海外投资业务与工程建设业务协调发展，就是围绕中石油建设世界一流综合性国际能源公司战略目标，通过优化运行机制，依靠科学管理，将服务业务与主业投资业务深度集成，构建利益共享、风险共担的命运共同体，发挥各自优势，实现互相促进、共同发展，提升在各自业务领域的核心竞争力。发挥好一体化优势有助于投资业务与工程建设业务执行效率、经营效益的提高，促进海外投资业务与服务业务协同发展。

协调发展理念是对马克思主义关于协调发展理论的创造性运用，是理顺发展关系、拓展发展空间、提升发展效能的根本遵循。海外投资业务与工程建设业务协调发展，就是围绕中石油建设世界一流综合性国际能源公司战略目标，通过优化运行机制，依靠科学管理，将服务业务与主业投资业务深度集成，构建利益共享、风险共担的命运共同体，发挥各自优势，实现互相促进、共同发展，提升在各自业务领域的核心竞争力。其特征是发展战略的全面契合、管理体制运行机制的配套支撑、投资业务需求与服务业务能力全方位匹配和发展目标的同步实现。

受美国页岩油气革命、数字化智能化转型、卡塔尔退出OPEC 组织等因素影响，全球油气行业正在经历重大变革。近年来，资源国监管体系的不断完善，海外投资业务进入澳大利亚、加拿大等发达国家，以及工程建设行业市场竞争的不断加剧，对中石油一体化优势的发挥提出了多重挑战。面对营商环境的不断变化，如何有效发挥海外投资业务对工程建设业务的带动作用，如何有效提高工程建设业务市场竞争力和服务保障能力，实现中石油整体利益最大化，创新发挥一体化优势，推动中石油海外投资业务与工程建设业务协调发展迫在眉睫。

一、中石油一体化优势发挥的现状分析

中石油海外投资与服务业务（甲乙方）一体化优势，是指利用海外投资业务带动工程服务企业（包括油田服务、工程建设和装备制造企业）参与国际市场竞争，并对海外投资项目建设运营全过程提供支持服务。通过发挥一体化优势，有利于降低海外投资项目建设期、运营期成本，提高项目整体效益和管理效率；有利于发挥协同效应，充分利用参建各方优势，集中力量按期、高质量建成大型油气项目；有利于带动工程服务队伍、技术和装备走出去，拓展生存发展空间；有利于保障快速回收海外投资和确保整体利益最大化。

1993 年中石油实施“走出去”战略以来，海外油气业务历经探索发展、基础发展、快速发展、规模发展四个阶段，实现了从无到有、从小到大、从弱到强的历史跨越，基本建成了五大油气合作区、四大油气战略通道和三大运营中心，在全球35 个国家运作88 个油气合作项目，形成了涵盖油气勘探、开发、管道、炼化完整产业链。2017 年，海外油气当量产量1.74 亿吨/年。建成了哈萨克斯坦阿克纠宾项目、土库曼斯坦阿姆河项目、伊拉克哈法亚项目等多个千万吨级油气田和10 多个200 万吨以上级油气田；海外油气管道总长度达到1.65 万公里，年输油能力超过1 亿吨/年、输气能力750 亿方/年。在苏丹、哈萨克斯坦、乍得、尼日尔等国建设并运作了4 座炼厂，炼油能力达到1300 万吨/年。“十一五”和“十二五”期间，中石油海外项目单位产能建设投资及运营费用低于国际同行的平均水平。

据不完全统计，中石油下属工程服务企业超过50%的国际市场工作量来源于其海外投资项目，其中：南北苏丹投资项目带动油田服务、工程建设和装备出口超过100 亿美元；尼日尔、乍得投资项目带动超过50 亿美元；伊拉克项目投资带动超过110亿美元。在投资业务的带动下，工程建设单位“搭船出海”大力开拓海外市场，积极跟进走出去，开拓了海外市场空间，也取得了一定的经济效益，基本解决了从有没有到能不能的问题。以中油工程公司为例，2017 年海外业务已分布到36 个国家，海外业务收入占公司总收入的34%，海外业务新签合同额占公司新签合同总额的50%以上。

中石油海外投资项目成功是一体化优势发挥的充分体现，正是由于工程建设单位的全面参与和全方位支持，确保了海外投资项目建设运营综合成本最低，保证了质量、工期以及投资效益的实现。总结中石油海外投资项目经验和工程建设单位实际情况可以发现，一体化优势发挥好会促进投资业务与工程建设业务执行效率、经营效益的提高，有利地促进了海外投资业务与服务业务协同发展。

