在当今国内工程总承包企业中，一提到工程总承包项目管理要管什么，大家还是习惯性的说进度、质量、成本。诚然，进度管理、质量管理、成本管理是项目管理永恒不变的铁三角。但在国内工程总承包项目管理发展日趋规范的今天，大家越来越重视工程总承包项目的另一管理模块——合同管理。

那么对于国内工程总承包项目的合同管理该怎么管，笔者想以总包方的角度从工程总承包项目的三个阶段：项目招投标阶段、建设实施阶段、项目收尾阶段以项目全生命周期的视角来简要谈谈。

01项目招投标阶段的合同管理

1、合同计价模式的选择

通常情况下，工程总承包项目合同多使用固定总价的合同计价模式，即在不出现合同变更或是出现法律规定的不可抗力等因素的条件下，一般不能修改合同的价格与工期。

但就笔者了解的情况来看，目前国内的工程总承包项目并不是所有项目均使用固定总价的合同计价模式。

这需要在项目前期经营阶段进行运作，结合实际项目情况进行分析、判断，哪种合同计价模式有利于总包方进行成本控制，防范资金风险。

2、合同风险评估

工程总承包项目合同风险评估是项目风险评估及控制的关键一环。

其评估的内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、工程标准（进度、质量为主）等等。

3、招投标资料审核

总包投标单位在投标阶段需仔细研究、分析业主招标文件的有关内容，组建专业队伍仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容，理清存在歧义、明显错误及不合理的内容，函告招标单位进行澄清。

4、积极踏勘

在有条件的基础下可在合同签订前前往工程现场踏勘，对工程场地的地形地貌环境、水文地质环境、交通条件、工程所在地材料市场情况等进行实地了解、分析。通过现场踏勘结合招标资料分析找出问题，提前进行规划、总结，便于在合同管理的过程中引起关注。

5、合同起草

住房城乡建设部及工商总局2011年9月7日日发布了《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216），自2011年11月1日起生效。《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》由合同协议书、通用合同条款和专用合同条款三部分组成。目前大多数企业均以此为模板进行合同起草，部分企业结合自身情况与工程需要在满足国家、地方法律法规的基础上，在实际签订时对示范文本进行了补充、完善。

6、合同谈判与签订

合同谈判前应对合同草稿进行内部审核。

谈判成员须认真阅读所用的合同资料，了解工程总承包合同的相关法律法规，做好谈判策划，选择适当的时机与合理的商谈地点，前期要对谈判对象的情况进行了解。明确谈判小组成员及权利，明确谈判目标，明确谈判关键内容。

合同谈判的内容一般包括：合同主体与资格、授权与担保、招标文件或合同文本中相关问题：合同文件构成及合同解释顺序、工程内容或范围、合同价、合同价款支付、工期与保修期、争议解决方式与管辖地及其他问题。

02建设实施阶段的合同管理

1、做好合同交底

一般情况下，工程总承包项目的落实依据即项目合同，在项目实施阶段前期总包方应建立全面的合同管理意识，实现的手段就是合同交底。

因此，合同交底时需组织与项目有关的人员到场，确定合同要求，仔细分析、分解合同，明确合同范围与合同关键内容，基于合同分析选定技术方案、项目计量方法，理清与业主的合同界面分类、变更条件与步骤、项目验收标准等等。

需要注意的是一般合同交底是分阶段分层级，需保证各阶段各层级交底过程中的信息完整性与准确性。严格根据合同履行，由此确保合同目标的及早实现。

2、做好分包合同控制

分包合同条款用词需精准，总包方与分包方的义务职责、权利需写明确，避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞，给合同执行带来阻碍，造成合法权益受到损失。在签订项目分包合同时，还应当结合项目的具体要求和分包方的实际水平科学确定项目目标。

若要求过低将导致项目施工质量下降，而要求过高就极易导致项目施工质量不能得到满足，并引起各种不必要的合同矛盾。在分包合同履行和管理环节，需要总包方科学评估工程建设的实际情况，再根据分包合同中的具体规定及标准来有效指导分包方的施工建设。只有这样才能保证工程建设的顺利开展，并给双方创造最大化经济效益。

3、做好采购合同控制

采购合同控制在采购原材料与机械设备的时候，应基于项目总进度要求来制定采购方案。工程总承包项目总包单位还应当制定出招标采购机制，并借此严格管理采购费用。在采购合同履行阶段，需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理，并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作，唯有如此，方可确保采购物资的质量，并为后期工程建设奠定坚实的基础。

03项目收尾阶段的合同管理

项目收尾阶段合同管理的工作重点包含两点：合同资料的整合归档、合同的后评价。

对于合同资料的整合归档，工程总承包项目一般具有项目工期长、涵盖的专业多、建设条件复杂的特点。在建设过程中就应安排专业人员负责合同资料的全过程管理，而非等到进入收尾阶段之后再来集中处理。当合同进到收尾过程后，此时应重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况，一旦等到工程结束后再处理，将难以实施合同变更。

对于合同的后评价，合同履行阶段可能会存在很多问题，项目结束后要进行统一评价。这种评价不仅仅是针对合同工程师个人提升业务能力水平的总结，更是企业对于总包项目合同管理的经验萃取。总包合同的后评价工作可以从这三个方面开展：

1、评价合同的签订状况，包含签订模式选取的好坏、签订条款的利弊等。

2、评价合同的履约落实情况，对合同执行阶段所产生的一切问题展开分析评估，提炼应对方法。

3、评价合同的管理状况，将项目合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。

工程总承包项目的合同管理是项目管理不可或缺的一环。

当前许多总包企业常见的现实情况是：

1）忽视了合同管理，只是闷头干实施，抢进度、压成本。

2）部分总包企业走在了前面，但依然停留在对合同履约过程的管理把控。

3）做得稍微好一点的企业会将这一过程提前到招投标阶段，但又往往都忽视了收尾阶段的合同管理。

但是，要想做好总包项目合同管理，必须意识到合同是贯穿项目的所有阶段的，唯有从全生命周期的视角出发方能把控风险，获得良好的合同管理质量，并进一步提高工程总承包项目的整体工程质量。