简述海外项目管理与国内项目的不同

国际工程“一国一策”，没有统一标准，统而言之的说其特点比较难，也不准确，包括有些国际工程教科书还把国际工程的大、复杂及时间长作为特点，也是不准确的，我们从业的190多个国家各有特点，只能说说有代表性的几条。

（1）国际工程项目分布在不同国家，所面临的政治、法律、文化环境都不一样，人文风俗及宗教信仰也不一样，客场作战与主场作战肯定不同，我们是弱势群体，人生地不熟，语言也不通，规矩是对方定的，这是最大的不同。

（2）项目的合同不同，各个国家都有自己的标准合同样本，无论怎么修改都绕不过其法律体系，那是根据自己国家的法律法规及建筑规范与标准来设定的。招标主体、投标程序、承包商资格要求、支付条件、质量要求都各具特色，罚款、索赔、仲裁及纠纷处理也各有自己的规定。

（3）西方国家项目管理是专业资格制，项目经理及团队是业主考虑的重点。项目管理全部岗位包括工人也需要持证上岗。企业资质倒不是那么被看重，因为能够符合条件的公司很多，项目团队不强，公司再大牌也没有用，团队的核心是项目经理，因此对项目经理的审核显得很重要。这是很实际的做法，这是和中国不一样的，中国是项目管理体系的力量强大，分包商、供应商及劳务队伍等各种资源比较重要，项目经理个人能力就不那么突显，很多项目经理非常年轻，大学期间就考过了一建，而海外则不会出现这种情况，项目经理是职业资格，要经过多年的磨练方可获得，都有过硬的业务本事，在海外更重视个人能力及团队配合协调能力。所以说，在国内干得好的人，在国外不一定能干，在国内干得不好的人，在国外可能得心应手，公司也是一样，那些中字头的企业在海外干项目往往比不上带出去的分包，因为国内的总包管理已经弱化了管理人员的动手能力和操作能力。

（4）项目设计规范各国都不相同，即使有基础版本，如美国规范被很多国家参照，英国规范在英联邦国家通行，但这些标准和规范到了特定国家又都有相应的修订，不能完全照搬，有些国家不同的州府甚至还有不同的规范。

（5）一般的国家没有预算定额和取费标准，但有行业的机械设备租赁指导价及按季度发布的材料零售价，报价取费基本是各公司根据自己的情况确定，承包商投标标价一般离散性很大。不过每个项目业主都有一个预算价，也称之为标底价（ABC）。

（6）项目管理体系不同，没有总承包、总分包、专业分包及劳务的分类，要么是自有工人，要么是工会的工人或代理的工人，外国人就业需要非移民签证和工作许可，没有专业资格不能担任实职，只能作顾问身份，外国人进入还需要配额并带动一定数目的当地人就业。

（7）不少国别市场推行职业执照化，承包商需要营业执照，注册建筑师、注册工程师也需要注册取得执业执照才能上岗。职业资格是通过学历与专业知识的考试而得，而执业资格是要注册的，前一种是专业水平的体现，后一种是职业精神的体现。申请职业资格者需要经过一定的工作年限后方能参加考试，有些国家即使已经通过考试获取了职业资格，如工程师资格，但仍需要一定工作年限后才能担任相应的职务，有证书没有经验的不算，个人的职业资格都有一定的有效时限，到期需要更新，并非一朝获得，终身有效。

（8）海外项目设计规范与标准和国内是不一样的，材料强度标准也不一样，设计阶段及图纸深度更不一样。设计需要具备当地执业资格的设计师按照所在国的设计标准完成设计并签字后方能报批，中国的或笼统的国际标准（International standard）都不可以。承包商需要有图纸深化能力，能够做施工图（Construction Drawing）和施工详图（Shop Drawing），项目竣工图（As-built）也由承包商提供。

如：国内设计阶段划分：

国际设计阶段划分：

（9）项目管理由业主，设计咨询公司（结构、建筑、机电等多家设计），项目经理（这里的项目经理不是个人，是专业的项目管理公司）及总承包商四方主体完成，但责任基本还是由总承包商承担，包括主体结构保质年限，防水年限都是承包商的责任，这不同于国内的五方主体责任制。

