建筑工程领头企业的典型管理实践

案例一：法国万喜产业协同效应与独特的经营管理之道

法国万喜集团（Vinci Group），是一家有着百年历史的建筑企业，是成立于1891年的GTM公司和1899年的SGE公司于2000年合并而成。这两家颇具实力的建筑企业的合并，使得万喜集团一跃成为ENR全球承包商榜首，国际承包商第三名，品牌影响力迅速扩大，为万喜集团在新世纪的腾飞奠定了良好的基础。2021年法国万喜集团以502.7亿美元的营收和14.15亿美元的利润，在世界500强中排名214位。在管理提升方面，法国万喜集团重点实施以下举措：

1. 分散化的管理模式和专业化的授权监管体系；

2. 特有的产业链协同战略；

3. 全方位的人才培养与多元化的激励体系；

4. 聚焦项目孵化，集团业务部门两条线创新；

5. 引入数字化工程战略。

案例二：中交集团全面加强管理体系建设，筑牢高质量发展基石

中国交建是全球领先的特大型基础设施综合服务商，主要从事交通基础设施的投资建设运营、城市综合开发等业务，为客户提供投资融资、咨询规划、设计建造、管理运营一揽子解决方案和一体化服务。近年来，中交集团从组织管控、创新体系、人才培养、国际化运营等多方发力，取得不俗成效，2021年世界500强榜单排名61位，创下历史最好成绩。在管理提升方面，航发动力重点实施以下举措：

1. 打造价值总部，明确权责边界；

2. 六大创新机制提升核心竞争力；

3. 独树一帜的中交国际化经营。

案例三：法国布衣格在组织、创新以及风险管理上的典型实践

法国布依格集团（Bouygues Group，本文简称“布依格”）是一家多元化服务集团，成立于1952年。由于创始人弗朗西斯·布依格（Francis Bouygues）与法国百年建筑企业万喜集团（Vinci Group）有渊源，所以布依格也被称为是万喜后辈，与万喜一起被视作法国工程承包业的两颗明珠，2021年，布依格在ENR国际承包商250强和全球承包商250强中分别位于第5和第11名。在管理提升方面，法国布伊格实施以下举措：

1. 扁平化结构与战略型管控提升公司效能；

2. 开放式创新与内部创业打造创新生态；

3. 卓越的风险管理能力。

建筑工程领域“世界一流”优秀上市企业数据及解析

01

建筑工程领先企业在行业发展中的典型管理实践

1、全球建筑业概貌与中国建筑企业发展趋势

全球建筑企业100强企业（以营收排名）2020年取得的总收入金额为1.51万亿美元，较2019年增加3.7％。按地理区域分类，收入最高的公司来自中国、欧洲（尤其是法国和西班牙）、日本、美国及韩国；这些公司分别占总销售额的48％、22％、13％、8％及5％。全球建筑100强中，接近一半的企业记录的销售额实现增长（按美元计），且18家企业实现两位数增长。

按企业数量分析，欧洲在该行业占比最大，且有41家集团位列前100名。全球建筑100强中欧洲公司的销售总额较上年减少了7％，金额为325，304百万美元，市值减少了5％。

日本排名第二（15家）。全球建筑100强中日本公司总销售额为199，506百万美元，增长4.7％。业务主要集中在住宅建筑。

2020年，由于新冠疫情产生的不确定性导致建筑企业市值总体下降6％。股市表现因地区而异，尽管不足以抵销中国及日本各建筑企业经历的两位数下跌以及欧洲各建筑企业下跌的4.7％，但美国和韩国地区增长明显。

在新冠肺炎疫情、西方主要经济体对外政策失衡的冲击影响下，中国建筑企业的国际化进程受到较大影响，外部环境的不确定性风险进一步加大。此外，中国建筑行业企业，特别是诸如中国建筑等大型建筑类央企，一直在致力于多元化经营。一方面利用自身资源和能力在投资、设计、运营、服务等实现纵向一体化的经营，另一方面，也在房地产开发、资源开发、装备制造、物流等领域实现相关多元化的横向发展。

