中国能建：用好人才“第一资源”

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我们常说，企业的竞争本质上是人才的竞争。人才是企业的第一资源，是企业发展的源头活水，没有人的能动性和创造性，任何发展与创新都无从谈起。作为企业经营者要投入更多的精力去思考人的问题，去开展人才布局，去推动人才活力释放，这是企业实现高质量发展的关键。

与新入职员工见面会

01 要从战略高度认识第一资源价值

许多企业经营者都有一种潜意识，那就是市场、装备、项目、资金这种“硬资源”，看得见、摸得着，容易衡量、更受重视。而对于人才这种“软资源”，往往认为虽然重要，但并不急迫，导致“人才强企”总是停留在口头上和纸面上。

正是由于这种观念，造成一些本来就人才匮乏的建筑企业，进一步陷入“人才流失-管理滑坡-市场萎缩-效益下滑-人才流失”的恶性循环。而这种循环一旦形成，将会严重打击员工士气，降低发展信心，进而对企业未来发展造成长期不利影响。

需要认识到，建筑企业作为传统行业，我们有的技术别人有，我们有的设备别人也有，那么我们的优势是什么？唯有人才，尤其是企业发展过程中在自己土壤中培育起来的人才具有鲜明的不可复制性，才是企业竞争的法宝。

因此，必须牢固树立“第一资源”理念，用现代企业家的胸怀和视野，用未来三年、五年乃至十年的战略眼光，去规划和落实人才的选、用、育、留方略。非如此，就无法形成人才辈出局面，满足企业发展所需，也无法构建以人才为根本的企业核心竞争力。

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02 要构建近者悦、远者来的人才生态环境

企业如同一个小社会，这个小社会能否为各类人才提供成长进步的平台，提供施展本领的舞台，提供干事创业的氛围，形成近者悦远者来的人才生态环境，是“第一资源”能否充分发挥价值的关键。

（一）围绕“六个优化”开展人才建设

一是优总量。根据企业总体战略，针对各项业务的价值贡献合理确定不同专业人才需求，做好总量规划，使各类人才总量既能满足需求，又避免背上人员过多包袱。

二是优素质。开展素质提升工程，针对不同层级、不同业务、不同职责岗位，建立具有可操作性的能力素质模型，制定现有人才素质提升计划，持之以恒推动实施。

三是优路径。结合企业行业特点，构建职业发展体系，形成向上流动的通道，让不同专业、不同岗位的人才都能看到职业发展的目标和希望，而不是削尖脑袋争夺有限的管理岗位，造成低效的内卷化竞争。

四是优结构。通过“发掘一批、转型一批、引进一批、共享一批”的“四个一批”举措，对人才结构不断优化，尤其要充实基层力量，让更多人才聚集到能创造价值的领域。

五是优效能。按照战略、问题、市场、价值和高目标“五大导向”，调整优化规章制度、工作流程、管理手段，对标一流企业，以人均营收、人均利润为重点制定效能优化目标，提高人才价值创造能力。

六是优作风。持之以恒开展作风建设，运用制度性手段，倡导“真抓实干、马上就办”“只为成功找办法，不为失败找借口”等良好作风，打造有血性、敢拼搏、能吃苦的人才队伍。

（二）不拘一格选人用人

古语说：“人材者，求之则愈出，置之则愈匮”。对于人才，越求贤若渴就会越来越多，越弃之不用就会越来越少。因此对于人才，关键在用。

一是把人用在对的位置上。每个人作为个体，专业、经历、个性、作风各有不同，适合的岗位和责任也各有不同，搞技术的不一定擅长搞管理，做销售的不一定擅长做行政，只有做到人岗匹配、人岗相适，才能最大限度发挥人才价值。

二是敢于给人才压担子。目前建筑企业普遍人才缺乏，如果按照人才成长的一般规律，按部就班培养使用，那就远远跟不上企业发展所需。因此，作为企业的经营者、企业的组织部门，要建立超常规的人才培养、选拔、使用机制，要敢于给各类人才尤其年轻人才压担子，以赛马代替相马，在实战中边使用、边考察、边培养，加快人才成长速度。

三是多措并举，加强人才培育。开展员工职业生涯规划，利用导师制、师带徒等手段，重点加快优秀青年人才的培养。同时保持一定比例干部职工的轮岗交流，既有利于复合型人才的培养，也有利于形成鲶鱼效应，激发整个团队的工作激情。

四是大力推动以事业留人、以待遇留人、以感情留人的机制。首先，培养使用到位，铺就安业之路。要搭好干事业的平台，注重培训提能，畅通成长空间，让人才干有所成、业有所成，让他们干事创业的激情更足；其次，经济保障到位，筑牢安身之本。要在基本待遇上充分体现人才价值、在福利补贴上充分展现特殊关怀，让人才有安身立命之本、干事创业之基；最后，关心关爱到位，打造安心之境。要打造家文化，在关心关爱上想办法，努力营造好的工作生活环境，减轻职工因远离家乡、远离亲人、远离熟悉的环境造成的孤独感。总之，让人才安生、安心、安业才能留人。

（三）健全人才评价激励机制

对于人才评价既要有显性标准，比如学历、资历、职称、执业资格等，也要有隐性标准，比如专业水平、业务能力以及责任感、事业心、忠诚度等。企业要科学建立一套适用的人才评价标准，利用多种工具手段，多维度进行人才的考察考核，要尽可能使评价结果公平、合理，让各类人才对评价机制信赖、信服。

对于人才激励，要坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，按照“多、快、好、省”四劳多得原则，构建以价值创造为导向的全员绩效管理体系。要针对不同用工类型、不同专业岗位、不同层次和不同类型人才，建立不同的目标激励，把个人目标与企业目标紧密挂钩，使目标既有挑战性，又有可达性。同时，严格考核兑现，合理拉开同级别同岗位收入差距，有效发挥绩效考核“指挥棒”作用。形成“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环。

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03 要建设企业软实力凝聚人心

软实力是企业实力的重要组成部分,它是一种看不见的吸引力,对企业引才、留才、用才发挥着正向作用。培育企业软实力可以从以下三个方面着手：

一是要把党建工作成效转化为企业发展活力和竞争实力。要有谋划，一年同时干多少工程项目，什么样类型的项目要配置什么样的班子，配备多少党员，每年准备发展多少党员，都要提前进行预判和谋划。要有抓手，围绕生产经营创新工作载体、搭建活动平台，努力做到两手抓、两促进，在项目层面实现党建工作与生产经营的深度融合。要重实效，避免基层党建党务化，在对基层组织的考核上，着重看项目的经营成果、人才的培养成效、团队的战斗作风等。

二是要培育优秀的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是支撑企业发展的基础。培育优秀的企业文化可以彰显出企业独具特色的底蕴，塑造核心价值理念。作为企业经营者要深入思考、慎重判断企业的使命、价值观、发展定位、目标愿景、经营理念等重大战略性问题，打牢企业文化形成的基础。在此基础上，要充分研究、讨论、提炼具有企业特色的文化成果。这个范围可以扩大到企业各级员工，甚至合作伙伴、咨询机构，讨论越充分，形成的文化成果越具有企业的个性特征。

三是推进组织行为的标准化。优秀企业文化要想得以传承，除了耳濡目染、言传身教外，很重要的一点就是要使组织行为标准化。企业的市场营销行为、项目管理行为甚至待人接物行为等一切组织行为都要尽可能标准化，这样不仅可以保证个人在组织中拥有明确的方向和工作方法，还能快速提升企业的组织力。