网上搜了一下帆浦项目的原型，看到有传言说强新院因为这个项目亏损20亿，濒临破产。通过《绞杀》这本书，可以大致总结一下，20亿是怎么损失掉的。

1.设计不精细，施工单位自行发挥，导致业主拒绝验收通过。书中也明确表示了，90%都是设计的问题，对于如何施工，没有给出具体的指导标准和意见。图纸设计详细了，按图组织施工是件比较容易的事情，也适用于专业不是那么强的本地分包商，而且业主通过了设计图纸，只要施工结果与图纸匹配，也比较容易验收通过，拿到该有进度节点的工程款，不至于额外花费资金整改补漏。

2.设备未经过仔细检查就跨海运输，等到了现场才发现，有些设备与说明书描述的性能不符、有些设备遗漏了关键性部件、还有些设备存在设计偏差，业主不可能凑合使用这些瑕疵设备，只能再度运输，或者重新采购，延误了工期，大幅增加了相关费用。

3.缺少执行力强的施工组织计划，各种工作协调性不够，开展混乱，业主要求返工重来。计划工程师编制的计划停留在纸面，不停地修改，却没有落实，实际施工抱着大干快上的态度，遗漏的细节问题很多，业主工程师只能叫停，整改或者重新组织，由此产生停工、窝工、设备重启、材料浪费等一系列费用。

上述三个问题对应的正是E（Engineering,设计）P（Procurement,采购）C（Construction,施工）的全套问题，强新院在帆浦项目上，并不是一个合格的EPC承包商。

4.企业管理问题，繁多冗长的会议占用了管理人员一线干活的时间，纸上谈兵解决不了问题；领导负责而不是专业工程师负责，导致一线人员发现的问题不受重视，直到业主发现，多花上倍的时间和费用来整改；招聘本地工程师，却不信任、不派活，多花了人力成本却没有发挥出人力价值；中国式管理模式遭到欧美思维的业主和本地分包商的轻视，和业主签订合同时忽视了业主各种不平等条款，掉入业主陷阱，和分包商签订合同时未严格规范分包商的权利义务，被分包商抓住漏洞，导致实际施工时前有业主索赔、后有分包商索赔，双重夹击，疲于应对。

5.外部环境问题，作为举国瞩目的大型项目，F国各部门、各组织检查巡视络绎不绝，实际造成了对项目执行的干扰；F国当地工人懒散狡诈，加上各式各样的工会组织的支持，动不动就罢工，扰乱施工进度。

作者指出，国际项目履约，关键在于制度标准的设定和优化，正如欧美企业，有着完善的制度体系和职责划分，每个员工只需按照制度和职责描述的工作范围和内容，踏实做好本职工作，就可以推动整个项目稳步前进，即便是刚大学毕业的工程师，对照着手里的工作清单，也能达到专业级水准。对于“走出去”的中国企业而言，也许不缺各类管理制度办法，甚至比欧美企业的管理制度多得多，但大多是应付上级检查而做，不满足现场工作实际需求，出了问题责任也落实不到个人，不是谁提出谁负责，就是互相推诿。

因此这些管理制度终究要落到实处，编写的人更关键，头脑清晰且实际经验丰富，善于总结经验教训，关注管理制度标准的调整优化，对创新方案的实施效果保持观察。领导岗位应由编写出管理制度的人担任，培养自己的团队，将这些制度和标准实施、传承下去，然后员工照章办事、各司其职就顺畅了。

前期合同管理与国际项目履约也密不可分，项目履约受挫一方面是执行的问题，另一方面就是合同不平等条款的问题，适用什么标准、执行什么程序、安排哪些付款节点、什么情况索赔等须一一落实。不是简单地参考FIDIC模板就够了，业主不一定按FIDIC来，而是要形成自己的合同模块化管理，哪个模块包含哪些合同要点、哪些可能的合同陷阱、索赔漏洞，如管理制度一样细化、深化，才能让负责商务管理的员工快速上手，应对不同项目、不同业主的合同条件，专业处理国际高端项目大量、复杂的各类合同，亮化潜在风险，为合同履约提供支持环境。