EPC工程总承包中的分包商管理

在EPC整个项目的实施过程中,往往会有多家分包商、设备制造商、材料供应商和其他专业商共同协作,分包合同数量庞大。因此,对分包商的科学、有效管理是EPC项目成功的基础。

第一节专业分包商管理的现状

一、工程分包及分包模式

1.工程分包

分包是相对于总承包而言的,是指总包商将工程中的一项或若干项具体工程的实施交给其他公司,通过另一个合同关系在自己的管理下由其他公司来实施。实施分包工作的承包商称为“分包商”。在这种情况下,直接与业主签订合同的承包商称为“总承包商”,该合同则称为“主合同”或“总合同”。总承包商与分包商之间签署的合同称“分包合同”。工程分包中,除了业主、工程师、总承包商和分包商之间的相互关系外,还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。

采用总分包模式的工程项目,一般都比较复杂,有众多的分包商参与项目的实施。总承包商的核心工作就是要组织、指导、协调、管理各分包商,监督分包商按照总包商制定的工程总进度计划来完成其工程和保证工程质量和安全,使整个项目的实施能够有序、高效地进行;与分包商订立严密的分包合同,促使项目有序推进。国际上比较成熟的分包合同条件有美国AIA(美国建筑师协会)合同条件和FIDIC合同条件(国际咨询工程师联合会)等。

与国外已形成的合理、成熟的分包体系相比，国内建筑业对工程分包管理还在不断的探索和成长阶段,至今还没有形成统一的工程分包合同条件。己颁布的《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《工程建设项目自行招标试行办法》(国家发展计划委员会颁布)等法律、法规对分包的行为具有较强的指导性意义,但从操作层面看还不具备严格的针对性。针对分包管理的专项法规,已经颁布的有《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法)(建设部颁布,2004年4月1日起施行)。对于公路、铁路、水电等行业的分包管理办法还没有出台。在国家宏观调控的政策层面看,2001年我国进行了新一轮的建筑业企业重组就位,目标就是对建筑业组织结构进行优化调整,形成总承包、专业承包、劳务分包3个层次的金字塔型结构。2001年起,在我国新一轮的建筑业企业资质重组就位中,就已经按这一目标设立了相应的施工企业资质等级。

2.分包模式

在工程项目的实施中承包商要管理业主指定的分包商和自己选定的分包商两类分包商。总承包商选择分包商通常有两种方式:一种是总承包商在工程投标前,就找好自己的分包伙伴,根据招标文件,委托分包商提出分包工程报价。经协商达成合作意向后,总承包商将各分包商的相关报价和自己的工作进行综合汇总,编制成项目承包投标报价表。一旦总承包商中标取得承包合同,双方再根据事先的协商意向和条件,在承包合同条件的指导和约束下,签订分包合同。另一种是总承包商自行参加投标取得承包合同后,再根据自身技术设备人员等条件具体划分分包范围,公开招标选择分包商。实践中较多采用选择成功合作经历的分包商进行议标,通常邀请两家以上的分包商提出分包报价,经过价格、能力、信誉等条件综合比较,择优选用,最后签订分包合同。

(l)指定分包

“指定分包商”是指招标条件中遵循业主或咨询工程师的指示总承包商雇用的分包商。根据定义,可以看出指定分包商同样是总承包商的分包商。按照国际贯例总承包商对所有分包商的行为或过错负责,而且,指定分包商一般是与总承包商签订合同。由于指定分包商的原因导致工程工期的延误,总承包商无权向业主申请延期。但是,总承包商可以按合同约定从指定分包商处获得补偿。

我国《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(中华人民共和国建设部令第124号)规定:建设单位不得直接指定分包工程承包人;任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。据此可以理解为当前在我国没有合法的业主指定分包。

(2)专业分包

专业工程分包是指工程的总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的企业完成的活动。

专业分包商的选择完全取决于总承包商。总承包商根据自身的技术、管理、资金等方面的能力,依据工程项目需要自由选择专业分包商。选择和管理分包商涉及到诸多方面,总承包商首先应该了解专业分包商市场的变化,对分包商的选择,总包商不但要考虑分包商报价水平的高低,而且还要考虑分包商以前的工作业绩(其以前分包工程的质量和口碑)、完成工作计划的能力和其项目经理管理团队的素质等。总承包商应当经常收集和积累有关分包商的资料,可通过从事相同领域工作的其他有信誉的承包商处获取资料。在当前中国的专业承包一般由分包商自有人员与劳务队组成项目施工团队,承担分包工程的全部工作,总承包商与分包商之间的结算以预算定额直接费为基数或按工程量清单报价,这是比较彻底的分包模式。

专业分包商弥补了总承包商在专业技术上能力不足的问题,因为将该专业工程的设计、采购和施工都交由签约者实施,同时使得总承包商对工程施工过程和工期的直接控制能力受到了弱化,如果不能对专业分包商进行有效、严格管理,由此引发的分包风险将远大于劳务分包。

(3)劳务分包

劳务分包是指工程总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。在技术比较简单、劳动密集型的工程项目中,一般将劳务分包商作为总承包商和专业分包商施工作业力量或人力资源配备的补充。

在中国劳务分包已经逐步从零散用工向成建制劳务队、专业劳务队过渡。国家建设部也相继出台了《建筑劳务基地化管理暂行办法》、《关于培育和管理建筑劳动力市场的指导意见》等一系列文件和规定,我国的劳务分包市场正日趋规范化。

但是,目前劳务分包体制仍然存在一些问题。其中最大的问题就是劳务成本控制困难和工程物资浪费严重。工程管理实践中劳务成本控制困难的原因在于分包商竭力减少应承担的作业内容,利用工序边界的模糊性来逃避应尽的义务,造成总承包商或专业分包商完成零星工作的“点工”费用增加。尤其是那些难以用计件工时计量的工作。至于工程物资浪费问题,在实际施工过程中也表现得十分突出,因为在这种分包模式下劳务分包不承担材料成本的压力,容易从自身的工作便利、省力出发,使用材料(主要是钢材、水泥、木材、模板等)不愿统筹搭配、损毁量大、对产品或半成品保护不力,周转材料的循环倒用也远远少于定额次数,这些情况都加大了总承包商或专业分包商的成本控制压力。

二、我国工程项目总分包体系下专业分包的现状

工程总分包模式是国际工程中普遍采用的一种承发包方式,也是我国建筑市场未来的主流承发包模式。我国的工程承包领域的总分包模式,已经历二十多年的发展，已初步建立起以总承包商牵头负责,专业分包分担专项(业)工程、劳务分包提供劳力的管理体系,其中专业分包市场也得到了长足的发展。

(1)自2001年7月1日起施行的《建筑业企业资质管理规定》(建设部第87号令)对建筑业企业资质重新进行了划分,并有相应的资质等级标准。通过资质划分管理使我国建筑市场能够逐步建立起一个层次分明、结构合理的总分包管理体系。根据《建筑业企业资质管理规定》,建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。三个序列的企业都有各自开展业务的市场空间。这祥做有利于大型建筑业企业向总承包方向发展,有利于中小型建筑业企业向“专、精、特”专业工程或劳务企业方向发展。获得专业承包资质的企业(专业分包单位),可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工,也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。这样做更有利于专业分包企业突出各自专业优势,发挥特长,谋求更广阔的生存空间和发展机遇。

(2)建筑工程项目的主体结构不得分包、禁止分包单位再分包。

这是一项具有国情特色的政策规定。1997年11月1日颁布,1998年3月1日施行的《建筑法》规定:“施工总承包的建筑工程主体结构的施工必须由总建筑企业自行完成。禁止分包单位将其承包的工程再分包。”

所谓主体结构,是指建筑物能够满足工程所要求的功能和性能,在合理使用期限内安全、耐久地承受内外各种作用的,由不同建筑材料制成的各种承重构件相互连成一定形状的组合体。由于工程的主体结构好比人的骨架和支撑,其内在质量(如钢筋强度)表现在隐蔽部位,在该部位最容易偷工减料、降低工程质量标准,且最不容易被发现,而建筑物的主体结构部分出现质量问题,就会留下极大的安全隐患。因此,法律强制规定工程的主体结构部位不得分包,必须由具有相应资质的承包人自行完成,这是为了确保工程质量而采取的制度措施。根据我国国情和建筑市场的实际情况,《建筑法》用“必须”或者“禁止”的表述对工程分包设定强制性规范,作出了一整套与国外完全不同的规定。