（10）海外建筑行业对企业资质分类也比较粗，如机电有资质要求，装修就不一定会有等等，有些国家索性是一个总的资质，下面再细分的时候又是另外一个类别，政府项目可能既要总的资质也要分资质，私人项目可能只需要总的资质，而且承包商在海外获取资质的门槛没有国内高。

（11）海外项目非常重视几个要求：①业绩要求（SLCC），尤其是一定时限内（5-10年）的类似项目业绩，类似项目包括项目结构特征、规模，甚至所处的地理、气候条件等等；②重项目关键人员，如项目经理必须有持证后15年类似项目工作经历，担任项目经理并完成过三个同类项目，项目工程师则是要求10年，完成过2个类似项目。为了保证工程用料，材料工程师尤其重要，每个项目必须有相应级别的材料工程师；③可立刻投入使用的机械设备；④净资金财务能力（NFCC）。NFCC和SLCC是最重要的指标。另外，项目管理人员必须是实名制的，资格证书不能挂靠，投标时和履约时需要一致，替换人员须申请并经业主批准。

（12）合规合法方面的要求不同，如合同要依当地法律而定，项目需要到地方所在城市或行政地区注册并纳税（除企业注册及纳税外），施工需要市长、村长、街道三级许可证，劳工雇佣要符合市政府及村政府的要求，工人每周发工资，还需要上社保（多数工人可能连社保账号都没有），同时，当地政客及宗教也会有一些特殊的要求。

（13）机构管理方面，有些国家规定，外国人不能担任本地公司的总裁及财务总监。还有的规定雇人必须要通过中介担保（如中东区域），有些国家要求外国人工作配额提前一年申请（如俄罗斯），有些还要求实名制申请（如美属塞班岛），即在申请时就需要担任人员护照及简历，申请不通过或通过了没有入境，指标作废，不能替换等等，这些都给实际操作带来困难。

其实，随着中国经济的高速发展，基建狂魔们在国内所建设过的项目从规模上比海外要大，从技术上比海外难，为什么我们的海外经营仍然是大而不强、步履艰难呢？主要是国际化人才不够，国际化职业体系没有建立，国内的职业体系又不能接轨国际，中国标准还没有国际化，海外业务份额小，总部的关注度不够，国内管理体系无法前移嫁接，项目管理团队个人能力不够强，语言及商务意识弱，加上国内通过关系解决问题的做法在国外行不通，所以经验少教训多，这些都是造成海外经营质量不高、企业国际化程度不高的原因。其实问题应该是不在于国际市场有多难，而在于我们的聪明没有用到正路上，或者是我们僵化管理体制束缚了事业的发展。

国际工程精彩纷呈，光彩夺目，不实践不足也体验个中苦乐，也享受不到其中的甘美。很多不为人知的东西需要到实践中体会，不是书本上讲得清楚的，也不是咨询公司说说就能的理解的，国际工程需要调至情景模式，道听途说和泛泛而谈不足以展示其美妙。80年代初期，我们刚刚进入海外市场的时候，由于企业人才缺乏，骨干企业都请过不少大学教授出国工作，有些后来还著书立传，出了不少成果，但当时的经营结果都不是很理想，这也说明书本知识和实践经验还不完全是一回事。书本讲普遍原理，实践讲特殊规律。江山是打下来的，将军是打出来的。尤其是在当今百年大变局，市场走势灰暗，国际工程武装割据，山头林立，区域合作加强，贸易壁垒抬头，国际承包项目利润收窄，市场突破日趋艰难，垫资带资投资盛行而国家风险及政经风险又十分难控的情况下，做好项目，以履约促营销，由现场出市场是十分重要的。

少讲成功经验，多说失败教训，尊重有实战经验的地区专家和行业专家，减少误判和盲目，克服首长意识，遵循市场规律。让我们的对外承包事业少走弯路，企业少受亏损。最后笔者想用毛主席的一句话做个结尾：你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃。国际承包知易行难，国际承包需要知行合一！