在建筑施工行业内，围绕项目管理，如何更好的提升效益是企业生存发展永恒的话题，经营人员作为企业项目承揽与管理的最核心人员，应对其设计专项薪酬激励机制以激发人员斗志、规范人员行为、使公司经营班子团队的工作产出与企业整体战略发展方向相挂钩。

—1—

企业里谁是经营人员？

经营者，指的是企业里的高级管理人员，是董事会的指定代理人，对企业的整体效益、现在的生存和未来的发展负直接责任并产生全盘影响。从广义上看，经营人员包括了董事会、公司正副职领导班子、党组织的正副职以及工会监事会负责人，这也是我们在实际中最常用到的概念，本文也将引用这个概念进行介绍。

理论上来说，在施工企业中，应该将薪酬激励与考核机制与各决策层、执行层以及党务工作者与工人阶级分别一一对应，以区别各岗位是否与业务经营直接挂钩，设计出具有差异化的薪酬与考核机制，满足各类人员不同的激励需求、体现公司以项目管理为核心的经营导向、顺应公司长远发展的需求。虽然当下薪酬与考核的差异化模式已经在一些施工企业的体制设计中有所体现，但薪酬激励制度在两个问题上还未得到普遍实行：一是对于管理大锅饭问题进行实质性区分；二是将决策层、执行层、党务工作者以及工人阶级在薪酬激励和考核机制上明确划分。

—2—

薪酬激励指什么？

所谓薪酬，指的是以货币形式和非货币形式对企业中付出体力、脑力劳动的员工的报酬。其中的“非货币形式报酬”也可以认为是更广义的“非经济性报酬”，指工作本身以及工作环境所提供的各种要素条件，比如工作内容本身更具趣味性、挑战性以及成就感，或有良好的工作环境、合理的公司机制政策、员工普遍为高素质人才以及良好的人际关系工作氛围等，又或者是标志着一定的社会地位、荣誉感等一系列非经济性的报酬内容。

货币形式的报酬水平主要依赖于企业的效益水平及分配激励政策，非经济性报酬主要来源于公司的企业文化、战略目标等软实力的输入与输出。两者在激励员工上同样重要，前者保证了对现阶段员工工作的激励性，而后者可以在前者设计合理科学的基础上，在中长期对员工产生持久性的激励作用。两者的有机结合有利于留住企业核心骨干人才，使经营者的个人发展目标与企业的战略方向保持一致，共同发展，持续进步。

—3—

如何设计经营人员的激励机制？

那么如何设计施工企业经营人员的专项激励机制呢？简而言之，激励的起点就是满足人的需求。基于此，可以从薪酬激励的模式理论上来谈谈各类薪酬模式在实际中的应用。

▌1. 从专项薪酬激励的主体来看

薪酬激励企业家理论认为，创新是企业家（经营人员）的重要职能和根本动机。企业家为了获得“企业家利润”，会对原有旧的生产方式进行一定的“创造性破坏”，在承担风险的过程中获得随之而来的新增利益。而这也与企业家的能力相挂钩，特别是整合利用稀缺资源的能力。基于此，可以明确对一个合格经营者的角色定位、精神特质，以及相对于一般员工，设计经营人员的专项薪酬激励机制时，应考虑以何作为激励考评的关键因素：即稀缺资源整合利用能力、创新精神、风险承担力。

尤其施工企业的整体经营管理，面对政策、社会环境、地方政府与业主、气候自然环境等方面的影响，经营履约具有极大的不确定性。为确保在当前施工行业的冬期企业能够持续生存，需要挑选具有强大的魄力与进取精神的经营人员，设计专项激励，以鼓励其进行优势资源的集中利用、经营风险的有力承担以及管理的锐意创新。