专业分包再分包是由分包商再次发包,甚至还有下级再分包。在香港和英国通常将一次分包称为一判,再次分包则称为二判,若还要分包相应有三判、四判等说法。分包再分包在建筑业发达国家很普遍,像美国、日本等建筑业发达国家,三、五个人注册一个公司,能完成分包工程的设计或施工中的一部分,主要就是靠分包工程再分包获得工程任务。而且很多情况下,再分包中还有下级分包。这就导致了他们的专业分工很细、分包市场报发达。虽然分包级数多,但是这种多级分包是在有序竞争的建筑市场中发生的,而且各级分包都是依靠自身的技术附加值而存在,这些分包商因为有其自身特长而拥有了生存发展的市场基础。如果从专业分工角度看,专业分包再分包是符合国际分工发展方向的,也是我国建筑业的未来发展方向,但是目前国家没有解禁这些限制性措施,主要是因为在我国建筑业分包市场中存在以下现象:

①买方市场处于极强势的地位,同时缺乏基于专业精神和职业道德的社会约束力量。这从一级或二级市场中还存在一些通过不规范行为进行寻租的现象可以看到。如果还有三级甚至四级市场(三级市场就是分包与再分包进行交易的市场,往后依次类推),那么在每一级市场中,买方就会利用其拥有的主导地位盘剥下一级分包企业的利润。换言之,在建筑市场的市场化程度不完善和法制制度建设不健全或执法意识不强的环境下,层层分包容易导致最终执行施工责任的分包商不得不通过降低工程质量而获取利润,从而产生不合格的“建筑产品”。

②存在分包商挂靠现象。因为某些项目的投资收益主体缺位或者发包单位缺乏责任意识,这给不具备施工管理能力和技术水平的分包商挂靠现象带来了生存空间。分包商挂靠其实就是不合格的分包商加入到了分包商队伍,加入的目的就是不负责任地承揽工程,一般情况下分包工程还要再分包往往就分包到挂靠分包商那里,这不仅增加了总包的管理难度,同时也大大增加了工程质量出现问题的可能性。而且,挂靠分包商一旦出现工程质量问题,涉及到的责任主体多,容易产生挂靠单位和分包商之间相互推卸责任的现象发生。

③我国分包市场还没有发育到能够支持三级甚至四级分包市场的成熟程度。市场成熟需要的条件很多,比如技术条件、法制条件和职业道德约束条件等等。就拿技术条件来说,分包商或再分包商要生存,在工程承包市场中就要靠创造技术附加值。这就需要企业拥有独创性或者独占性特点的核心施工技术和工艺,但是,在大量的工程项目还处于低技术要求粗放建设的背景下,很多专业分包商还没有压力和动力去考虑培育和发展自己独特的技术优势。各专业分包商经营业务和管理方式以及技术水平大同小异,从而难以形成市场化的专业分工所需要的市场主体基础。我国目前在政策方面积极倡导加快技术研究与开发,提高技术水平,推动专业工程企业向“专、精、特”方向发展。事实上,只有当各分包企业具有了自己独特的技术优势或劳动力成本优势或管理优势时,才能在分包市场中找到自己的业务空间,才能融入分包市场成为专业化分工的推动力量之一。通过专业分工的更加精细化,才能形成总包和分包之间更加有效配置资源的市场运行机制。

(3)分包企业分为技术密集型的专业分包与劳动力密集型的劳务分包,突出专业性特点。

重视专业分包的市场空间就是认可专业技术及其管理的价值,我国建筑施工企业近年来一直倡导的管理层与作业层“两层分离”的改革模式体现了这种管理观念。专业分包商存在的理由是在某个分项或分部工程上具有独特的技术优势和管理优势或者说能够弥补总包商临时性的资源不足。具体而言,在某个分包项目范围内,一种情况是该分包商具有绝对优势,分包商能够以比总包商更低的成本、更短的工期完成相同的工作;另一种情况是尽管对分包出去的项目部分总包商比分包商具备更大的技术优势和管理优势,但是总包商因为其他项目而出现临时性资源短缺。从比较优势的角度看,总包商和分包商业务领域是不同的范围,总包商一般不会和专业分包商竞争同样的工程范围。

三、我国建筑专业分包体系存在的问题

随着建筑工业化程度和建筑技术水平的不断提高,我国基于专业分包系列和劳务分包系列的总分包体系取得长足发展的同时,原有的合同法律制度环境对分包体系的进一步发展形成了制约。这是因为,现在许多政策法律的规定尽管适应当时的建筑业发展水平,但是难以满足建筑工业化最新发展的需求,不能适应建筑行业内纷繁复杂的具体情况。随着我国建筑业市场的逐步成熟和建设项目管理水平的不断提高,目前专业分包体系已经出现了一些不能适应工程承包市场现状的情况。

(1)“禁止再分包”的规定与建筑工业化条件下专业进一步细分的要求不一致。

我国的经济和社会发展正处在加快实现工业化的阶段,建筑工业化也是建筑业多年来改革和发展的主题。建筑工业化是社会生产力发展的产物。一般认为,建筑工业化就是用现代化工业的生产方式来从事建筑业的生产活动,使建筑业从落后、分散、以手工操作为主的生产活动逐步向社会化大生产的方式过渡的发展过程。简单地说,社会化大生产的特点就是“层层分解、分工细化”。

随着建筑工业化的不断发展,建设技术水平的不断提高,出现了大量的专业型、不同层次的施工队伍,他们从事的工作范围和主营业务逐渐呈现差异化特征,有从事地基基础、钢结构、机电安装、电梯、锅炉、幕墙的生产和安装等专业分包的企业,也有仅仅从事造价预决算中钢筋工程量计算的企业。目前工程项目不允许再分包,只设一级专业分包的体系显然已经不能满足这种分包市场多元化、体系多样化的现实要求,甚至成为专业分包体系成熟完善的制约因素。

(2)“主体结构”定义不明确。

《建筑法》第二十九条规定:“……施工总承包的,建筑工程主体结构的施工必须由总建筑企业自行完成。……”其中,“主体结构”的常规理解在当前建筑结构技术不断增加新的涵义的情况下显得定义不明确。例如:某科技大厦除地下室与主体塔楼的电梯井为钢筋混凝土结构外,采用了钢管混凝土柱、钢梁、压型钢板混凝土组合楼板的结构体系。同时具备较强土建和钢结构施工实力的单位较少,要严格按规定又找不到理想的施工单位。目前常规的做法是土建单位总包,钢结构分包。这个例子严格意义上总包单位都没有全部自行施工主体结构,可事实上分包钢结构的企业的实力大多都强于总包单位自己的铜结构施工能力,选择外部铜结构施工企业更有利于提高工程建造的速度和质量。在此,对“主体结构”的概念有进一步明确的必要。

(3)“禁止肢解分包”在建设技术水平、专业分包市场发展到一定程度后需要根据具体情况区别对待。

《建筑法》第二十八条规定:“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人,禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人”。禁止肢解分包的规定针对防止不具备资质承揽工程、挂靠等情况发生是适合于建筑市场实际发生的一些不规范行为的。然而,随着建设技术的不断发展,专业施工水平逐步提高,完全可能出现工程项目的全部内容均由多个专业分包单位加上劳务分包单位承担的情况。在工程实践中实际上已经出现了这种情况。某大楼的总承包单位将桩基工程、基坑围护与土方工程、机电安装工程、内装饰工程、外立面的幕墙和石材工程、消防工程、防水工程均分包给专业单位。在剩下的主体结构工程中,模板系统的设计与现场安装分包给专业的模板公司;外脚手架分包给专业的脚手架公司;考虑到施工场地狭小,采用焊接网技术,委托钢筋加工公司定制加工,现场铺装;混凝土分包给商品混凝土公司;施工机械、操作人员、日常维护检修可分包给专业的机械租赁单位;承重架、操作架可连材料分包给脚手架公司或租赁站。这些专业分包单位均具有多年的施工经验和齐全的技术配备,有能力承担专业工程范围内设计、材料、施工任务。这样情况下,各专业分包单位均具备相应资质保证承包范围内工程施工的质量、安全、进度,但却不符合《建筑法》中“禁止肢解分包”的要求。这些做法实质上是建筑技术的不断提高,专业分包市场不断细分后出现的新情况。当然,在不规范分包行为盛行的市场环境中,允许肢解分包而不采用相应的其他控制制度也可能会导致分包系统的混乱,不利于专业分包市场的健康、有序发展。因此,在新的市场环境下,有必要对肢解分包的定义进一步加以明确的界定,以保证建筑业市场管理的有效性。

(4)实际操作中总承包单位权力与责任不相称,直接影响了总承包商的管理效果。

工程项目实施中,经常可见业主直接与分包单位签订合同,建立经济关系,却要求纳入总包商的项目管理范围,甚至还要求总承包商不得收取总包的照管、服务费。总包单位与专业分包单位承担连带责任,却没有相应的报酬。由于无法采用合同和经济手段对专业分包单位进行制约,就会直接影响总包商对专业分包商的管理力度和管理效果。

