从德建国际业务的基本情况、发展阶段、主要模式、工程案例和主要体会五个方面做一下介绍，希望大家有所启发和收获。

国际业务基本情况

德建集团成立于1953年，已经有66年的历史，是房建特级企业，总部在山东德州，技术管理人员3000多人，主营业务是建筑施工、勘察设计、金融投资、国际工程和贸易、建筑工业化等五大板块。国内的市场主要集中在京、津、冀、鲁四个省份，在新疆、江西、湖北、陕西、内蒙古等地也有部分项目。

德建集团从2003年开始走出去，经过16年的探索和努力，目前主要市场有：非洲地区的苏丹、南苏丹、安哥拉、赞比亚、阿尔及利亚、坦桑尼亚、津巴布韦、纳米比亚、加纳、莫桑比克，欧洲地区的罗马尼亚、西班牙、塞浦路斯，拉美地区的特立尼达和多巴哥等，总计10多个国家，在手的合同额约15亿美元。国际业务的营收占到企业总收入的五分之一，利润超过集团总利润的三分之一，特别是国际业务拖欠款比较少，给集团贡献的现金流举足轻重。德建集团连续三年入选全球最大250家国际承包商榜单，并带动了一批本地企业走出去，形成了一定的社会效应。

主要发展阶段

（1）探索期（2003年—2004年）。德建集团派出项目部到中东地区的沙特、阿联酋施工了两个项目，发现中东地区的市场不适合德建。这次外出施工虽然没有盈利，但是锻炼了队伍、积累了经验。

（2）成长期（2005年—2010年）。2005年，我通过苏丹朋友的介绍，在苏丹住了60多天，详细考察了解当地市场，然后派驻了一个2、3人的小团队在苏丹扎根，先后顺利施工了几个项目，赢得了品牌信誉，后来又逐步扩展到安哥拉、刚果（布）等国家。这段时期，国际业务的运营主体是集团派出分公司的一个项目公司。

（3）扩张期：（2010年—2015年）。到2010年，国外管理人员接近50人，国际市场和业务比较稳定，开始进入扩张期，集团把项目公司升格为集团直管的国际工程分公司。又经过5年的发展，也就是到2015年的时候，国际公司管理人员已经超过100人，有6个国别市场，在施工总承包方面具备了丰富的实践经验。

（4）成熟期（2015年至今），随着国际业务规模扩大和产业多元化，集团2015年组建了国际事业部，成立了山东德建国际经济技术合作有限公司和山东德创投资管理有限公司两个法人单位。其中，德建国际主要负责非洲和拉美市场，德创投资主要负责中东欧市场。这个时期，集团国际业务的市场布局较广、团队基本成熟、制度比较完善、机制比较灵活，具备了较好的国内外资源，进入了业务成熟期。

主要做法

我们国家提出的“一带一路”倡议，倡导“和平合作、开放包括、互利共赢、互学互鉴”的理念，把“政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通”作为五大重点，打造利益、责任和命运共同体，为我国企业“走出去”提供了根本遵循。

德建集团在走出去的过程中围绕如何从“走出去”到“走进去”、从“走进去”到“走上去”、从“走上去”到“融进去”、从“融进去”到“可持续”等一系列根本问题，不断积累经验，逐步形成了走出去的德建模式：主要包括经营格局、管理机制、团队建设、资源管理、风险管控和属地化管理等六个方面。

（一）经营格局

随着国际业务的探索，德建集团着力构建大海外格局：

一是，坚定不移走出去。15年前，德建集团总体规模还不到10个亿的时候，集团董事会就把开拓国际市场上升为集团战略，立即在公司上下组织了“解放思想、突破瓶颈 迎接挑战、加快外向发展”大讨论活动，这个活动持续了接近一年的时间，通过深入总结走出去的经验教训、反复的沟通、交流，派出主要管理骨干外出参观、开阔视野，统一了大家走出去的认识，坚定了大家走出去的信念。星星还是那颗星星、月亮还是那个月亮，人还是那些人，但是大家都已经认识到“借船出海、抱团合作、融入当地、深耕细作”才能真正走出去，也只有在走出去中有所作为，德建集团才能大有作为。

