ACS并购发展史带来的经验

西班牙ACS建筑公司成立于1983年，由一批工程师重组及收购了一家创办于1968年的中型建筑企业而起家。ACS建筑公司现已成为西班牙最大的建筑集团，仅有37年的历史却创造了并购成长的神话，目前已连续7年蝉联 ENR 发布的“全球最大250家国际承包商”之首。

我国建筑行业竞争日趋激烈，寻求价值链融合以及横向扩张成为了建筑企业发展的一个重要方向，从ACS三十多年的的并购发展史中，可以总结出三点给中国建筑企业的启示。

一、重视企业核心竞争力的打造

企业文化、技术及资本运作能力，是采用并购扩张战略的企业需要重点打造的三大核心竞争力。

1、企业文化

优秀的企业文化一方面使员工能够正确理解企业的经营理念和核心价值，拥有更好的执行力和凝聚力，另一方面也使企业在为客户提供产品及服务、在全社会进行人才招聘、与其他企业开展合作及并购过程中与对方快速建立信任。

（1）ACS在公司内推行以客户为中心的服务文化，专注于保持客户的高度信任，提供高附加值的服务。

（2）ACS在发展过程中秉持着尊重合作伙伴及并购对象的企业文化。

以并购豪赫蒂夫为例，ACS公司于2007年开始逐步收购德国Hochtief公司，于2011 年完成收购。并购过程中，ACS充分尊重被并购企业的员工需求，没有对其1.1万名员工有大规模的裁员行为，也没有将豪赫蒂夫总部迁离德国埃森；尊重被并购企业的高管团队自主性，保留原有四位董事，补选4位董事，对原有高管团队没有做出大变动，新任董事长兼CEO来自豪赫蒂夫，CFO来自另一家中立企业；同时也尊重被并购企业的企业治理和业务结构，给予豪赫蒂夫经营发展的高度独立自主性，除了为简化管理结构将豪赫蒂夫的机场管理和特许经营合为一个部门外，并未对豪赫蒂夫的业务及管理结构做出大调整。

2、技术

技术是一个企业开展经营活动必备的基础，推动业务的创新与改善，以适应市场发展需要。实施并购时，企业先进的技术优势能让被并购方相信自己被并购后能获得更好的发展，使其更易接受被并购。

ACS建立了自己的研发创新管理体系（Research,  Development, Innovation, R+D+I）并通过了UNE166002体系认证。研发领域包括生产效率、质量、客户满意度提高、创新性材料研发、生产流程与体系创新以及安全方面的改进。2019年，ACS集团有141个正在进行的研究项目，已注册7项专利，在过去的10年里，集团旗下公司已注册专利58个。同时，ACS也非常重视在技术方面的合作，持续加强创新与研发能力，通过与技术和研究中心、大学以及其他研发相关机构的合作，ACS集团的能力得到加强和补充，从而成功完成创新过程。

3、资本运作

强大的资本运作能力可以使企业资产具有高流动性，支持各种大型购并活动，抓住每一个机会推进企业在横向及纵向上的发展。

从外部环境来看，欧美社会高度发育的资本市场、长期形成的完备的法律法规体系、高度诚信的商业文化、大众传媒积极报道的高度透明的公开市场操作为ACS的发展并购之路建立了一个良好的环境，良好的资本环境使得ACS在并购过程中能灵活运用多种融资方式。同时，行政部门较少干预企业的并购行为，以豪赫蒂夫收购案为例，德国证券管理当局并不因规模较小的境外企业欲收购其资产质量优异的全球基础设施承包商首强而设置行政障碍。

从内部资本运作能力来看，ACS始终选择有效并购目标，确保收购目标与长期目标、财务潜力协调一致；业务并购与巩固交替式进行，实现对企业的消化、新业务的整合，最大可能的发挥协同效应；并购过程中不断调整并购方向，但始终坚持加强主营业务的发展，及时剥离与核心业务无关的业务，集中资源提升主营业务竞争力。强大资本运作能力使ACS资产具有较高流动性，支持其一系列的收购和出售业务，其PPP运营资产随时出售，对成熟或非战略性资产大量快速剥离，并且能够抓准时机，在目标收购对象出现问题时及时出手。

二、开展并购时审慎选择并购对象

并购对象选择应考虑业务协同、地域优势及成长潜力。

1、业务协同

并购方业务跟自身核心业务相关，并且符合公司的业务战略发展方向。

ACS经营架构转型变化过程之中，始终保持和增强其建筑和服务两大核心业务，不断调整并购方向，但始终坚持加强主营业务的发展，及时剥离与核心业务无关的业务，集中资源提升主营业务竞争力。最终形成一体两翼架构，一体为建筑施工，两翼为产业服务和社会服务。

2、地域优势

并购方在其主要发展市场有很强的实力，在当地市场属于一流的行业经营者或者有独特的经营优势，比如在区域市场占有方面。

豪赫蒂夫在美国和澳大利亚都是当地规模最大的建筑企业之一，ACS通过对豪赫蒂夫的并购将自己的国际化率从20%提升到85%，并且大大提高了在北美及澳洲地区的市场份额。

同时，ACS的并购对象几乎都是各领域内的领导者，比如SEMI和Cobra公司都是工业服务领域的重要公司之一，拥有长达80年的历史；Abertis和HOCHTIEF公司在特许经营领域有举足轻重的地位；FENOSA和IBERDROLA均是能源领域的领导者。

3、成长潜力

并购方从规模、盈利能力等各方面都有很大成长潜力。

三、提升整合及管控能力

1、兼容并蓄，有效开展整合管理

ACS收购豪赫蒂夫后，采取了大量整合手段，包括对Hochtief 及其子公司礼顿持续引入集团文化、任命全新经验丰富的管理团队、通过专业分类简化公司结构、剥离非核心资（包括John Holland,礼顿服务以及Hochtief 大部分欧洲房地产资产等）以及统一执行ACS 风控系统等。使豪赫蒂夫在2012年被收购后盈利能力和现金流管理能力都稳步提升。

2、良好的管控保障超强的执行力

战略管控模式——通过决策控制保证了集团整体发展方向

ACS 公司管理机构按照业务范围进行了清晰的划分，组织严密，管理界限明确。在对下属子公司的控制上，ACS 公司采取了战略管控的模式，所有子公司拥有共同的企业文化及价值观，实现整个集团的战略协同和资源共享。

管理委员会——掌握权力重心，直接领导下属子公司负责人

在公司治理上，ACS 公司在集团董事会下设管理委员会，由公司董事长兼CEO 领导，是集团最高层的管理团队，整个公司的权力重心在管理委员会。由于ACS 公司对下属子公司基本是完全控股，因此，下属子公司的负责人可直接接受管理委员会的领导，这有利于ACS 公司集团总部对下属公司的管控，同时也保证了公司超强的执行力。