(5)买方市场条件下,专业分包商分担总包商资金压力将导致工程款拖欠分布面扩大和债务关系复杂化。

目前,我国建筑市场处于买方市场,业主经常对承揽工程的承包商附加一定的资金条件,如投标、履约保证金、工程垫资等。如果总承包商没有足够的资金实力,有可能将来自业主的资金压力传递到分包商。在专业分包市场竞争非常激烈的情况下,承揽专业工程的分包商可能接受为总包商分担资金压力的附加条件。这祥就使得工程款拖欠情况牵涉到建筑行业分包多个层次的企业,如果其中某个企业的资金链断裂就容易引起连锁反应,对工程建设的顺利实施造成负面影响,同时也增加了清理工程款拖欠问题的难度。

(6)某些专业分包商的技术和管理水平尚不能满足高技术含量工程的需要。目前国内市场上专业分包商大致可以分为两类:一是承担的专业工程技术含量不高,没有独占性和创新专利技术,如常规装饰单位、机电安装企业等;二是自身仅仅是作为国外专业厂商的“代理”,仅作“转手”生意,对承担的专业工程没有技术支持能力,如膜结构分包单位、国外锅炉、空调机组、电梯的国内代理商等。

以上这类情况反映了某些专业分包企业技术水平不高,体现不了专业特色,无法成为所处领域的“专家顾问”。前一类情况造成行业门槛过低,大量资质低、技术力量薄弱的单位涌入,加剧了竞争,形成了恶性循环;后一类情况中的专业分包单位根本不掌握经销产品的技术内容,在工程实践中碰到有些国外电梯的国内经销和安装分包商根本无法解决工程中的技术问题,连预埋件位置微调之类的技术变更也要请示国外厂商。这些情况都不利于专业分包单位和行业的健康持续发展。专业分包商如果不具备技术或管理上的比较优势,就失去了其存在的市场基础。在市场经济中,没有技术特色或管理优势的专业分包商不能适应专业化分工需要和提高建筑市场经济效率,最终将被市场淘汰。

(7)“以包代管”与“管得过细”之间的平衡问题。

工程项目总分包管理中常常存在两种状况:一是总包商将专业工程分包给专业公司后只对工程质量验收、进度节点以及现场安全等常规安全问题进行管理,而对于专业施工过程不再进行控制;二是总包商对专业分包方管理过多过细,对其专业施工流程、安排均要进行干预。

这两种现象的存在反映了总承包管理模式的不成熟。在责任关系上,总承包商为业主负责,分包商为总承包负责。对整个项目目标而言,总包商对业主承担全部责任,分包商合同工作范围内的一切风险与总包商休戚相关。因此,尽管总包商和分包商之间是合同关系,事实上他们在工期、降低建造成本等方面是一个利益主体。总包商如何搭建一个项目进度、质量、安全、成本等科学管理平台,使所有分包商都能充分发挥其专业技术和市场优势,是工程总承包管理中总承包商的应尽责任,为了履行这个责任总包商需要根据工程特点和分包商素质进行认真的策划。

四、专业分包体系的改进措施

尽管建筑工业化不断推进的背景给工程项目专业分包体系的发晨提供了良好的机遇,然而当前我国专业分包体系中的专业分包商市场还不够成熟和规范,而且以前的一些关于工程分包的法规已经不适应工程建设项目实施的实际情况,不利于专业分包体系的进一步发展。在工程实施过程中,总包合同和分包合同还没有能清晰地体现总包商、专业分包商、业主等各利益主体在责、权、利方面的一致性。根据我国建筑市场发育的实际情况和国际工程项目管理中的惯例,从行业发展战略和政府宏观调控的角度看,在政策法规方面应该进一步调整和完善以适应建筑业的发展。

(1)有条件地放开关于再分包的限制。

有条件地允许再分包,有利于解决禁止再分包与建筑工业化条件下专业进一步细分之间的矛盾并促进我国社会化大生产以及专业分工细化的进一步发展。按照国际惯例,建设项目实施过程中的一切经济活动都是围绕履行合同责任和义务进行的,能否再分包取决于发包方与分包方的利益和项目实施的效率。如果分包商认为再分包符合自身的利益又能发挥专业化优势,并且符合总包合同的要求,得到业主和总包商认可后就可以再分包。

在工程项目的实际建设过程中,再分包的目的是为了便于更好地管理协调和充分利用各自的专业优势为项目增值。例如,某电力调度大楼工程的桩基、基坑围护及土石方专业工程,由于该工程基坑较深,基坑围护设计采用钻孔灌注桩排桩挡墙,外设中双排水泥搅拌桩止水帷幕,挡墙内设三道析架式支撑,工程桩又安排在挖土后进行,各项工艺交叉进行。综合考虑后选定某地矿公司一家单位承包桩基、围护、土石方工程更加合理。但是,地矿公司的技术专长是打桩和地基处理等,围护内支撑梁的施工类似常规土建施工。实施中,地矿公司在围护支撑施工上明显力量薄弱。如果将支撑梁分出与地矿公司平行分包,由于工艺交叉紧密,施工协调上均通过总包单位,增加了沟通环节,效率不高。因此,地矿公司将围护内支撑梁的施工进行再分包更加有利于工程实施。

允许再分包需要条件。再分包必须经过总包、业主认可,承担再分包的企业必须具备承担相应工作内容的能力和资质。根据我国的实际情况和管理经验,当再分包的工程量超过一定规模后可以纳入招标投标体系进行管理。

(2)进一步明确或者调整“主体结构自行完成”的规定,使之符合工程实施效率机制和逐步符合国际惯例。“主体结构自行完成”法律条文的目的是为了防止总承包商利用资质获得项目后将主体结构工程分包给不具备相应能力的企业承建,导致建筑物主体无法修复的劣质建筑产品。但是,“主体结构”的概念和范围较为模糊,在建筑市场高速发展的今天对于具备工程总承包管理能力的企业而言,其自有的设备和机具等资源可能与承接项目的“主体结构”不能完全匹配,或者仅仅是与‘‘主体结构”的部分关键技术匹配,但是并不影响其组织优质社会资源建造出优质的产品,在一些钢构与钢混凝土结构的超高层建筑中,土建公司担当总包后将钢结构分包给专业公司的模式,总承包商甚至把混凝土工程也分包出去的做法已经屡见不鲜。

(3)通过企业的1SO9000族质量管理体系的运行来规范专业分包管理。

如何进一步规范专业分包商管理是工程总承包企业的一项重要工作,我国建筑业企业已经普遍接受的ISO9000族体系标准,该标准也是一个对分包商管理的有效工具。1SO9000族标准规定:“组织应确保采购的产品符合规定的采购要求”,“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方,应制定选择、评价和重新评价的准则。”这里所讲的采购产品包括工程物资及工程分包,作为总承包企业,若要确保分包服务在质量要求、交付和服务等各方面符合规定的采购要求,就需要建立对分包商的选择、评价和重新评价的准则。

①明确分包范围。ISO9000族标准指出,对各种分包服务选用的控制应针对其规模、对它控制的复杂程度等区别对待。因此,总承包企业在对分包商进行选择之前,应对所需分包的工程规模、工期、工程类别、复杂程度及对专业的要求、对施工能力的要求等进行详细评价,以明确所需提供服务的分包商应达到的各项强制性标准,确保分包商具备与其承建工程内容相应的资质。

②严格分包商的准入制度。ISO9000族标准要求,在选择分包商时应考虑以下原则:合法的资质、与本企业或其他企业合作的历史和业绩、当前承担分包工程的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力等等。严格的准入制度可以有效地防止总包管理的失控。

③建立复评制度。ISO9000族标准指出,重新评价要求也适用于分包服务。因此,在分包商提供服务的过程即履约过程中,应根据项目施工的工期及技术难度,确定对分包商实施重新评价的期限。ISO9000族标准还要求组织应建立重新评价的准则,包括履约过程中分包工程的进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况,重新评价其提供的服务是否满足履行合同的要求,并确保其后续的施工能力。对分包商的重新评价,可以加强对分包商履约过程的控制和监督,通过及时剔除不合格的分包商,确保项目顺利实施。在ISO9000族质量管理体系有效运行控制下的专业分包管理既能起到规范有效管理的目的,又能与企业原有管理体系相融合,值得在建设领域广泛推行。

第二节EPC工程总承包项目下分包商的选择

在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包,败也分包”。它形象而深刻地说明了分包商的质量在工程实施中是最关键的影响因素之一。合格的专业分包商应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施,能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。如果仅仅依靠报价选择分包商,往往会产生低素质的分包商逐出高素质承包商而中标的现象。低素质的分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加,而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程总承包项目中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。

一、分包商采购管理模式

根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商采购的管理模式分为三种方式:公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。