当今世界，经济全球化趋势不可逆转，并且呈现新的韧性。绿色低碳可持续的基础设施发展理念逐渐兴起，以数字化、智能化为代表的新型基础设施（简称“新基建”）建设为经济发展提供了新动能。面对复杂的国际竞争形势和艰巨的国内发展任务，迫切需要我国建筑企业提升核心竞争力，我国建筑企业近年来在国际化和多元化方面有所建树，但仍存在阻力，在其他管理方面也需要进一步升级。总体上看，我国建筑业企业面临以下主要问题：

1.科技成果转化能力不强

2.海外业务综合风险管控能力不足

3.全产业链资源整合与综合集成能力处于初步阶段

4.国际化与前沿专业化人才不足

本期将围绕建筑产业的领军企业优秀管理实践进行分析，为相关企业的发展提供参考借鉴。

2、基于具体案例看如何进行具体操作

2.1 法国万喜集团： 协同效应与独特的经营管理之道

法国万喜集团（Vinci Group），是一家有着百年历史的建筑企业， 2021年法国万喜集团以502.7亿美元的营收和14.15亿美元的利润，在世界500强中排名214位。万喜集团无论是在销售利润率还是运营效率方面都要遥遥领先国内建筑企业，万喜集团长期位居全球知名承包商前列，其成功的奥秘，值得探究。在管理提升方面，万喜集团重点实施以下内容：

1. 分散化的管理模式和专业化的授权监管

万喜集团采取分散化的经营模式，集团更强调各子公司自身的责任与信任。万喜集团由2400个独立的自主业务部门组成，以确保执行速度以及能够有效的调动人才。CEO 的作用是在公司文化和价值观中调动员工的能量。万喜机缘坚信去中心化和授权的力量，集团虽然管理着191,000名员工，但总部只有300多人。

万喜集团采用高度分散的组织模式，充分授权运营部门，如特许经营业务在17个有业务的国家推行属地化治理，通过在当地建立一个由大区经理协调的分权组织来适应不同国家的当地文化环境。同时集团通过设立审计委员会、战略与社会责任委员会、任命和公司治理委员会、薪酬委员会四大专业委员会，强化对重点领域的监督管理。公司采取分散化的管理模式，但子公司经营风险和项目的总体把控权仍在总部。

2. 特有的产业链协同战略

公司从2000年开始加快特许经营收购整合进程,经过一系列并购与整合,万喜特许经营实现了从项目设计、融资、建造、运营以及最后的维护全过程的覆盖,2005年对ASF公司的收购使得万喜特许经营业务公司成为世界最大的高速公路特许运营商。

收购特许经营业务后,公司形成了“建筑工程-特许经营”业务集成的经营模式,围绕项目的价值链,通过将建筑业务和特许经营业务打包形成综合的服务方案实现建筑承包和特许经营的无缝对接,产生巨大的协同效应,推动集团公司不断向前发展。

管理模式方面对于特许运营项目，万喜从项目一开始便全面介入，紧紧围绕项目的整个价值链，将获利最大的部分交不同子公司运营，对利润能力不强的环节采取外包。在整个项目的获取和完成过程中，建筑工程承包子公司和特许服务子公司形成打包服务方案，两者之间实现无缝对接。

图|万喜集团业务板块

2.2 中交集团:全面加强管理体系建设，筑牢高质量发展基石

中国交建是全球领先的特大型基础设施综合服务商，主要从事交通基础设施的投资建设运营、城市综合开发等业务，为客户提供投资融资、咨询规划、设计建造、管理运营一揽子解决方案和一体化服务。近年来，中交集团从组织管控、创新体系、人才培养、国际化运营等多方发力，取得不俗成效，2020年市值上升至149.75亿美元，在全球建筑企业市值排名中排名13位。2021年世界500强榜单中交集团以1068.68亿美元的营业收入排名第61位，较去年上升17位，在入选的143家中国企业（包括香港、台湾）中排名第18位，创下历史最好成绩。中国交建集团在内部管理上的改革和创新值得借鉴和学习。在管理提升方面，万喜集团重点实施以下内容：

