如何破题央企总部薪酬激励设计

企业薪酬管理是人力资源管理体系中的重要一环，通过企业成本的付出与薪资的分配，薪酬管理在企业中起到合理配置及调节资源的作用。薪酬管理通过对不同岗位、不同业绩的员工付薪起到激励作用，激发员工的积极性。同时虽然薪酬本身不带来效益，却能够通过“投资人力资本”的方式交换劳动力，从而为企业带来财富和经济效益。

薪酬管理是企业人力资源管理的基石往往也是最大的难点，不同行业、不同性质的企业在薪酬管理的理念、方法上有着截然不同的选择。对于央企总部的薪酬设计，普遍存在着工资总额受限、职务制工资明显、激励性不足这三大难题。

工资总额受限

造成母子公司之间不公平感

2018年国资委审议通过《中央企业工资总额管理办法》（国资委令第39号），规范中央企业工资总额预算与利润总额等经济效益指标的业绩考核目标值挂钩机制，分档分类确定工资总额预算水平。政策规范了中央企业集团整体的薪酬增长比率，对于央企总部来讲，大多发挥战略管控职能，那么在既定薪酬总额增长率的情况下，会出现总部的薪酬总额增速会低于子公司的情况。此办法实施后经过几年的运行，当前大多央企总部同职级人员的工资低于二三级单位。

这种母子公司之间的薪酬“倒挂”现象，容易造成总部人员内心的不公平感。总部可以通过以下方式来解决：一方面，央企总部企业可以通过劳务外包、人员轮岗挂职等方式减少总部人员编制，解决“人员总量”问题，减轻人员包袱，从而使“工资总额”得到松绑；另一方面，争取单列工资，增加工资总额来源。

以上两点是企业薪酬管理人员用好政策需要做出的工作，但对企业来讲更重要的是营造一种良好薪酬文化。国企央企大多还保留着“职级”的传统，例如某集团中集团总部的部门正职、正职级二级单位的公司副职、副职级二级单位的公司正职在职级上都属于“B级”，总部部门副职、正职级二级单位的部门正职、副职级二级单位的单位副职在职级上都属于“C级”，可以看出在这种职级体系下员工的层级与所在单位的级别、本人的行政层级有着很大的关系。而同职级、不同岗位之间在价值上应该有所差异，这也就是薪酬设计中“为岗位付薪”这一重要理念体现。然而中央企业受发展历史的制约，很难一下子突破这种职级制的约束，那么在薪酬管理中，一方面要逐步加强科学管理，一方面要宣导积极的薪酬文化，弱化同职级之间的横向比较。

脱胎于公务员薪酬体系

职级制工资明显

正如上文所说，中央企业的薪酬体系大多脱胎于公务员体系，存在比较明显的层级制、职级制工资的特点，员工的职务职级决定了薪酬水平，这对中央企业的管理是有必要的，有利于“体制内”的干部之间轮岗调动；但另一方面在一定程度上也削弱了对岗位、能力的激励。

在实践中发现，“职务工资制”在央企总部仍然有着极大的适用性，一些管理风格比较进取的央企二三级单位会逐步转向“岗位工资制”。对于总部公司来讲，无需一下子转变为“岗位工资制”，但可以学习公务员体系职务职级管理办法，在企业中设计不同岗位的发展通道，使员工通过专业能力提升也可以达到薪酬提升的目标，逐步转变为“职务工资制+能力工资制”。

2019年中共中央办公厅印发《公务员职务与职级并行规定》，规范职务与职级序列并行设置。公务员体系中的“领导职务”就相当于企业中的“管理序列”、“领导序列”，公务员体系中的“职级序列”就相当于企业中的“非管理序列”、“专业技术序列”。不同企业对序列的称呼不同，但总而言之是需要建立一套管理层级提升的晋升通道，还需要建立一条通过专业能力提升而达成晋升的专业通道，破除过往“千军万马过独木桥”的情况，使不同序列的员工在各自的通道中都能得到发展，从而起到激励员工事业成长的目的。

一般在“非管理序列”的职级设置上，可以略低于“管理序列”，这样仍然体现对管理者管理职能的价值肯定。同时这种“双通道”的设计，也有利于解决企业历史问题，到达一定年龄的管理干部可以通过转为非管理序列的方式退位让贤，加速干部队伍年轻化。

绩效激励性不足

高水平大锅饭现象严重

自2014年《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》出台以来，央企负责人薪酬改革进入深水区和实质阶段，中央企业薪酬改革全面向市场化薪酬制度转型。以岗定薪、易岗易薪、按绩分配、多劳多得的薪酬观念逐渐渗透，打破“高水平大锅饭”不仅是政策的趋势，更是企业激发人才活力的重要手段；平均不代表公平，如果不能做到为业绩付薪，仍然延续干好干坏一个样的风气，那么就是对优秀员工的最大伤害。

在“以岗定薪”方面，在央企总部推行仍有困难，那么总部单位就要尤其重视“按绩分配”，同一职级不同岗位的员工可以拿一样的岗位工资，但不同岗位的价值不同、达成的业绩不同，就一定要在绩效工资上有所体现。

基于岗位工资制的传统绩效管理的理念在于不同岗位价值不同、工资不同，员工通过达成各自岗位既定的绩效目标，获取绩效工资。例如某技术岗工资为10000元、某职能岗工资为8000元，假设他们的绩效工资都占现金收入总额的20%，那么技术岗绩效工资基数为2000元、职能岗位绩效工资基数为1600元；在他们达成各自身岗位绩效目标的情况下，技术岗拿到10000元、职能岗位拿到8000元工资。

而在职务工资制下，绩效管理就需要衡量不同岗位的绩效目标对组织贡献的大小。例如同一职级某技术岗和某职能岗的工资都是8000元，其中20%作为绩效工资，绩效工资基数都是1600元；年初通过绩效目标述职，两个岗位都提出了年度绩效目标，在本年度可能有重大的技术改革、也可能有重大的职能制度改革工作，那么通过上级评分，这两个岗位会得到不同的绩效目标“难度系数”。假设当年有重大的技术改革工作，技术岗位的绩效难度系数为1.2、职能部门仅为常规工作难度系数为1，那么技术岗位的绩效基数就变成1600×1.2=1920元、职能岗位绩效基数为1600×1=1600元；年末通过绩效结果与绩效目标的对比得出他们各自的绩效结果，与绩效工资基数相乘得出实发绩效工资。这种方式很好的化解了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的问题，通过衡量岗位目标与组织目标的关联程度、赋予相应的绩效难度系数，从而使不同的业绩成果的岗位有不同的薪酬收获。而且此种方式的好处还在于绩效难度系数不是一成不变的，它会根据企业年度的重点工作而变化，最大程度的做到绩效考核公开透明，让员工心服口服，接受度更高、员工认可度更高，十分适合在央企总部企业推行。

综上所述，国企央企逐步涉入改革的深水区，薪酬体制是链接企业目标与员工个人目标的重要纽带，激发员工动力、吸引保留优秀员工的核心要素；中央企业总部单位在薪酬设计方面一方面要全力向着市场化方向改革，另一方面也要考虑历史因素尊重企业特殊性，从理念到制度循序渐进的推进变革，使员工敢于挑战目标、一心向着为组织创造业绩奋进。