二是，多元产业走出去。

德建集团的传统优势是房建业务。在走出去的最初阶段，我们主要业务集中在房屋建筑，对道路、桥梁、市政设施以及新能源等业务不太敢尝试。近些年我们认识到：中国的建筑企业走出去必须以工程承包为基础和主业，但是应当充分发挥我国的资源和技术优势，充分结合和满足不同国家的发展需求，推动所在国经济社会发展。

我们近些年来一直在强调，在走出去过程中，德建集团既是具体操作者，也是资源整合者；德建不同国别的海外公司，是经济技术合作公司而不是单纯的工程公司，要求他们积极拓展上下游相关的产业。目前，国际业务已初步形成国际工程承包、新能源项目、进出口贸易、劳务输出、商业地产开发五大板块。

比如：我们坦桑尼亚与韩国公司合作，承建了50公里公路项目；根据非洲电力不足、工业落后的情况策划实施了太阳能光伏项目；结合非洲农业、畜牧业落后的情况，借助集团参股生物医药企业的便利条件，推广家畜疫苗项目等；在赞比亚购置了2公顷土地投资建设德建建材工业园；在苏丹购买2550平方米土地投资建设了门窗厂和砼外加剂厂；在阿尔及利亚租赁了7000平方米土地，投资建设办公基地和建材厂；在莫桑比克筹划购买10公顷土地用于商业地产开发，在罗马尼亚、西班牙、塞浦路斯等欧洲国家投资了多个房地产项目。

三是，多区域布局走出去。经过15年左右的努力探索，德建国际业务已经形成了非洲市场+南美市场+东欧市场等三大区域共同发展的格局，不同区域都有1-2个作为核心市场的国家，做到了“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，增加了回旋的余地和抗风险能力，避免了单一国家、单一区域波动对国际业务的影响。

四是，多种方式走出去。一是施工总承包。从当地政府或者个人投资者手里承揽现汇项目，由于非洲国家财政状况一般，这种项目越来越少。二是工程总承包。通过给外国政府讲故事，帮助他们策划设计民生项目，然后帮助其落实融资，开展工程项目建设，目前最成功的是太阳能光伏项目。三是抱团合作，德建在很多国别市场与中国建筑、中国能建、中国电建、中国中铁、中国核建、深圳华为包括韩国公司的海外公司都有项目在合作，有时候是做大企业的分包，有的时候组成联合体共同投标，通过借船出海、抱团合作、优势互补，共同走出去。四是投资拉动。在中东欧主要是以房地产投资撬动市场，同时在非洲多个国家也购置了土地建设工厂或进行房地产开发，以此推动国际业务的拓展。

（二）管理机制

总体原则是，海外优先战略，人才、资源、政策优先向国际业务倾斜。

管理体制上，及时变化调整。德建对国际业务的组织管理并不是一步到位的，先是由管理最好的分公司派出项目公司，后来逐步变为集团的二级海外公司，再后来又成立事业部和两个独立法人单位来管理。集团只对德建国际和德创投资两个主体进行管理，两个主体分别对下属的国别公司进行具体的业务管理。

集团对德建国际和德创投资的管理：主要是经营目标管理，另外就是重大项目决策、重要人事任免、财务管理、审计监督等等，最大限度的放权给两个经营主体，让他们去管理海外的国别公司，让专业的团队来做专业的事，让听得见炮声的人呼唤炮火。

德建国际和德创投资对下属国别公司的管理方式主要采取下沉管理的方式，所有在分公司总部工作的人员每年都要到海外项目现场进行管理。同时，注重标准化管理，2016年，我们与攀成德合作进行企业标准化建设时，把国际业务纳入标准化制度，先后形成了《行政综合管理手册》《经营管理手册》《履约管理手册》《财务管理手册》《劳务管理手册》《贸易管理手册》等6本标准化手册，让所有的管理都纳入标准化制度。

