五）注重对员工的管理。

通过对员工的集中管理，促进员工的创新以及成长，对于企业的进一步成长具有进一步的促进作用。