前言：自从2016年建市【2016】93号《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》发布后，国内工程建设领域掀起了转型采用EPC工程总承包建设模式的热潮。

目前特别是在政府投资或参与投资的公共房建工程、市政园林工程、水利河道整治工程、学校、医院、机场等正全面推广采用EPC总承包模式，设计单位、施工单位充满热情拥抱EPC总包新时代的到来！

市场看上去很大，但承包商数量众多，总包市场竞争依然异常激烈，甚至在有些行业，已然是红海之战。那么承包商们如何开拓总包市场和更有效的引导潜在客户呢？且听衡臣一一道来。

（一）市场开拓必须规划先行

曾经有位承包商的商务经理拿了一份某自贸区的项目建设清单兴奋了不得了：“好多项目啊，每年投资几百个亿！”。项目很多，那些项目是你的菜呢？！还有些承包商，一有中介人推荐项目就不管三七二十一就埋头冲上去，许多商务经理将时间消耗在这类不靠谱的项目上。

因此，总承包企业做好市场开拓规划尤为重要。市场开拓规划管理的重点包括但不限于：

1）知己知彼，明确市场定位和发展方向

对于EPC总承包商而言，明白自己的核心竞争力在那里？短板在那里？才能科学确定企业的市场定位和潜在市场的发展方向。

2）收集但要筛选潜在项目信息，确定主攻方向

有意识针对企业市场定位和发展方向“系统”收集项目信息固然重要，但科学筛选项目更为重要。只有选对潜在项目，市场开拓才能形成“合力”。

3）开展市场前景研究，实现市场“华丽转身”

市场千变万化但仍有很强的趋向性，拥有某方面的核心竞争力不等于拥有企业发展所需的市场前景。因此总包企业应加强目标市场和潜在市场前景研究，当目标市场前景下降时向潜在市场发展，实现华丽转身。

（二）组织企业推介，引导业主接受/理解EPC总包模式

目标市场和潜在项目确定后，就要组织“各层次”的企业推介。这里特别强调企业推介的层次管理：

包括但不限于目标市场层次划分、潜在客户层次划分、潜在项目层次划分。

企业走出去推介自己也得分组织层次才能真正实现“全员经营”，甚至企业推介宣传材料也要按行业、项目类别进行层次管理。这就需要企业市场/经营部门进行科学、周密的企业推介策划。

企业推介的目的除了让潜在客户对了解自身企业外，还应积极引导业主接受和理解EPC总承包建设模式。

企业推介时应让潜在客户明白企业的整体实力、企业客户建设领域方面的优势，宜向客户简洁介绍企业总包管控模式、展示典型项目（视频尤佳）。

引导业主接受EPC总承包模式不能简单按教科书介绍EPC的优势，而要实实在在的站在业主的立场说明EPC总包模式可以给业主带来那些好处、业主的权利如何得到保证，如有时间还可介绍总包模式下业主、监理和总承包商之间的管理界面。

（三）确定重点客户或重点项目，组织“深层次”的客户/项目调研和客户引导

企业推介的过程也是梳理重要客户或重点项目的过程，请结合下文体会“深层次”的含义。重要客户深层次调研包括但不限于：

1）客户股权结构、组织结构及核心人员组成；

2）客户企业发展过程，企业定位、发展方向和企业文化；

3）客户领导重要讲话以及职代会工作总结和年度工作安排；

4）对具有潜在市场机会的客户投资项目的运作模式和项目管控方式；

5）客户主要领导的履历和管理风格。

项目调研更加具有针对性，调研重点包括但不限于：

1）项目公司股权结构，各股东在项目公司核心岗位的安排以及核心岗位人员的背景和履历；

2）项目公司与集团公司的项目管控界面，项目公司授权管理规定和部门职责分工；

3）项目前期工作进展、预期计划和推进难点；

4）项目现场实施条件普查和分析；

5）潜在竞争对手在项目的动作。

重要客户调研的主要目的是判断客户发展方向与本企业市场定位的吻合度，确定潜在客户在企业开拓市场的排序，研究深度合作前景和选择“依托项目”。

而本阶段对项目的调研则主要是为更好的创造项目投标机会、引导项目业主並为投标做基础准备。

项目业主发标前的客户引导对于投标至关重要，有些企业善于集团公司高层沟通而轻视对项目公司的引导这样是不行的，一定要记住“现官不如现管”，呵呵。宜从以下几个方面引导业主：

1）强化项目公司管控人员对EPC建设模式的认识、消除他们的疑虑，提高项目公司对EPC模式的认可度；

2）加深项目公司对本企业的了解，体现本企业核心竞争力与项目公司需求的结合，提高客户对本企业的认可度；

3）引导业主在认可EPC总包模式基础上关于总包合同工作范围、总包招标模式/评标办法、计价模式等方面向有利于增加合同方式、提高本企业承揽项目竞争力方面发展。

第三条非常重要但得讲究策略，衡臣的绝招是“阳谋”，也就是说要站在项目业主的立场，从有利于项目目标的实现、有利于业主对项目的管控和对承包商的管理等角度去帮业主梳理招标的总体思路和主要原则，很科学很理性地引导客户的招标方案有利于本企业投标。

这里衡臣卖个关子，将在后续文章“如何将投标视为项目实行一体化管理？”一文中以案例向读者们展示。

（四）市场既大又小，国内许多承包商都面临严竣的市场局面，总承包市场竞争异常激烈。

在这样的市场环境下，EPC总承包商仍然要保持清醒的头脑，既要积极进取又要重视控制风险。

例如某总承包商在海外有机会与美国GE组成联合体作为EPC总承包商，这样的机会可不能轻易错过，因为这将对企业发展有利：与高手合作有利于熟悉国际工程规则、提高项目管理水平，还有利于扩大市场影响力。

对于这类有利于企业长远发展的项目，即便合同价格/成本控制方面有风险，但只要风险在可接受范围就应该积极开拓（可接受的成本风险可祝为交“学费”和“广告费”，呵呵）。

但对于某些存在重大风险的项目在市场开拓时则要慎之又慎，例如：

1）投资方不靠谱，需垫资但无担保或担保不可靠的项目；

2）合同性能指标等考核要求过高、罚款过重，存在重大履约风险的项目。

例如某电厂项目煤质不确定（新煤种），性能指标、工期等牵涉到“拒收”条款的方面存在重大履约风险，衡臣建议这类项目列为高风险项目，市场开拓承揽这类项目需要特别慎重。

此外，市场经营人员对中介要有清醒的认识，重点分析：项目靠不靠谱？关系靠不靠谱？中介人靠不靠谱？

对于某些不靠谱的项目千万不要给中介人牵着鼻子走，该放弃时果断放弃！总而言之，牵涉到具体项目的市场开拓时，一定要着眼于企业战略並做好风险分析评估，“有所为有所不为”！