（三）专业团队

德建集团一直坚持“五湖四海、任人唯贤、德才兼备、以德为先”的用人原则，2015年与攀成德合作进行人力资源管理专题策划，围绕组织体系建设、薪酬绩效制度、职业发展通道建设等内容进行了创新改革，使“人员能进能出 干部能上能下 收入能增能减”在公司成为常态。

在国际业务管理团队建设上，我们建立了适应国外特点的、更加灵活的薪酬机制（部分在国外工作的同志们总收入要超过集团的中层干部，甚至超过大多数集团高管），完善亲情化的后勤保障机制，使国际业务团队越来越稳定、成熟和具有战斗力。

干部率先垂范。要求员工做到的，干部首先做到。如果国外发生动乱、严重的社会治安问题，每个国别市场的负责人都陪伴职工在一起；负责人可以按制度休假，但是春节、中秋节，两个节日，必须和职工在国外一起过节。管理人员和外派劳务人员食、宿统一管理、统一标准，不允许管理人员搞特殊，更严禁国别负责人搞特殊。

集团让国外工作的同志们除了享受职工节日礼品和补贴以外，另外做到了四送：送感恩，每年春节、重阳节为职工父母发放慰问金及慰问信、组织聚餐。送教育：每年组织职工子女参加夏令营、特长班或报销教育经费等，为职工子女提供教育补贴。送健康：每年组织职工及配偶进行秋季体检活动。送关怀:每年为职工提供旅游补贴（要求带家属）；定期走访探望境外工作的职工父母，尽力帮助他们解决所有的后顾之忧。

目前，集团从事国际业务的管理人员300多人，长期合作的中国和外籍技术工人1000多人。10多年来，国外工程公司部室经理、项目经理以上人员没有一人跳槽离职，有的已连续在国外工作超过10年。文化的融合、团队的稳定成为德建走出去可持续发展的重要保障。

（四）资源管理

一是市场资源，德建国际在北京设立了办事处，常年在北京工作，对接驻外使领馆、对外承包商会和央企，为开拓海外市场提供便利。德建践行的信誉和实力积累的老业主、老合作方也成为集团的重要资源。

二是为便于劳务资源的整理，我们成立了德瑞国际，专门负责劳务输出，每年外派劳务近1000人，满足德建海外业务需要的同时，还为外部单位搞好服务。

三是方便机械设备和各项物资的进出口，成立了百邦贸易公司，目前也做成了本地规模最大的进出口公司。德建集团还探索出了贸易先行、贸易收尾的运营模式。首先是贸易先行，进出口贸易相对工程施工，前期投入非常小，我们到目标市场立足，先设立一个门店，经营小型施工与农业机械业务，边经营边了解市场、拓展资源、寻找项目；其次贸易收尾，如果承接的项目资金不到位，就换成木材、羊毛、红酒等当地资源，发回国内销售。

（五）风险防控

国际市场舞台广阔但风险也比国内大得多。德建开拓国际业务坚持精耕细作的原则，而不是一味追求开拓数量，坚持做好前期调研，保持国际业务发展的最佳状态

首先在人员安全上，针对每个国家的实际情况划定风险级别，要求每个海外工程公司都成立风险应急组织、制订应急预案，提前联系好当地的医疗资源，包括直升机专机的应急交通工具，包括每个管理人员手机里都存有当地使领馆的紧急联系电话，都有编辑好随时能够发出的急救短信等等。

在经济风险方面，针对当前比较突出的汇率风险，集团重视加强合同管理，避免重大经济损失。依靠良好的风险管理，集团成功应对了南苏丹国家战乱，并有效减少了非洲国家汇率贬值造成的汇兑损失。

（六）属地化管理

属地化经营是企业国际化程度的重要标志，也是企业克服市场壁垒、文化壁垒和信任障碍，在国际竞争中决胜的要素。企业只有在当地政府和民众眼中树立了良好的形象，为当地社会所接纳，才能走上稳固、长远的发展之路。