(1)公司集权式采购模式。由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,分包合同签定后交由项目团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道,公司的采购管理有丰富的经验积累,更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理采购,能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。这种模式的不足是,项目团队在对分包商的管理中,存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长,形成“难管”局面,通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题应该是可以避免的。但是,如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下,这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。

(2)项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同。这种方式更贴近实际,管理效率高,项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是,由于项目经理部自身资源和信息的局限性,可能找不到最合适的分包商,宏观上对成本控制不利,因为是一事一议无法获得批量采购的优惠,对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。

(3)公司与项目经理部相结合的混合采购模式。混合模式的选用需要在企业整体利益观下进行,根据工程项目的实际情况,以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。

小型的、筒单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商,并向公司报批的方式。笔者认为,工程总承包业务涉及的专业面广、采购的种类多,不仅需要多专业知识的储备,分包商采购应该成为公司集中采购任务的重要组成内容。从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠,从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供货变更时尤显重要。工程总承包商建立合格的分包商名录(数据库)并且不断进行更新和维护,这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。集中采购分包商的模式的运行过程中,应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性,应制定相应的激励和控制措施,及时地对分包商的能力、服务配合意识作出评判和记录。

二、总承包商与分包商的关系

1.美国建筑业的总包商与分包商的关系

在美国的工程建设行业中,总承包商和分包商的职责通过合同来明确,不存在上下级关系,分包商具有较高的独立性,在取得权利的同时也承担风险。

总承包商承担全部或部分工程,按照图纸和合同约定总体协调工程建设全过程。在工程开工前,系统安排工程建设中的各种作业。对于设计、技术上的差错和失误则由建筑师、咨询工程师等设计者承担。

分包商在总包合同的基础上,按照分包合同确定的工作范围指挥现场的工作,直至完成工程项目任务。另外,由于在业主(业主代表)和分包之间不存在直接的合同关系,分包商在工作中产生过失,责任应该由总承包商承担。分包商可将承担的工程再次分包,业主(业主代表)和总承包商对此并没有限制。但是在实际操作中因为再次分包会导致成本上升且管理上也会出现问题,建筑工程一般只采用两次分包形式。

总承包商通常将承揽的工程按照工程特点划分成不同的整体分包给不同的专业分包商。在公共工程中,总承包商通常被业主指定了直接的施工比例,对建筑工程要求达到10%～30%,土木工程的比例更大。分包商承担总承包商承揽的建筑工程中的部分专业工程,如钢结构、机电设备、混凝土等。根据美国分包协会2000年4月对包含机械设备、电气工程等设备分包商的问卷调查,分包的从业人数从10人以下到150人以上。

美国分包合同除了使用AIA合同条件(美国建筑师协会),AGC合同条件(美国承包协会)外,也采用其他的建设相关团体或总包企业自己设定的合同条件。在实际应用最多的是总包企业自己的合同条件,或在AIA合同条件基础上根据自身需要修订部分合同条款。AGC合同条件在华盛顿地区、AIA合同条件在中小总包、小规模工程中使用较多。以民用建筑工程为例,在施工现场总承包商对分包商的管理中,总承包商在现场的职员有项目经理、监督者、项目工程师、领班,其他现场人员随工程种类不同而不同。项目经理是现场总责任人,拥有与业务相关的全部权限。主要负责和业主(业主代表)、设计人员的协调、申请支付、分包合同关系、现场预算管理等工作。监督者是日常现场运营中心的工程总指挥,主要承担对分包商的沟通协调,每天的工作进展情况的核实。项目工程师主要是确认设计图纸,核实施工图以及在其他技术方面辅助项目经理工作。领班是在总承包商直接施工的情况下,作为总承包商职员被配置在现场,有领导施工班组的作用。

2.FIDIC合同条件中总承包商与分包商的关系

FIDIC施工分包合同条件中分包商的一般责任包括:分包商应按照分包合同的各项规定,以应有的精心和努力对分包工程进行设计(在分包合同规定的范围内)、实施和完成,并修补其中的任何缺陷。分包商应为此类分包工程的设计、实施和完成以及修补其中任何缺陷,提供所需的不管是临时性还是永久性的全部工程监督、劳务、材料、工程设备、总承包商的设备以及所有其他物品,只要提供上述物品的重要性在分包合同内己有明文规定或可以从其中合理推论得出。但是总承包商与分包商另有商定以及分包合同另有规定者除外。分包商在审阅分包合同和(或)主合同时,或在分包工程的施工中,如果发现分包工程的设计或规范存在任何错误、遗漏、失误或其他缺陷,应立即通知总承包商,分包商不得将整个分包工程分包出去。

没有总承包商的事先同意,分包商不得将分包工程的任何部分分包出去。任何此类同意均不解除分包合同规定的分包商的任何责任和义务。分包商应将其自己的任何分包商(包括分包商的代理人、雇员或工人)的行为、违约或疏忽完全视为分包商自己及其代理人、雇员或工人的行为、违约或疏忽一样,并为之完全负责。总承包商应提供主合同(工程量表或费用价格表中所列的总承包商的价格细节除外,视情况而定)供分包商查阅,并且,当分包商要求时,总承包商应向分包商提供一份主合同(上述总承包商的价格细节除外)的真实副本,其费用由分包商承担。在任何情况下,总承包商应向分包商提供一份主合同的投标书附录和主合同条件第二部分的副本,以及适用于主合同但不同于主合同条件第一部分的任何其他合同条件的细节,应认为分包商已经全面了解主合同的各项规定(上述总承包商价格细节除外)。

3.国内工程项目施工中总承包商与分包商的关系

国内工程项目施工总承包商与分包商之间的关系基本上参照FIDIC的分包框架,但实践中根据国内的法律、政策、经济、社会环境有所调整。从市场角度看,总承包商有着双重角色,既是买方又是卖方,既要对业主负责工程项目建设全部法律和经济责任,为业主提供服务,又要根据项目特点选择购买分包商服务,同时按照分包合同规定对分包商进行监督管理并履行对分包商有关义务。总承包商不能因为部分分包而免除自己在主合同中分包部分的法律和经济责任,仍需对分包商的工作负全面责任,这在国内外无论从法律上还是惯例上都是一致的。分包商在现场则要接受总承包商的统一管理,对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行相关义务。

三、分包商的选择

建设工程总承包的EPC模式是把项目实施过程的设计、采购、施工、调试验收四个阶段的工作全部发包给具有上述功能的一家总承包企业,实施统筹管理,这家企业作为总承包商可以根据需要依法选择合适的分包商,但总承包商仍将按照合同约定对其总承包范围内的所有工作包括各项分包工作的质量、工期、造价等内容向业主全面负责,就分包而言,分包商仅对其分包的工作向总承包商负责,而不直接面向业主。因此,EPC总承包商对分包商的选择是一项极为重要的工作。

1.选择分包商的时机

总包商可以在投标前选择分包商,也可以在中标后选择分包商,各有利弊。

(1)标前选择分包商

一般这种情况是,总包商在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技能的分项工程(如地基加固、钢结构、外装饰等),总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高。这祥总包在投标时,联合相关专业分包商能够增强自己的竞标实力,也可以通过向分包商广泛地询价而降低报价,从而增加中标的概率。

通过询价,可以对几家分包商报价进行比较,从而在投标前确定一家分包商,并与之商定全部分包合同条件和价格,签订排他性合作意向书或协议,分包商还应该向总包商提交相应部分的投标保函,一旦主合同冲标,双方的合作关系自动成立,双方不再做任何变动。总包商应该采取措施保证分包协议的公正性和可操作性。

事先选择分包商并询问分包价格,但是不确定总分包关系。总包商就同一个工作,同时请几家合适的分包商报价甚至可以商谈好分包条件和分包价格,并要求分包商对其报价有效期做出承诺,但是双方井不签定任何文件,总包商并不对分包商做任何承诺,保留中标后任意选择分包商的权利。在这种情况下,分包价格具有可调整性,而调整的依据是项目的合同价格以及分包商的数量和状态。

在某些工程项目的招标文件中,有时规定了业主可以在指定的分包商名单中选择分包商,产生这种情况可能有很多原因。例如,业主对整个工程按专业性质进行顺序的系列招标,对其中专业性强的分项工程,选择自己认为信誉好、专业能力强的专业公司作为指定分包商。

(2)中标后选择分包商

当总包商中标后,全部价格和合同条件已经明确,在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项商务谈判,理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工,有意识地转移一些利润偏低风险偏大的项目分包给分包商。但实际上由于主合同已经签订,开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商乘机要挟总包商的机会,因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包商是十分困难的。

2.选择分包商需要考虑的因素

(1)技术、经济资源的互补性

总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总包商的管理协调和市场开拓能力以及分包商的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝码。只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本,这祥双方合作才可能产生经济效益,分包商的低报价可以降低总包商的风险压力保证其获得足够的管理费和利润,而与竞争实力强的总包商合作,也是分包商工程来源的稳定保证。