1. 打造价值总部，明确权责边界

坚持把改革蓝图细化为制度机制、把改革重点要求纳入制度体系，固化改革经验、拓展改革成果、杜绝改革反弹，有效转变管理模式和经营机制。

一是推动总部职能转变。制定《打造“五型”一流总部实施方案》，明确“党建引领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型”的一流总部新定位，推动集团管控模式由管资产向管资本转变。制定《总部去机关化改革实施方案》，总部部门由27个精简为18个，对所属企业正面管控事项总量减少65%，会议和检查同比压减22%和37%。制定《总部机构与事业部设置方案》，设立国内直营事业部等五大事业部，完成业务管理与发展主体从“专业事业部”到“功能事业部”,再到“公司化事业部”的转型升级。

2. 六大创新机制提升核心竞争力

为深入实施创新驱动发展战略和全面建设具有全球竞争力的科技型世界一流企业，中交集团积极推进科技体制改革，不断优化激励机制，努力培育创新生态，制定和实施了一系列重要科技政策，进一步激发释放广大科技人员的创新活力和动力，更大限度调动全社会创新资源，强化自主创新和融合创新，打造国资央企创新力。

中交集团成立“科技创新暨关键核心技术攻关领导小组”，设立由40 名院士、专家组成的高端科技智库，增补集团专家委员会委员，组建青年专家委员会，健全集团“1+3” 科技创新决策咨询体系。将每年11月确定为集团“科技月”，通过制度安排营造集团鼓励科技创新的环境和氛围。

以资金投入为重点，强化创新保障。坚持以总部资金为带动、二级企业资金为主体的研发投入模式，确保“十四五” 集团整体科研投入增速不低于发展增速。建立重大工程同步布局研发攻关机制，引导重大工程增大研发投入。

鼓励承担国家重大科技项目研发，对集团和所属企业牵头承担的国家科技重大专项、国家重点研发计划等项目，总部酌情予以配套资金支持。针对填补国内空白、补短板而实施的研发项目，“一事一议” 给予支持。

2.3 法国布衣格：组织、创新以及风险管理上的典型实践

布依格是万喜之后的法国第二大建筑公司，连续多年名列《工程新闻记录》杂志（ENR）的全球承包商、国际承包商的榜单前十。2021年，布依格在ENR国际承包商250强和全球承包商250强中分别位于第5和第11名，其中，集团在欧洲（3）、亚洲（7）、美国（9）、非洲（9）、澳大利亚（3）和加拿大（1）等国家地区的收入排名进入前十，在交通、建筑和电信的市场收入分别位于第4、第5和第5名。在管理提升方面，法国布衣格重点实施以下内容：

1. 扁平化结构与战略型管控提升公司效能

（1）扁平化组织结构。布依格公司在组织结构上采用相对分权的扁平结构，公司共有五大控股子公司，分别是建筑公司Construction，房地产公司Immobilier、路桥公司Colas、电信公司Telecom和传媒公司TF1。其中前三个公司负责公司的建筑工程业务，后两个公司重点负责公司的电信和传媒业务。此外，布依格公司还持有法国一家能源和交通领域的领军企业——阿尔斯通公司（Alstom）29.2%的股份。

（2）战略型管控方式。集团总部参与制定各下属业务部门的战略，审批其战略规划并对各项战略行动的实施效果进行监督；随时监控各业务单元的经营活动，确保与公司战略保持一致，并及时纠正重大偏差。总部秘书处下设的风险管理部、法律委员会、财务审计部、信息沟通部、人力资源部等辅助单位则对各业务分部在风险管理、法律事务、融资保险事务、资源共享和人力资源等业务上提供支持服务。

2. 开放式创新与内部创业打造创新生态

布依格的研发和创新团队都分布在五个子公司内部，这便于与业务结合的更加密切。同时，公司注重与法国以及世界的一些高校、机构紧密合作，通过一些项目的合作，提升公司的研发创新水平。为了更好的构建创新生态，布衣格2015-2016年相继推出开放式创新策略与内部创业计划，其中内部创业也是集团六大创新来源之一。