二、中石油一体化优势发挥存在的问题和不足

（一）资源利用还不够充分

由于国际油价波动、资源国局势动荡和政策调整、投资项目审批缓慢、环保要求苛刻等原因，海外部分工程建设装备、队伍等长期处于工作量不饱满或闲置状态。加之海外工程建设市场整体布局和现有市场规模还不能支撑这些资源的有效调遣，造成资产创效能力较低。受商务能力、市场开发手段、工程业绩等因素制约，大型炼油、大型乙烯、天然气液化等优势技术还没有成为拓展海外工程建设市场的竞争利器。

（二）服务保障还不够到位

工程建设单位综合保障能力不足，核心技术还不强，项目执行、经营管理人才储备和队伍建设等方面亟需进一步提升。深水油气处理（Subsea）、浮式生产储油卸油装置（FPSO）、浮式天然气液化（FLNG）及再气化（FSRU）、大型天然气处理、大型炼化装置成套技术和装备等，还无法为中石油在巴西、莫桑比克、阿联酋、伊朗等投资的深水项目提供技术支撑和服务保障，需要实质性突破。

（三）区域推进还不够平衡

一体化优势在不同国家、不同项目发挥的程度差异较大，对于中石油主导的项目，总体上工程建设单位占据了大部分市场份额；但对于中石油半主导、小股东项目，占有市场份额较小，甚至完全没有进入。以俄罗斯亚马尔LNG 项目为例，工程建设单位除给投资项目业主提供人员和技术支持外，仅拿到了少量的模块制造订单，没有拿到设计、采购和施工工作量。

（四）相互支撑还不够协调

海外投资业务与工程服务业务一体化考核和协调机制还需进一步完善。如部分投资项目在投资谈判时，可以向资源国相关政府部门争取税收优惠，并将此优惠条件适用范围延伸到直接承包商，避免工程服务企业缴纳高额税费，使中石油整体效益受损，协调发展的格局尚未完全形成。

三、中石油一体化优势发挥环境分析

（一）从宏观经济形势看

1.世界经济回暖基础仍不稳固，直接投资增长缓慢，金融市场出现泡沫、全球债务持续积累，反全球化趋势蔓延，美国政策深度调整，地缘政治博弈加剧，未来世界经济增长仍面临诸多挑战。

2.全球能源格局深刻调整，能源结构正在转变。根据OPEC《世界石油展望2040》报告、BP《能源展望》2018 版预测，石油需求预期继续增长，但增速可能减缓，天然气需求预期增速加快将在2040 年占据全球能源需求的25%，煤炭需求将由增长变为萎缩，包括核能、水能、生物能、太阳能等可再生能源需求增速最快，但总量相对较小。

3.2018 年国际油价以地缘政治的走向为主线，一波三折，近乎完美地诠释了“过山车”行情。短期内，国际油价将在总体供给过剩、卡塔尔“退群”、美国页岩气革命、经合组织成员国持续减少化石燃料消耗、可再生能源热潮、伊核制裁、中东乱象、巴西盐下油田大开发等多重因素影响下的逐渐形成新秩序。

4.中国作为世界上最大的油气进口国，保障能源安全，事关国家发展大局，随着“一带一路”倡议的深入实施，需要立足中长期能源需求走势，加快实施重点项目和重大举措，加大油气勘探开发力度，海外进一步深化国际能源合作，积极推进一批重大项目建设。

（二）从油气行业趋势看

1.世界油气勘探开发正在向海洋延伸、向常规与非常规油气资源并重转变。近年来，深水、超深水和非常规新增油气储量占比高达2/3 以上，其中深水发现主要在巴西桑托斯、莫桑比克鲁伍马、墨西哥湾以及地中海的黎凡特等盆地。

2.天然气勘探开发是国际石油公司未来投资重点。2020-2025 年，BP 计划将天然气的产量占比从现在的50%增至60%；道达尔计划未来5 年继续加大天然气产业链投资，天然气产量增长20%，天然气液化能力和LNG 贸易量实现翻番。埃尼计划在2035 年将其天然气产量占比由2016 年的43%提升至60%。壳牌把不断增加的天然气需求视为新的利润增长点。

3.石化产业集聚发展，东北亚地区发展很快，北美地区持续增长，中东地区快速扩能。

4.乙烯产能继续增长，烯烃原料呈低成本多元化和轻质化，NGL、凝析油等原料增长明显。

5.天然气液化装置建设快速增长，美国、加拿大、澳大利亚、俄罗斯、莫桑比克、卡塔尔等国家成为投资重点。

（三）从海外投资业务看

随着教育的创新、信息技术的发展，现代化教学技术已经逐渐走入学校教育中，促进了教育现代化发展。小学德育教育是学校教育工作的重点，开展德育教育是为了培养小学生心理素质、思想素质、政治素质、法纪素质、道德教育素质等，帮助学生树立正确的三观认知。但在目前的德育教育工作中存在较多的问题，制约了德育教育工作的高效开展。小学德育工作者应积极运用现代教育技术，探究德育工作新模式，不断提高德育工作效果，促进学生综合素养的提高。