(2)分包商以往的业绩

一个分包企业在过去年度里的经营状况往往成为总包商考虑是否选择该分包企业作为长期合作伙伴的重要因素。在与某分包企业交易过程中,该分包企业提出的报价、质量、工程进度和合作态度决定其在分包市场上的信誉和声望。总包商应该认真审查分包商承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况,以往业缋良好的分包商是总包商的优先考虑对象。

(3)分包公司的运营情况

企业的运营情况对合作伙伴的选择非常重要。要求打算长期合作的分包商和总包商在战略经营、组织及企业文化上应保持和谐。要核查分包商财务状况和施工设备以及技术力量等,一般通过这些可以看出分包商的施工能力,在财务上主要要认真核查分包商提供的近几年的财务报表,研究其资金来德和筹资能力、负债情况和经营能力。

(4)有效的交流和信息共享

选择高效的合作伙伴依靠所有参与者的积极参与,这要求双方有效的交流和信息共享。已有业务耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比没有业务往来的企业有更多的优势。合作伙伴在被选择的过程中,只有更好地与选择方加强交流,才能提供更多的战略信息,获得选择方更多的信任;选择方则要主动与分包方联系寻求广泛的信息来源,使得评价过程和结果更具可信性和参考价值。如果分包商和总包商不能进行有效的信息交流,就会造成信息不对称,容易造成误解,不利于提高项目管理效率。

第三节EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理

一、工程项目控制

项目控制就是监控和检测项目的实际进展,若发现实施偏离了计划,就应当找出原因,采取行动使项目重新回到预计的轨道。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。项目计划是项目执行的基准,在项目的整个实施阶段,不论项目的环境如何变化,项目将进行怎祥的调整,项目计划始终是控制项目的依据,这需要对项目计划和项目资源进行仔细的分析和管理。项目的计划、费用预算及实施程序和相关的准则为控制项目提供了一个基本的框架。

在项目执行过程中,项目管理人员通过各种信息判断、监督项目的实施过程,必要时根据项目环境和执行情况对计划作适当的调整,始终保持项目方向正确、执行有序。

1.项目控制的基本原则

在项目的控制过程中,项目管理人员应当注意以下几条原则:

(1)项目合同和计划始终是项目控制的依据

无论是项目的总承包合同还是各项分包合同,都是相关方为了执行项目而签订的正式文件,它具有法律的效力,合同条款也是项目合作双方经过反复协商之后确定的,对项目进度、成本和质量要求都有明确而详细的规定;而项目计划又具体明确了各项工作的细节、实施步骤和资源配置,并对项目未来的发晨变化进行了科学的预测,因此,项目的合同和计划是项目执行的基准,也是项目控制的基本依据。

(2)对项目的执行进行即时的跟踪和报告

项目不断在向前进展,而且时时刻刻都可能发生变化,因此,在项目执行的全过程中,即时监控项目计划的执行情况,对影响项目目标实现的内外部因素变化情况和发展趋势进行分析和预测,并且对项目的进展状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告。这些记录和报告是项目控制和调整计划的现实依据,在需要时可以提交各相关部门、项目班子进行研究、讨论,从而寻求适当的解决方案。

(3)保持动态的项目控制过程

项目控制是一个动态的过程,也是一个循环进行的过程。从项目开始,计划就进入了执行的轨迹。进度按计划进行时,实际符合计划,计划的实现就有了保证;实际进度与进度计划不一致时,就出现了偏差,若不采取措施加以处理,工期目标就不能实现。因此,当偏差发生时,就应分析偏差产生的原因,采取措施,调整计划,使实际与计划在新的起点上重合,并尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下,又有可能产生新的偏差,又需要按上述方法进行控制。

(4)项目控制需要有一定的弹性

影响项目实施的因素很多,这就要求在确定项目目标时应进行目标的风险分析,使计划具有一定的弹性,在进行项目控制时,可以利用这些弹性,缩短工作的连续时间,或者改变工序之间的搭接关系,以使项目最终实现预期的目标。

(5)项目目标需要在项目控制中权衡

项目的管理是一个系统的过程,在实现项目目标之时,满足项目的所有约束条件才能真正体现现代项目管理的内涵。但实际工作中,在项目的成本、质量、安全、进度的约束目标体系中完成项目却井非易事。通常,项目某一方面的变化或对变化采取控制措施都会给其他方面带来一定的变化和冲突。当需要加快项目进度时,就可能增加人力和其他资源,这意味着为保证进度目标的实现可能增加成本;如果需要缩减项目的成本费用,就有可能降低项目的技术性能(即质量)或减少检测程序,这就可能牺牲工程的质量。项目的基本目标之间往往存在着冲突,且鱼与熊掌不可兼得,此时必须进行权衡分析。对项目控制的因素进行权衡分析,就是用系统的方法对项目的四大控件(进度控制、成本控制、安全控制和质量控制)进行分析,建立和完善权衡分析的程序文件是一项有效的工作。

2.工程项目的控制过程

项目规模增大和新技术、新材料和新设备的不断采用使得项目在实施过程中的专业化要求越来越高,一个项目分解成若干阶段性过程来实施也就等于把一个项目整体目标分解成多个子目标,在不同阶段性过程之间自然产生了多个界面,对于工程项目而言,目标实现的效率依赖于过程的控制和交界面的控制,即在工程项目的控制表现为过程和界面两个方面,就控制的具体目标而言,主要集中在质量、进度、成本和安全四方面。

一般面言,工程项目控制就是在项目实施过程中不断检查和监督进度计划和施工方案的执行情况,通过持续不断的报告、审查、计算和比较,采用有效的措施将实际执行结果与控制标准之间的偏差减少到最低限度,保证项目目标的实现。

控制的全过程如图所示,首先根据工程的功能需求目标制定实施方案和总进度计划作为控制工程项目实施过程的标准;其次把工程实施过程中实际执行的情况与原计划和方案进行比较;然后确认发生的偏差和分析出现偏差的原因;最后及时采取纠偏措施,修正计划或者调整实际的实施过程,以满足工程项目目标的要求。以分为基础工程、主体结构工程、屋面工程、设备安装、装饰工程、墙面工程等。因此,过程控制和界面控制的重要性显得更加突出。项目的实施过程是指能够产生结果的系列活动,具体而言就是通过资源和方法将输入转化为输出的系列活动。整个过程中各项具体目标构成的目标体系就如同串联电路,一个组件的损坏就会破毁整个系统的功能,每个子过程的目标的实现是整体的目标得以实现的必要条件。通过实施过程中每一项活动对应的具体目标的实现,逐步积累和调整最终实现项目整体目标。

项目目标的实现除了过程控制,还要对各个阶段性过程之间的界面进行有效控制。界面按照所处位置和分隔作用可以分为过程界面、专业界面、施工界面、组织界面和信息界面等。界面的控制的主要内容是:过程界面的责任要分清楚、交界面的工作要明确和双方责任以外的界面要及时调整。总而言之,过程控制和界面控制不仅是工程项目控制的关键点,而且也是总包商对分包商进行管理的逻辑主线。根据具体的控制标准加强项目实施的过程和界面进行管理,可以有效地减少实施阶段分包商之间的作业面交叉、多工种配合以及技术层面上带来的冲突。

4.程项目控制的主要依据

工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件,如项目建议书、可行性、项目任务书、设计文件、合同文件等,此外还应包括如下三个部分:

(1)对工程适用的法律、法规文件;

(2)项目的各种计划文件、合同分析文件等;

(3)在工程中的各种变更文件。

工程项目目标控制依据分类表

二、总包对分包商工程质量的管理

工程建设项目的实施过程本身的质量决定了项目产品的质量,项目过程的质量是由组成项目过程的一系列活动所决定的。项目的质量策划包括了项目运行过程的策划,即识别和规范项目实施过程、活动和环节,规定各个环节的质量管理程序(包括质量管理的重点和流程)、措施(包括质量管理技术措施和组织措施等)和方法(包括质量控制方法和评价方法等)。

因为合同或其他原因,总包商在工程进行前需要制定一个质量目标,并在施工过程中去完成这个目标。总包商与业主签定合同中的质量标准是针对整个工程项目而言。即使其他子项再优,只要某子项未能达标,就全面否定了整个项目的质量目标。在建设部《建设工程施工合同管理办法》中己规定“对分包工程的质量、工期和分包方行为造成违反总包合同的,由承包方承担责任”(文件中的“承包商”即“总包商”)。在FIDIC条款中规定即使经工程师同意后分包,也丕应解除合同中规定的总包人的任何责任和义务,它不能只保证自己完成部分的质量。总包商必须有能力有权力全面管理、监督各分包商的工作,而总包商在分包商资格认定上应当有发表自己意见的权力。

