“334”工程（“三基三全四化”）是中交集团推进科学管理，提升管理品质的重点工作部署，以重基层，强基础，苦练基本功；全面预算、全成本核算、全面绩效考核；专业化、标准化、数字化、精细化的思路，推动企业提质增效，固本强基。加强项目全经营周期管理是我局贯彻落实“334”工程的具体举措，是迈向“升级版二公局”的有效切入点。特推出“推进项目全经营周期管理，深入落实‘334’工程”专栏，分享管理经验及一线实践案例，进一步促进全局贯彻集团管理理念，推进“334”工程落实落地。

海外项目标前策划的三个要点和九项措施

深度开展标前策划，推进标前策划和标后策划的融合，是落实项目全经营周期管理要求的关键之一。

标前策划是提升中标率，提升中标质量的关键，标后策划是确保项目顺利实施，提升项目经营质效的关键。

标前策划是通过对投标文件的仔细研究及施工环境、技术装备的调研确定项目预期目标，标后策划是对标前策划的目标进行再次确认及调整，并且制定具体的措施确保完成策划制定的目标。

从标前策划到标后策划，策划的深度逐步加深细化，从以满足投标为主转向以实际生产经营为主，但从项目全经营周期来理解，两者根本目的是一致的，均是要促进企业效益提升，而且两者紧密联系、互为必要条件，标前策划是标后策划的基础，标后策划是标前策划实现的必须途径。

相对于国内项目而言，海外项目的标前策划不仅难度更大，而且更有其特殊性和复杂性，做好标前策划对海外项目具有极其重要的意义。

01、关注三个要点，打好标前策划基础

1.基本功扎实的标前策划团队是关键。

要完成高质量的标前策划，首先要建立基本功扎实的标前策划团队。笔者作为一名技术人员参与了几个海外项目的投标，对这方面深有体会。首先国外项目招标文件量大，而且非常严密，必须有专业的团队进行深入的研究，并对每个条款作出响应，同时要考虑各个条款对成本的影响。另一方面国外投标前期对设计以及体系文件的标准要求高，通常需要聘请专业的咨工进行这些文件的准备。因此标前策划的团队配置要专业化、且基本功扎实。同时，对同一类项目最好有固定的策划人员，而且需要在咨工方面有一定的投入。

2.基本工作要做到位。

项目前期的市场调研、材料价格、分包价格等基本的信息要调查清楚。市场调研主要方式是实地考察，材料及分包价格需要通过发询价函获得。主要的分包商需要进行面谈磋商，还要进行分包商的考察，确定其是否能达到我方的要求。这些基本工作主要目的是确保获得数据的准确性，把投标成本做扎实。

3.技术方案要具有竞争优势。

技术团队需要通过研究技术要求，突出“专业化、标准化、数字化、精细化”制定技术先进、经济性最好的技术方案。

02、落实九项措施，做实做深标前策划

海外项目标前策划一般是在业主发出招标文件后或者我方已经获得确实可靠的消息后开始。标前策划主要的工作要做扎实。

1.突出项目跟踪，强化和平台公司的对接。

海外项目的投标跟踪一方面是通过自己收集项目信息进行开发，另一方面要依靠平台公司进行项目的跟踪，目前依靠平台公司是主要的方式。比如马来西亚主要的两个平台公司为中交马来西亚公司及中国港湾南太区域中心。因此，项目投标跟踪主要是对接平台公司，尽早获取项目基础信息，与平台公司进行必要、有效的沟通，并进行立项，对项目标前整体运作思路和落地方案进行初步策划。要争取第一时间获取信息并参与到项目的开发当中为后期的投标及获得较大的份额争得主动权。

2.做细市场调研，获取价格数据。

该部分工作主要包括施工现场考察及分包商的调研，两者目的都是获取准确的价格数据。施工现场考察应考察项目所在地的地质地貌、水文环境、材料调查、劳务调研、征地拆迁情况、涉铁涉跨、水电网来源、进出场便道便桥情况等内容。同时，对项目的材料市场趋势应有一定的研判分析。分包商调研应掌握当地建筑行业主要的分包商，确定潜在的分包协作队伍，了解中资企业在当地项目的情况，平台公司驻外机构情况，如果有机会应尽量联系中资企业在当地项目进行适当的交流获取更为详细的资料。同时应了解清楚当地税务、保险方面的政策和相关法律。市场调研应尽可能做实做深，并形成《标前现场考察报告》。

就目前经验来看，获取分包商的分包价格在一些国家存在一定难度。例如新加坡的轨道建设市场，当地有实力的分包商较少，但是在投标阶段参与的国际公司是当地公司的数倍。而新加坡业主倾向于国际性大公司作为总包，大部分工作由当地分包商实施，以带动就业。因此在投标阶段会出现分包选总包的现象。因此在接到分包报价后要综合分析该价格的合理性。

3.优化资源设备投入。

策划应当对项目整体进行施工单元划分；明确初步的生产组织模式、劳务分包模式、基本确定分包商。有确定的拟投入的管理人员数量、作业队数量、关键设备数量，以及周转性材料数量及测算资料。根据技术方案进行不断优化。

4.完成项目大临设施布置设计。

海外项目要求在投标文件中明确大临设施的布局设计，因此在项目投标阶段就应完成大临设施的布局设计，这样大临设施的设计及费用也可以基本确定。

5.进度管理专业化。

海外项目进度管理突出专业化，要求必须有专业的进度工程师通过P6软件准备项目进度文件。同时要求该文件包含资源及资金曲线，在计划中需确定主要工序、关键线路、施工进度节点目标，明确总体工期计划和关键线路工程的节点工期或里程碑时间节点，明确劳动力、设备、物资、资金等资源配置计划。同时提交进度报告，详细分析项目的整体进度计划。

6.强化施工方案的创新。

海外项目对技术方案的评定较为严格，在发达国家尤其关注施工方案在机械化程度的提升上是否有创新。

7.识别把控项目风险。

海外项目要根据国别进行详细的风险识别，标前策划的风险识别主要包括重难点工程技术风险、资金风险、安全风险、经营风险、业主管理风险、合同条款风险等，并需制定相应的管控方案和措施。现金流较差需要融资的项目，应编制可行的融资或资金筹措方案。海外项目还需做好税务筹划、外账策划、工资发放方案、个税社保缴纳方案。

8.做实投标预算。

根据招标文件、现场考察报告、价格信息、施工组织方案、工程量清单复核情况等，采用与项目匹配的计价依据编制投标预算，确保投标预算的准确性。

9.选定报价策略。

研究分析竞争对手的情况，制定报价方案。策划小组通过重点分析项目的成本控制点及项目创效点，确定不平衡报价方案，为后期项目好的现金流及盈利做好铺垫。

03、评价分析，提升策划质量

在标前策划做实做深的基础上，标后策划更多的是对标前策划目标的确认，并制定有效的落实措施。

对标前策划的评价和分析不能孤立地进行，而应该以标后策划、标后预算为基础，一方面有利于提升标后策划和标后预算的质量，深入落实项目全经营周期管理理念，另一方面，也有利于从项目实施层面查找标前策划存在的不足，总结经验和教训，不断提高标前策划能力。

对标前策划的质量评定应以效益为主线，在项目标后预算下达后，对标前成本与标后预算进行对比，初步评价标前成本的准确性；标前策划与项目策划进行对照分析，初步评价标前策划的合理性。根据局相关要求，对标前成本利润率与标后预算切块率差值超出合理范围的，需进行标前成本与标后预算核对工作，找出差异并形成差异分析报告。