（四）从海外工程建设业务看

工程建设单位在伊拉克、委内瑞拉、阿尔及利亚等国家已形成一定规模市场，在阿联酋、沙特阿拉伯等高端市场也取得了积极进展，但在澳大利亚、科威特、美国、巴西等国家市场规模较小或尚未进入，莫桑比克、坦桑尼亚、塞内加尔、埃及、毛里塔尼亚等新增重大油气发现国家市场更是处于空白。同时面临着国内工程建设产能严重过剩、国际一流工程公司优势明显、日韩工程公司加快推进全球化竞争环境，以及土耳其、埃及、印度等新兴国家竞争对手低价竞争的冲击和挑战。

四、中石油一体化优势发挥措施建议

面对新时代新任务、新要求，需要把握发展机遇，加快消除发展瓶颈、补齐能力短板，面向未来谋划中石油海外投资与工程建设业务协调发展之路，需要发挥好中石油一体化优势，并从以下三个方面开展工作：

（一）打铁还需自身硬

面对激烈的市场竞争，工程建设单位需要从根本上解决能不能到强不强的问题。首先，应当对重点区域提早谋划，发挥工程建设单位可提供项目咨询、工程设计、采购、施工、开车试运、运行管理等全产业链优势，针对不同作业区、不同项目，形成工程建设总体解决方案，并积极开展国际石油公司和主要国家石油公司的合格承包商、供应商资格认证工作，对标其业务和管理要求，营造良好商务环境，创造参与项目竞争的机会，在竞争中快速补齐核心技术短板，打造智能化样板，为世界油气行业贡献中石油解决方案。其次，广泛宣传、建立优势口碑，提升中国石油品牌美誉度。以开放、合作、共赢的姿态拥抱世界，通过参加国际展览、会议等展示技术实力、服务能力和良好业绩，以优良的质量管理、工期成本控制为客户创造价值。再次，持续提升营销能力，进一步提高市场、商务人员业务能力。对工程建设单位的比较优势进行全面梳理和系统挖掘，做成系列宣传片或专题介绍材料。组建专门的市场营销队伍主动进行推介，学会以客户的思维和话语体系讲好中石油故事，提高对中石油解决方案和一体化优势的认知与认可程度。具体措施包括：

1.推进科技创新、打造核心竞争力。紧跟国际技术前沿，突出中石油海外业务需要，注重自身特色技术与国外先进技术融合创新，坚持开放创新，坚持与海外投资项目合作创新，快速突破大型天然气处理、FLNG、大型炼化一体化成套技术等，推动服务转型升级。利用中油工程上市平台，通过并购、入股具有较强技术实力的海洋工程公司，快速提升深水油气工程技术和装备制造能力，为中石油的巴西、莫桑比克、伊朗等投资项目提供技术支撑。

2.加强海外人才队伍建设。抓紧培养海外业务发展所需人才，制定国际化人才专项培养培训计划，进行国际业务应急性和储备性培训培养。实施访问学者制度，选派技术专家到国外科研院所和同行先进企业等参与重大技术交流、学习或研究，实现设计能力和科研水平提升以及新技术、新工艺、新材料工业化应用的突破，推动国际化高端人才培养。将外籍雇员作为中油工程重要人才资源，纳入培训范围，加大培养力度。

3.深化信息化建设、提升管理效能。优化信息化建设顶层设计，全力打造以协同办公系统为核心的企业办公管理平台、以ERP 应用集成系统为核心的经营管理平台、以工程建设项目管理系统为核心的生产管理平台，以及以设计云和数据中心为核心的基础设施平台。持续完善并深入应用工程建设ERP 应用集成系统、市场管理信息系统、工程建设项目管理系统等业务应用系统，为管理决策提供支撑；适时启动工程建设物联网等系统建设，强化施工现场实时感知和管控能力；推进工程设计云平台、工程建设材料编码系统建设；推广完善三维设计为基础的数字化集成设计，逐步实现工艺设计、工程设计和结构三维设计的协同，提高设计质量与效率；进一步打通设计、采购、施工、管理等各业务环节的数据通道，建立承载工程建设全过程的数字化交付平台，提升数字化、智能化服务保障能力。

4.建立共享平台，提高资源整合能力。发挥中石油的整体优势，建立完善的供应商、承包商和服务商等供应链体系，提高对分包商、分供商的议价能力。加大资源国和第三方低成本人才的培训培养和引进，降低采购费用和人工成本，提高市场竞争力和创效能力。