德建集团坚持融合、融入、创新，大力推动属地化，让当地政府和百姓真心欢迎德建、信赖德建、帮助德建。一是，尽量为当地创造就业。德建海外市场当地管理人员比例占到30%，劳务工人方面有的国家达到90%。二是和当地企业成立合资公司，利用对方的资源开拓市场，实现长期利益的双赢。三是，开展各类公益慈善活动，每年督促国外工程公司向当地学校、孤儿院等进行捐助，帮助当地修缮道路、提供清洁的饮用水等，把这项工作列入对国外工程公司的年度考核，这方面的投入每年都不下100万元。但是收获大于付出，当地政府和人民真心接纳中国企业、接纳中国人，为我们在外地发展提供了很多无形的帮助。

代表项目案例

（一）苏丹国家俱乐部项目，这是与苏丹政府长期合作的代表项目。项目业主方是苏丹安全部，单体建筑面积超过50000平方米，总造价1.03亿美元，目前基本竣工。项目的施工质量、装修标准等比国内的项目都好，有条件申报境外鲁班奖。德建集团已经与苏丹安全部保持了10年的合作承建了苏丹国家安全局信息科技大厦、内政部议会厅、国家公园办公楼等一批政府项目。

（二）赞比亚太阳能磨坊项目。这是一个F+EPC总承包项目。该项目在赞比亚农村建设1683座太阳能磨坊，该项目采用中国标准，由德建集团规划设计、施工建设和后期调试运营、人员培训等，并帮助协调落实项目资金。该项目被列为赞比亚伦古总统1号令项目，成功改变了当地手工加工玉米面的现状，价格比用电磨面便宜一半，被中国对外承包商会评为履行社会责任优秀案例、被博鳌亚洲论坛写入2019年度的《绿色发展报告》。

（三）阿尔及利亚政府保障房项目。这是与央企合作的代表项目。项目总包单位是中国建筑阿尔及利亚公司，从5年前承建其海外项目以来，我们连续合作了三期、约50万平方米的保障房项目，德建集团在与中建合作的30多家队伍考评中一直排在前列。

（四）罗马尼亚酒店公寓等系列开发项目。这是投资带动施工的项目，项目位于罗马尼亚最大港口康斯坦察省。项目规划总建筑面积15000平方米。项目虽然规模很小，但是为德建扩大中东欧市场积累了经验，我们在东欧市场已经3年的时间，同时在建设、在开发项目3个，储备项目4个。我们有信心通过10年的努力，打造出像非洲一样成熟的市场。

主要体会

1、一个企业的成败、走出去的成败，最重要是执行力而不是战略，而执行力的根本在于文化。这种文化是企业的基因，是其他企业无法复制的，需要长期积累、需要正向激励、需要干部垂范，需要企业上下有干事的激情，有满满的正能量。这是走出去的根本前提。

2、人是第一位的因素，决定着海外业务的成败。外出施工首要打造一支能征善战的团队。人才的培养使用需要经验的积累和时间的验证，不能一蹴而就。德建打造这个团队用了15年，而且今后仍然把团队打造作为首要工作。

3、要循序渐进，把走出去当作一种长期战略，要始终做到人才—资金—管理相匹配，前期要包容、要允许团队不挣钱甚至亏损，进入发展阶段后要及时的跟进调整组织架构和机制，久久为功才能有所作为。

4、民营企业要从自己的资源和特点出发，选择适合自己的市场。实践证明，中小民营不太适于去建筑业特别发达的国家和地区。

5、借助与央企、大企的合作，是民营建筑企业走出去一条捷径。央企、国企具有天然的政治优势、资源优势、人才优势，尤其是融资方面的便利条件，这是地方企业、民营企业无法比拟的，当然民企自身的特点也是其他企业多不具备的。我们要认清形势、找准差距、发挥优势，借船出海、抱团发展是一条捷径。

走出去海阔天空，走出去大有作为。审视德建的国际业务发展，还有很多短板需要去弥补，还有很多缺点需要通过长期的努力去克服。我们期待与同行加强交流合作，共同进步。