为进行项目质量管理,需要建立相应的组织机构,配备人力、材料、设备和设施,提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。对于EPC总承包项目除了按照企业的质量体系中相关的程序文件严格进行各个环节的质量控制外,在质量管理规划中,还需要特别注意以下几个方面:

(1)设计部分

EPC项目以设计为龙头,在设计阶段组织多次的设计评审工作,根据项目的合同、各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范,首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性;重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施,并实行跟踪管理,直到符合要求。

(2)使用严格的规范

当工程项目是在国外建造时,合同既可以约定使用项目实施所在国的标准规范,也可以使用中国的标准规范,还可以使用欧美的标准,虽然各个标准规范总的要求和方法基本相同,但在具体细节上仍然存在一些差异,因此,项目规定,在保证费用计划不受到太大冲击的条件下,项目实施的各个阶段、各个环节尽量选用更加严格的标准执行。执行高标准的规范要求将为项目的质量提供更加充分的保证。

(3)成立专业的质量管理队伍

由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担,EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。

具体而言,总包商对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。

引用中建某局在青岛某医院工程项目中的质量管理方式进行说明。青岛某医院是框架剪力墙结构,地上9层地下1层,建筑面积48000㎡,筏板式基础。中建某局山东公司是总承包商,南通某建筑公司为主要分包商,其他分包工程有井点降水,防水制作等专业,该项目质量标准为“争鲁班奖,保泰山杯”。由于资金来源不稳定,在基础以下需要垫付工程款,该工程项目风险较大。在该项目中总包商对质量的管理主要通过安全人员的管理、设备采购的管理、工法的统一和过程的控制四个方面来完成。

①人员的管理

首先,总包商成立由项目经理牵头的质量管理小组。小组成员的选择以综合素质为标准,在质量管理理论水平和实际工作经验、专业以及年龄等方面形成比较合理的结构。对于分包商的人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员,技工在施工班组中所占比例要满足合同要求,专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。

②设备的管理

施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的,在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异,使工程质量有波动性难以控制质量,所以,对于设备的管理要从项目的总体上把握。生产经理详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况。为了给分包商提供良好的工作条件支持,在项目实施中保证塔吊和地泵等大型施工设备的工作稳定性,为分包商的工期改进提供物质条件。

③工法的选择

施工工法的选择经常是总包和分包双方争议比较大的地方,因为总包商和分包商有不同的利益立场。在这个项目中对于主体结构的梁、板、柱的施工工法上,总包商要求采用传统的施工工序即:绑柱筋-支柱模板-浇筑混凝土-拆柱模板-支梁底模-绑梁筋-支顶板模板-绑楼板筋。这样做的好处是柱模板拆模容易可以加速柱模板的周转,减少模板的购买量从而降低成本。但分包商的技术人员坚持采用在梁板柱模板完工以后在楼板模板上进行柱混凝土的浇筑和梁筋绑扎的作业。这样做的好处是便于施工,混凝土布料机可以直接放在楼板模板上便于浇筑,但不利因素是柱模板拆模不便,不能及时进行周转,给总包商增加了柱模板供应量,而且钢筋工作也不方便,柱核心区箍筋的间距得不到保证。很显然只是分包商仅从自身利益出发,采取有利于自己施工的行为而不惜牺牲项目质量和增加总包商的成本。虽然,分包商最终服从总包商的安排,但他们的抵触情绪导致了进度计划被拖延。因此,总承包商除了严格施工工法的编写和审核批准程序,还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的分包商,以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突。工法要按要求陈列下列细节:工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。由技术部完成,技术部经理和项目经理审核签字报项目总监后及时发放给分包指导施工作业。文件控制员要及时把已批准的工法进行登记。

③过程控制

过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序,项目管理理论的核心思想就是过程管理。只要过程能够控制好,按照项目功能耍求完成了过程中的每一个环节,就必然能够得到期望的结果。施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。材料控制主要是各种材料合理堆放和产品标识牌。钢筋要按批次做试验,在尚未出据试验报告前严禁使用。施工过程的监控把握关键点,如:钢筋直螺纹、冷挤压的连接,钢筋间距、砼保护层、模板的支护等。因为总包商对分包商的工程质量负有直接责任,所以分包商的单位工程必须接受总包商的监督检查,每个分项工程完成后均按质检程序分级检查。

三、总包商对分包商进度的管理

项目进度计划是项目组织根据合同约定的卫期对项目实施过程进行的各项活动作出的周密安排。项目进度计划的主要内容是系统地确定所有专业工作内容和工序、完成这些工作的时间节点、不同阶段的关键线路、交叉作业的交接蛤点和终点、可搭接的(并联)的区段等等,从而保证在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成工程。进度计划是业主、总包商、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最重要的工具,完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述,从某种意义来讲也是对项目业主的承诺,同时,业主制定的总体计划也反映了业主对项目实施的时间和资金安排,经各方协商并最终确定下来的项目进度计划,代表了项目相关者对项目成功实施的一种共识,是未来项目实施中协调冲突、解决矛盾的依据。因此,从某种程度上来讲,项目进度计划是项目各方进行交流、协调、控制、监督和考量的依据。

在项目的运行过程中,各协作单位、各分包商、各专业、各工种的各阶段工作都会出现不同深度的交叉或重叠,项目的进度管理将成为EPC总承包商项目管理的重点工作之一。项目的时间进度是指实现项目预期目标的各项活动的起止时间和之间的过程,在项目的进度计划中至少应该包括每项工作的开始日期和期望的完成日期,项目的时间进度可以以提要的形式或者详细描述的形式表示,相关的进度可以表示为表格的方式,但更常用的是以各种直观形式的图形方式加以描述。主要的项目进度表示形式有带日历的项目网络图、条形图、里程碑事件图、时间坐标网络图、日期和专业进度的斜道图等。

总包商对分包商的管理及各方配合好坏直接对施工质量产生影响,随着建筑功能复杂化,设备、管线都附着于主体上,有的埋设在柱、梁、墙内,又要在外面做装修,所以出现各工种之间的交叉、配合。如果前一道工序尚未完成就做下道工序或是下一道工序施工时破坏了已经完成的工作,都可能出现质量隐患。

在总包商提供的初始总进度计划基础上,各分包商应制定本专业的进度计划并且上报总包商,总包商根据各分包商的进度计划,调整修订总进度计划,然后分包商再根据总包修改后的进度计划再次调整自己的进度计划,通过相互修改调整过程之后可以形成一个总包商和分包商都能够接受的总进度计划和分包商进度计划,只有各分包商都严格执行了总包商最终制定的工程总进度计划,工程才可能实现合同约定的工期目标。

1.进度计划

施工进度(工期)是总承包商管理的一项核心指标,总包商必须保证在合同工期内完成工程的建造。不但分包商逾期总包商要承担责任,而且施工过程中各参与方的配合和协作的程度都直接关系到工程进度,总包商要承担因各分包商配合不好而造成的工期延误责任。如果总包商在工期计划上独断专行,采用倒排工期的方法给分包商指定工期,不考虑分包商的资源配置方面的压力,由此形成的进度计划可能理论上是经济的但是不一定是科学的和可行的。缺乏合作意识的总包商经常容易忽略分包商在工期计划中的作用,事实上分包商是最直接的施工作业者P他们对工期的预定和计划往往是最现实合理的。总包商在总进度计划的编排上要充分考虑分包商的意见,使得总进度计划最大限度趋于科学合理。

总承包商对分包商的进度控制一般分为总进度计划、月进度计划和周进度计划三个层次。总进度计划是总包商在综合了各分包商意见之后经过合理协调后统一计划的,一般采取时标网络形式,总进度计划的控制任务是关键线路及关键节点的控制。月进度计是进度控制的中间环节也是保证总工期按时完成的关键。月进度计划要严格控制当前月的关键线路节点时间指标,同时防止非关键线路上的工作向关键线路转化。分包商在周计划中的进度计划偏差必须在一个月内调整至偏差完全消失,保证月计划不得施延。月计划采用网络图或甘特图形式。总包商工程调度人员要对上周分包的进度完成情况进行比较分析,连同本周计划交生产负责人和项目经理审查后报监理批准,周计划一般可用横道图。进度计划可以有一定的偏差,但在一个月之内工期偏差必须进行修正。

2.进度调整方法

进度调整一般主要有以下几种方法:

(1)改变某些工作间的逻辑关系

如果检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,可改变关键线路和超过计划工期的非关键路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的。例如,可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的以及分成几个施工段同时进行流水施工等,都可以达到缩短工期的目的。

(2)缩短某些工作的持续时间

这种方法不改变工作之间的逻辑关系,而是通过缩短某些工作的持续时间使施工进度加快,并保证实现计划工期的方法。那些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延面引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作,同时又可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化方法和工期与成本优化的方法。