（二）双轮驱动谋共赢

工程建设单位应当进一步强化市场理念和服务意识，通过商业模式创新、外部市场锻炼、与国际知名公司合作，不断提高竞争能力，更好地满足高端市场特别是中石油海外投资项目对高水平工程建设服务的客观需求。同时，应当继续发挥海外投资业务的带动引领作用，拓展工程建设单位海外市场空间，提升中石油整体价值创造能力。具体措施 包括：

1.加强海外外部市场开发。工程建设单位应当注重发挥自身的比较优势，大力拓展海外外部市场和高端市场，推进与国际石油公司、国家石油公司的合作向更高水平、更深层次、更宽领域迈进。加强与国际知名工程公司或技术公司的合作，扩大市场份额，加快提升商务运作、项目运行、创新水平和服务能力。

2.坚持市场化原则。工程建设单位应当严格遵守资源国的法律法规，积极参与海外投资项目招投标，力争以合理价格中标，从而确保海外投资项目质量、工期、进度和成本受控，保证海外投资项目顺利实施。同时，在守法合规的前提下，坚持中石油整体利益最大化原则，海外投资项目也应适当简化优化招标程序，避免资源浪费，提高项目效益和管理效率。

3.创新商业模式。借鉴派法特等转型经验，发挥设计、采购和施工一体化、工程和服务一体化优势，除提供常规的工程建设和技术支持等专业服务外，工程建设单位应向建设项目全生命周期一揽子解决方案提供商转变，并以少量投融资或股权投资方式，与海外投资业务形成利益共享、风险共担的命运共同体，推动海外油气合作、一体化优势发挥向更深层次迈进。

4.加强一体化管理和风险管控。同一地区或同一个国家，由海外投资业务单位牵头，工程建设单位参与，统一开展税收筹划、海关政策、公共关系管理和薪酬体系顶层设计，统一安排相关的安保体系、外出护卫、医疗救助、紧急撤离等资源，提高共享水平，规避项目风险。

（三）整体协调促合作

进一步深化组织变革，在中石油总部机关层面明确主管部门，负责甲乙方日常争议协调，平衡二者间的利益诉求，同时对双方发挥一体化优势的行为进行规范。进一步优化决策管理和运行机制，提升促进一体化优势发挥的动力活力。具体措施 包括：

1.推进一体化评估决策和协调管理。借鉴金融机构对外融资对中国成份要求的做法，在海外投资项目初期谈判阶段，统筹推动海外投资与工程建设业务一体化合作，并作为与资源国政府、商务伙伴谈判的前置条件，为工程建设单位全面参与项目建设创造条件。在投资决策阶段，调整投资项目自身内部收益率必须达到10%以上的评估论证方法，探索推行一体化评价，将投资项目本身的收益与贸易、服务等各个专业获得的综合效益作为经济评价的基础和集团公司决策的依据，提高整体竞争力和话语权，充分体现中石油一体化全产业链的特有价值，争取更多的海外投资项目机会。在项目实施阶段，建立对于投资业务通过资源共享、纳税筹划等合法手段实现的过程创效的合理分配机制，鼓励甲乙双方多种途径创效，保证中石油整体利益最大化。

2.建立完善海外投资项目与工程建设单位一体化考核机制。将工程建设市场占有率、工程总包和专业化总包等增加量作为考核指标的加分项，将工期保证、投资控制、服务满意度等纳入工程建设单位考核指标体系。在年度业绩考核之外，增加对投资业务+工程建设业务综合创效情况的考核，作为对投资项目额外的奖励。通过对促进一体化优势发挥的投资项目和个人进行专项奖励或业绩考核加分，强化正向激励的导向作用，不断激发一体化优势发挥的内生动力和活力。

五、结论

中石油海外投资项目取得成功，得益于一体化优势的发挥，正是由于工程建设单位的全面参与和全方位支持，确保了海外投资项目建设运营综合成本最低，保证了质量、工期以及投资效益的实现。在海外投资业务带动下，工程建设业务在外拓展了生存发展空间，取得了较好的经济效益。总结历史可以发现，一体化优势发挥好会促进投资业务与工程建设业务执行效率、经营效益的提高，有利于海外投资业务与服务业务实现协同发展。面对新时代，实现中石油海外投资业务与工程建设业务协调发展，仍然需要充分发挥一体化优势。一体化优势的发挥需要组织机构的保证和配套运行机制的支撑；需要工程建设单位不断提升竞争实力和管理水平，在国际市场竞争中获胜并赢得客户的接受和认可，满足海外投资业务对高水平服务的客观需求，保证海外投资项目质量、工期、成本可控；需要继续发挥海外投资业务的带动引领作用，帮助工程建设单位获得参与项目建设的机会，发挥协同作用，促进资源共享和纳税统筹，提高经济效益和管理运行效率。