项目实施阶段是项目生命周期中工作量最大，耗时最长，费用消耗最多的一个阶段，也是项目经理和所有项目团队成员投入精力最多的一个阶段。在这个阶段，项目管理者的主要工作任务就是保证项目的各项工作能够按照项目规划阶段制定的项目计划去执行，顺利完成项目目标，让利益相关者满意。

那么在项目实施阶段，又有哪些常用的工具方法呢，跟笔者一起来看看吧：

1、鱼骨图分析法

鱼骨图分析法也叫因果图分析法，是1953年由日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，因其形状很像鱼骨，也常被称为“鱼骨图”。

鱼骨图有三种常见的类型，一种是整理问题型的鱼骨图，各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系。第二类是原因型的鱼骨图，鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写；第三类是对策型，鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。

在项目管理领域，使用鱼骨图分析法可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因，鱼骨图是解决问题的有效方法。鱼骨图分析法让项目团队在遇到问题时，能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点，有助于项目团队努力攻克复杂难题。通过辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因，分析导致问题的各原因之间的相互关系，进而采取有效的补救措施，采取正确行动，搞定项目实施过程中的难题。

鱼骨图分析法在项目管理中的应用案例

2、挣得值法

挣得值法，又称挣值分析法、赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在项目实施控制过程中使用较多的一种方法。挣得值管理（ EVM）综合考虑项目范围、成本与进度指标，评估与测量项目绩效和进展，挣得值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值管理的原理适用于任何行业的任何项目。

1967年美国国防部(DOD)开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣得值法有3个关键指标 ：

  • BCWS：计划工作量的预算费用

  • ACWP：已完成工作量的实际费用

  • BCWP：已完成工作量的预算费用

通过挣得值法的三个关键指标，产生了挣得值方法的四个评价指标：进度偏差SV、费用偏差CV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI

（1）进度偏差SV(Scheduled Variance)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：进度偏差SV=已完工作预算费用(BCWP)－计划工作预算费用(BCWS)

当SV﹤0时，即表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；

当SV﹥0时，即表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

若SV=0时，表明进度计划执行。

（2）费用偏差CV(Cost Variance)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：费用偏差CV=已完工作预算费用(BCWP)－已完工作实际费用(ACWP)

当CV﹤0时，即表示项目运行超出预算费用；

当CV﹥0时，表示项目运行节支，实际费用没超出预算费用。

若CV=0时，表示项目计划执行。

（3）费用绩效指数CPI (Cost Performed Index)：CPI是指挣得值与实际费用值之比，计算公式为：费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)

当CPI﹤1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；

当CPI﹥1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

当CPI = 1时，表明项目费用计划进行。

（4）进度绩效指数SPI(Schedule Performed Index)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，计算公式为：进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)

当SPI﹤1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；

当SPI﹥1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

当SPI＝1 时，表示实际进度等于计划进度。

费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依次采取一定措施，指定或调整费用支出计划和资金筹措计划。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

在项目的费用、进度综合控制中引入挣得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入挣得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

因此，在项目实施过程中，使用挣得值法可以对项目的进度和费用进行综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。通过挣值分析法不仅可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段；同时，挣值法的另一个重要价值是可以按照项目当前情况，估计项目结束时所需费用。

3、项目变更管理

项目实施过程中，经常会因为各种各样的原因导致项目实际不能完全按照项目计划来执行，项目常见的变更因多种变化而存在，其形式也多种多样，但主要的有以下几种:项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、项目合同变更、项目人力资源的变更等

项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。

项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。它包括以下主要内容:

(1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。

(2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。

(3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。

对于项目变更控制基本要求是要求项目团队要谨慎对待变更，原则上尽量杜绝“事后变更”，带着方案找相关方协商变更，带着变更后的项目计划和措施申请变更。