(3)资源供应的调整

如果资源供应发生异常,应采用资深优化方法进行调整,或采取应急措施,使其对工期影响最小化。

（4)增减施工内容

增减施工内容应做到不打乱原计划的逻辑关系,只对局部逻辑关系进行调整。在增减施工内容以后,应重新计算时间参数,分析对原网络计划的影响。当增减的施工内容对工期有影响时,应当采取调整措施,保证计划工期不变。

(5)增减工程量

增减工程量主要是指改变施工方案、施工方法,从而导致工程量的增加或减少。

(6)起止时间的改变

起止时间的改变应当在相应工作时差范围内进行。每次调整必须重新计算时间参数,观察该项调整对整个施工计划的影响。调整时可采用将工作在其最早开始时间和其最迟完成时间范围内移动、延长工作持续时间以及缩短工作的持续时间等方法。

3.进度控制优化

项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行,即网络计划的优化,即在一定的约束条件下,按既定的网络计划,进行不断地改进、调整,以寻求满意的进度计划方案的过程。网络计划的优化目标不一而同,具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。

(1)工期优化

工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的。在工期优化中,应按照经济合理的原则,不要将关键工作压缩成非关键。当工期优化过程中出现多条关键线路时,必须对各条关键的总持续时间进行等量压缩,否则不能有效缩短工期。在选择可压缩的关键工作内容时,应该考虑到缩短持续时间不影响项目质量和操作安全、有足够的备用资源以及缩短持续时间所导致的费用增加最少等多个方面。有时也可以通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的。

(2)费用-时间优化

费用一时间优化也称为时间成本优化,目的在于寻求总成本最低的工期安排或按期完工时的最低成本计划安排。该方法基于以下假设条件:每项工作有两组工期和费用估计,正常时间和正常费用、应急时间和应急费用;当必须采用应急方案时,要有足够的资源;正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。

工作的总费用由直接费和间接费构成,直接费会随着时间的压缩而增加,但是间接费用会随时间的缩短而减少。因此,当通过压缩关键线路上的工作以应急时,应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。酱用一时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作,以缩短其持续时间;同时考虑间接费随时间的缩短而减少。最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。

(3)共享资源优化

共享资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间,使共享资源按照时间的分布符合优化目标。通常情况可分为两种“共享资深有限,工期最短”和“工期固定,资源均衡”。共享资源优化的前提条件是不改变网络图中的逻辑关系、不改变各项工作的持续关系、网络图中各项工作的共享资源强度是一个合理的常数和保持工作的连续性。

“共享资源有限,工期最短”的优化方式旨在尽可能缩短工期,提前完工,尽早收益。“工期固定,资源均衡”优化的目的在于使项目共享资源用量尽可能的均衡,单位时间内不出现过多的共享资源高峰和低谷,便于项目的组织与管理,从而降低总的成本支出,主要方法有方差值最小法、削高峰等。而实际上,在EPC工程总承包项目建设中,前后环节和工序在工作时间上是完全可以进行深度交叉和重叠的。

①缩短各环节各工序工作耗费的时间

缩短总工期的办法之一是提高关键路线上各环节、各工序的效率,增加在本环节本工序上包括人力和共享资源等投入的密度,从而达到缩短本环节本工序所占用时间的目的,但由于各环节各工序的工作存在着自然的时间需求,即无论怎样增加共享资源投入,工作的周期都不能再压缩了,因此这种时间的压缩是有一定限度的。

②增加上下游环节和工序的重叠时间

在关键路线上,当上游工作启动之后,将本环节或本工序工作的重点首先放在为下游工作的开始创造条件上,然后才继续深入和完善本环节本工序的工作,并随着本环节本工序工作的继续深入和完成,本环节本工序将继续不断地为下游创造和提供条件,这祥,虽然上游的工作还没有彻底完成,但下游的工作同祥可以开始、深入和完善,通过这种方式可以实现上、下游工作的深度交叉和重叠,从而在裉大程度上节约总的时间,达到总工期缩短的目的。

③减少或避免由于错误造成的返工

任何返工,不仅需要重新投人资源,而且还要耗费一定的时间,影响工期。在项目的运行过程中,由于上游环节、上游工序不断地为下游创造条件,并源源不断地由浅入深地向下游提供输入,这些输入通常先概念、后具体,先估算、后精确由浅入深的过程,非常可能给下游造成一定的工作重复,大多数这种工作重复被认为是正常的,即使对工期有一定影响也是不可避免的,但需要尽量减少和避免的重复是上、下游本身的工作或上游为下游创造条件的工作发生了人为的失误或错误,由于这类原因造成的工作重复即返工随着项目管理水平的提高和项目管理力度的加强可以尽可能地得到减少或者避免,因此,减少返工将作为减少工期损失必须考虑的因素。

4.总分包关系对进度的影响

总包商应当对所有工作的计划统筹安排,总包商需要懂得各个分包工程的施工,结合总体计划与分包商的计划,找出关键线路,在可行的前提下,约束各分包商在每个工作面上的作业时间。因为所有分包商不能只顾自己工作,它必须为其他协作方留出工作面与作业时间,分包商也应当提出自己的合理作业时间。总包商和分包商在进度方面的关系依赖于双方的管理水平及经验。不成熟的总包商在进度管理方面表现出两种情况:一种情况是只根据各分包商上报的计划简单加总作为总计划而没有自己的计划,结果实施起来经常出现漏洞或冲突;另一种情况是总包商对分包商提出过分要求,留给分包商的作业时间太短,影响各参与分包商在实际施工中的协作关系,导致计划难以执行而延误工期。

四、总包商对分包商的成本管理

为加强成本管理,增加经济效益,分包项目的分包造价一般是通过招标方式确定的。其中,专业分包是单独通过招投标或议标确定的,而对机械(工具)分包及材料分包是在进行劳务分包招投标的同时确定的。

通过招投标确定的分包项目造价就是项目施工责任成本中分包项目的分包成本。分包成本作为项目施工责任成本中的指标之一下达给项目部,原则上不再进行变动。需要指出的是,机械(工具)分包及材料分包必须在工程开工之前与劳务分包同时确定。而专业分包则可以根据工程的进展情况,在专业工程施工以前确定。因此,在确定分包项目的项目施工责任成本时,专业分包工程可以根据预算工程量与市场价确定,以此作为施工招投标时报价的上限控制。

1.确定分包项目成本的原则

对于分包项目的目标成本应该根据一定的原则确定。

已经确定施工队伍的专业分包工程(降水、防水等)的目标成本按以下方式确定:

目标成本=专业分包工程量×市场价×[1+(1%-5%)]

小型机械(工具)使用费一般采用一次性包死的方式。因此,

目标成本=项目施工责任成本=分包造价

低值易耗材料分包项目的目标成本确定方法与机械(工具)分包项目的确定方法相同。

2.材料成本的控制

总包商应该从规范材料的管理流程入手控制材料成本。材料管理工作一般包括询价、采购、收料、验收、库管、发料、使用、回收等8个控制环节,材料成本控制的重点是采购的价格、材料的发放以及使用的管理。材料的发放工作是材料的接收与使用之间的流转环节,材料的发放者和领用者要在领料时办理领料手续并签字,物资采购部和商务合约部要加强管理分包商在材料使用过程中的科学用料及废品回收。

在施工过程中,总包商和分包商以及分包商之间的关系协调质量也直接影响到材料使用成本。例如,如果钢筋工在绑扎楼板上层筋时提前施工,而且没有事先通知机电专业,就可能导致部分预埋管道没有提前埋入从而造成双方都需要返工。再如,总包商需要根据现场总体安排搭设、拆除脚手架和运输设备。如果搭拆时间掌握得好,各方均可有效利用,面搭拆时间掌握得不好,有些分包工作未完成或安排失误就会产生重新搭设而增加的费用。施工过程中参与各方相互之间的良好配合有时会使某一方成本上升,但会使总费用下降。因此,总包商在分包商之间的协调管理具有不可替代的作用。

3.总包商管理分包成本时应注意的问题

总包商一定要按照“公正性”与“合理性”原则处理分包成本控制过程中出现的问题。由于分包商自身工作出现问题而导致的分包成本增加,需要分包商负责;由于总包工序安排不合理等问题导致分包商工作受到影响而出现的分包成本增加,总包商要负责任,不能依靠总包商的强势地位把总包商的成本责任强加给分包商。

材料采购是EPC总承包项目重要管理内容之一。在EPC项目中,业主对总包合同价一般采用总价包死的方式计价。如果预期某些大宗材料(例如钢铁、铜等)价格会出现大幅上涨,可以事先争取“采购成本加酬金”的代购方式来预防市场价大幅上升带来的损失。如果不得不总价包死,则总包或分包可以利用购买期货等方式锁定成本。