▌2. 从专项薪酬激励的目的与效果来看

管理学中的激励理论主要包括马斯洛需求层次理论、激励-保健理论、过程型激励理论（期望理论和公平理论）、激励强化理论（通过有效地激励和惩罚，激发员工动机）。

对于施工企业，应将经营管理层各岗位根据是否直接围绕业务、多大程度的围绕业务为依据进行区分。对分管生产、安全、技术、质量等直接围绕业务管理的决策层及执行层经营人员设计以管理质量和效益为导向的专项激励考核制度，定量定性相结合，以公司发展战略导向下的绩效考核机制为依据进行公平评判（职级越高，薪酬的浮动工资部分占比越大），以货币、公司股权、荣誉奖励等多种手段形式，对其处理复杂业务工作进行有效激励；对于分管党群、工会等不直接围绕业务管理的岗位人员，可着重以货币及荣誉奖励等形式进行专项激励设计。

▌3. 从薪酬激励的手段来看

人力资本理论认为企业众多生产要素中包括人力资本与物质资本。由于经营人员本身能够掌控自身人力资本的开发利用，故而在相应制度设计上也不同于一般员工。经营人员的人力资本属于主动性资产，那么如何最大化地将基于个人主动性的资产动员到企业经营生产中，就要看相配套的薪酬激励机制是否能够调动经营人员的积极性和创造性。主要在两点，一是获得工资报酬，二是获得企业剩余收入，两者结合运用则可以将组织发展与个人价值实现相统一，进而在信息不对称的条件下，也能够增加公司资产的保险性、降低监督成本、增加企业预期收益。

施工企业中，对经营人员进行企业剩余价值激励的原因在于：

其一，经营管理具有风险及不确定性，强监督势必引起管理成本增加、且影响履约，需要配以软性的企业剩余价值激励手段，以达到结果导向的监督效果。

其二，施工企业中，“效益是管出来的”，其中核心的承揽业务与项目规范化、精细化管理需要经营班子成员持续、自发地对提高企业效益进行工作输出。联营挂靠的营业模式故而可在一定程度上维持企业生存，甚至在体量上能够有一定体现，但是真正的规范化、精细化管理、人均营收的提升是需要整体经营人员的共同持续努力、深入项目管理、以开展自营为主，或真正达到标准化、规范化的联营模式才有可能做到的。将企业剩余价值纳入薪酬激励，就是要形成企业发展与个人努力直接挂钩的导向，在企业刚性的制度流程发挥基础性支撑作用之上，将柔性的“人治”（即经营班子的积极性）发挥到极致。

▌4. 从母公司对各级单位的管理来看

主要是委托-代理理论，首先，有从产权角度切入的“团队产生理论”，即各生产要素应归于各个参与劳动的生产者，即进行市场要素的合理公平分配，对下级单位进行强授权、强激励；其次，有委托人为更好地制约代理人而产生的奖励与惩罚并举的激励机制，为避免信息不对等而产生管理矛盾，通过制约性激励，使代理人与委托人利益相统一，最大程度地使二者目标趋于统一。此理论可有效适用于施工企业集团与下属的二、三级单位管理。当下属单位具有一定管理基础的条件下，可以对其进行强授权，使其企业经营效益与个人努力直接挂钩。

另外，当集团制定统一战略，需要层层分解至各下属单位时，很大程度会存在上下双方信息不对称、管理层次多、跨度大的情况。那么，通过奖励与惩罚并举的制约性激励机制，能够使各层级的目标与利益趋于统一。下属单位为避免惩罚机制启动，就必须自发对所管理公司的运营管理与资本利用效率进行有效把控。如典型的资产清收工作，应设置奖惩并行、以奖为主、以罚为底（设置清收底线，未达到则惩罚）的激励机制，以实现双方利益最大化目标。

本文对各薪酬激励模式理论下的经营人员激励主体、目的、形式以及对二级单位的管理进行了原理性研讨。实际上，对于拥有着各自历史沿革、文化氛围、经营业务、战略规划等特性的企业，因地制宜，寻找适合自身的制度设计之路，稳中求进、旧中立新、同中有异才是施工企业立足于行业冬期的持续发展之道。