五、总包商对分包商的安全管理

工地的安全包括治安和作业安全。对于治安主要是建筑材料的看防,防火、防盗。一般而言,总包商应针对工程的特征制定相应的安全管理制度,对分包商的作业安全管理措施要建立安全组织确定预控办法消除安全隐患,如由总包对所有进场工人进行安全培训、分包商必须设专职安全员以及配备必要的安全设施等等。此外,总包商必须加强对分包工程安全的监督和管理,要求分包商严格执行动火、立体作业、交叉作业、垂直运输、脚手架、上料平台及模板等施工设施的规范使用。

尽管安全问题往往是由施工现场的分包商引起的,但是,一旦分包工程或分包商员工出现安全事故将损害整个项目的利益。因此,总包商对整个项目的安全问题负有第一责任。总包商对分包商的安全管理主要通过加强安全教育和督促分包作业人员执行安全管理制度等方式实现。

1.安全教育制度

(1)公司安全教育

①国家安全生产的方针、政策法规和管理体制;

②公司安全生产情况、安全生产规章制度、劳动纪律及安全生产知识;

③从业人员安全生产权利和义务;

④“三不伤害”,即遵守操作规程不伤害自己,讲究职业道德不伤害他人,居安思危不被他人伤害;

⑤公司职业健康安全规章制度、操作规程和有关安全生产事故案例。

(2)项目安全教育

①本工程施工生产特点,危险因素和危险源头,应注意的事项,防范措施与方法;

②所从事工种可能遭受的职业伤害和伤亡事故;

③所从事工种的安全职责、操作规程及强制性标准;

④自救互救、急救方法、疏散和现场紧急情况的处理;

⑤安全设备设施、个人防护用品的使用和维护;

⑥安全生产状况及规章制度;

⑦预防事故和职业危害的措施及应注意的安全事项;

⑧有关事故案例;

⑨其他需要培训的内容。

(3)班组安全教育

①班组的工作性质、工艺流程、安全生产的概况和安全生产职责范围;

②新员工安全生产责任制、安全操作规程;

③安全生产和文明施工的具体要求;

④容易发生工伤事故的工作地点和典型事故案例介绍;

⑤个人防护用品的正确使用和保管:

⑥发生事故以后的紧急救护和自救常识;

⑦常见的安全标志、安全色介绍;

⑧遵章守纪的重要性。

2.变更工种工人的安全教育制度

凡是变更工种工作的工人,项目部必须及时通知安全部门和现场安全员进行变更工种工作的安全技术教育。

3.在项目中实施三级安全员制度

总包商设立安全部、分包商设立专职安全员、班组设立兼职安全员,层层检查,从上到下,定期和不定期检查安全作业情况,及时发现和排除安全隐患。

六、总包商对分包商工作的评价

1.分包商工作偏差的预防与纠错

分包商在实际工作出现与计划不一致的行为经常发生,如果任其发展最终必然会导致影响项目整体目标的实现,所以,总包商要根据分包商和分包项目的具体情况定期或不定期地对分包商的工作进行分析和评价,保证分包商的行为处于受控状态。在对分包商的评价过程中,及时修正相互合作过程中的不和谐因素。对分包商工作的评价主要包括分包商工作偏差分析,偏差责任分析、纠正措施和趋势分析等四个部分的内容。

分包商工作偏差主要指质量、成本、进度和安全四大控制目标的实现程度与计划的差距,此外,还有信息沟通的失真和协调工作的失误。偏差责任分析工作的主要任务是找出问题发生的原因,找原因的目的不是为了追究责任而是为了更好地预防类似问题的重复发生,总包商需要以合作的态度和公平的原则来分析责任的归属。例如,如果项目工期滞后是因为某个分包商工期延误造成的,分析发现分包工期拖延是因为工程款不到位造成的,此时总包商就不能一味地把责任推给分包商,应该根据合同条款的规定通过协调业主关系来解决问题。

纠正措施主要包括合同措施、技术措施、经济措施和组织措施。对于分包商工作中的偏差可以采用项目协调会和综合检查的方式进行经常性的修正。偏差程度较小或在允许范围内的偏差可以在日常的项目会议上进行更正或加强监管,如果偏差程度严重时可以采用增加会议或检查频次的方法进行修正。合同措施主要是指合同管理的执行情况,即总包商和分包商双方是否都严格遵守了合同条款,在执行过程中经常引起争议或产生问题的条款应该通过双方协商以补充条款的方式进行修订。技术措施指总包商通过指导分包商的技术人员或进行技术改革或更新机械设备以增加分包的技术力量等。这是因为造成分包商工程质量、进度目标偏离的原因是分包商采取的施工方法或标准不符合要求或者机械设备的性能和维护。经济措施是一种惩罚性的纠偏方式。对于严重的质量事故或分包商屡犯不改的现象可以依据合同进行经济处罚。组织措施是因为协调或沟通不畅的原因导致信息在传递过程中失真或反馈不及时,总包商要采取重新调整组织结构或调换部分岗位的工作人员来解决问题。对于分包商工作中的偏差要根据工程的具体情况采用不同的方法和措施来处理。

2.对分包商工作的偏差趋势分析

偏差趋势分析主要是对分包商的工作进行综合评价,评价由项目部技术人员和公司合同部人员共同进行。对分包商工作的评价应该是非常严肃和有实际价值的事,每次的评价结果将会直接关系到分包商是否会被登记到公司合格分包商名册当中,因为在公司合格分包商名册中的分包商在投标时可以享受加分的优惠待遇,甚至可以和总包商通过议标的方式来取得分包工程,使得交易成本大大节省,这也是对分包商努力加入该名册的一种激励。

对分包商工作偏差的趋势分析是根据纠正措施计划到计划的执行再到偏差的消除、根据效果的评价或者返回重新制定纠正措施或者纠错工作结束的过程。这可能是一个多次反复的工作,评价人员根据分包商在多次的工作中的出偏、纠偏的反应和解决问题的态度和能力表现,对分包商实际的技术、管理、财务能力作科学的预测考察,以确定其是否具备彼此长期合作的品质。

下面提出几项指标可以作为分包商能力评价的参考指标。

(1)敏捷性指标

敏捷性的根本含义是指应付市场快速变化的能力。这主要是指业主或者总包商突然缩短工期以及市场形势变化不定时分包商是否有足够的实力来应对与变通。这是总包商考察分包商是否成熟的一个重要指标。敏捷性指标的主要指标所占权重是均等的。因为强调分包商的快速反应能力故时间指标所占比重最大,其次是成本。对于分包商这些指标的得分可以采用专家打分法,对于指标的评价采用模糊评价为差、较差、一般、好、较好,相应的评分为0.2、0.4、0.6、0.8和1,根据具体指标的等分乘相应的权重求和得出主要指标的得分,同理可算出敏捷性指标的得分情况。

敏捷性评价参考指标

(2)技术能力指标

分包企业的技术能力可以从四个方面考虑,员工因素、生产设备与测试手段的水平、信息情报能力的先进程度、组织协调和适应能力。员工能力包括科技人员比例、高级技工比例、年度培训投入比例。信息能力主要指信息网络机构水平(国际、国内及其行业信息网络水平),档案管理的质量,技术档案数量等。设备能力包括设备结构、设备投资比例、国际先进设备比例。组织能力包括企业家能力与素质、组织协调和适应能力。

(3)工期指标

信息时代的经济是一种速度经济、项目工期成为影响合作组织运行效率的关键指标。所谓工期是指整个项目中所负责的分项目按合同要求完整、准确、及时和高质量完成所需的时间。实际应用中影响工期完成的指标一般有:施工能力、劳动生产率、技术能力、组织管理能力等。

(4)项目质量指标

质量是项目满足规定或潜在要求的特征和特性的综合。质量包括标准的项目管理体系在分包企业中的运用情况、运作进度的准确性、施工质量的稳定性、工程外观、执结案报告和文件的准确性等。实际应用中,影响质量的指标有人员的素质和全面质量管理等等。

(5)企业文化指标

要想建立一个稳定的长期合作的关系,需要合作伙伴间有良好的企业文化的融合,包括共享价值观、共同的目标以及相互信任、全面的质量管理意识等。企业文化的融合因素是成功选择合作伙伴的重要因素之一。对分包商工作的评估是关系到合作能否继续进行的重要阶段,当然合作型组织工作绩效的整体评估不能用单一组织的绩效评估来衡量,合作过程中双方的收益多数是难以精确量化的,对绩效的评价应以客观评价为主。因为协同效应的存在,许多学者认为合作收益的公平分配是影响合作绩效评估的最主要因素,甚至比合作团队整体获得收益的多少更为重要。沃纳(Werner)等学者通过实证方法研究了一些整体绩效较好,但最终却解体的合作联盟。结果表明,合作中成员认为分配的不公平是合作解体最重要的原因。从博弈的观点来看,合作收益的分配会影响到支付函数的形式。