图|布衣格集团六大创新来源

2016年，布依格推出内部创业计划为了激荡员工创意，布依格希望鼓励并增进“内部创业”的动能，目标是触发想法，特别是在可持续宜居城市的应用方面。这项计划定名为“以新创公司的精神创新”，对有心创业的集团员工意义重大，可让他们享有个人化的资源（辅导、培训、资金提供.），在既有职务之外另行发展商务工作。内部创业计划也是开放式创新整体策略中重要的一环。为了鼓励员工提出创新行动方案，布衣格余2017年对员发起一项“内部创业”奖励计划。“以新创公司的精神创新计划每年都会汇集来自集团所有业务部门的约50名员工的“部落”。

2.4总结：建筑工程行业领航企业管理实践

总结上述三家国内外企业的实践情况，结合知本对诸多企业的跟踪情况，目前全球建筑工程企业管理领域改革和创新较为全面：

一是优化组织管控，提升企业效能；

二是运营管理，进行产业链整合，发挥协同效应，提升业务核心竞争力；

三是全方位的人才培养与多元化的激励体系，激发内部活力；

四是创新管理，通过模式创新、科技创新带领企业走向高质量发展；

五是推动企业国际化经营行稳致远。

02

建筑工程领域“世界一流”优秀上市企业数据及解析

本期为建筑工程领域“世界一流”优秀上市企业数据分析。

自2022年2月起，知本咨询将连续推出十大行业（能源电力、化工领域、信息通讯、航空航天、机械制造、电子信息、汽车制造、建筑工程、交通物流、医药健康）“世界一流”优秀上市企业分析，为中国企业更为精准、更为明确的开展对标世界一流管理提升行动提供参考与借鉴。

基于全球范围内不同行业的上市企业，通过多种数据处理方法，从业绩、创新、组织、影响力等四个维度展开综合分析，筛选出一批“世界一流”优秀上市企业，并对其数据进行深入研究。

图|建筑工程领域“世界一流”优秀上市企业

03聚焦八大提升任务，对标全球一流实践

1、【组织管理】保利集团：坚持战略引领 聚焦质效提升 多措并举构建压减长效机制

中国保利集团有限公司（以下简称保利集团）深入学习习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻党中央、国务院关于深化供给侧结构性改革的重大决策部署，以打造具有全球竞争力的世界一流企业集团为引领，坚定不移地走高质量发展之路，多措并举推进压减工作，建立了法人压减“三四三”长效机制，取得积极成效。

三年行动期间，保利集团累计压减法人277户，压减比例22.47%，超额完成国资委压减工作任务。

2019年压减工作常态化以来，保利集团克服行业特殊困难，在业务规模不断扩大，质量效益逐年攀升的同时，法人户数净增长的复合增长率总体较上一年度净利润的复合增长率的50%低2.83个百分点，实现了法人压减与效益增长的联动。

1）建立“三重”保障，压实主体责任

保利集团党委、董事会、经理班子将压减工作作为一项重要的政治任务，认真学习领会、及时传达部署国资委关于压缩管理层级、减少法人户数的各项工作要求，特别是压减工作常态化以来下发的系列文件精神，提高主动压减意识，克服松懈麻痹思想，坚决防止反弹回头，确保上级指示精神和工作部署得到有效贯彻。

建立上下一体、职责清晰、分工明确的压减组织体系。集团公司成立以总经理为组长，分管副总经理为副组长，战投（改革办）、财金、风控、法务、人事等职能部门和主要子公司参加的压减工作领导小组，统筹压减工作，确定目标责任，解决重大问题。

完善工作重点，建立机制保障。建立年初计划、期间跟踪、年末考评为一体的压减工作推进机制。年初综合主要子公司上年度业务发展、效益增长和压减开展情况，研究确定本年度压减任务，并纳入综合考核责任书。

2、【人力资源】南方电网广东电网公司：突出改革创新争先 释放人才发展活力

广东电网公司加大干部人才交流锻炼力度，印发了常态化干部人才交流工作机制的指导意见，提出进一步丰富公司内部人才市场的“交易”品类，推动更大范围、更广渠道的干部人才流动。

制定75条改革举措，创新人才工作内容。作为广东电网公司系统人才吸引储备与人才成长高地，广东电网公司电力科学研究院有针对性地提出干部人才培养“亮剑计划”，通过“铸剑”“锻剑”“亮剑”三个阶段的培训培养，强化员工的基础能力，提升员工的团队凝聚力。

广东电网公司印发的关于加强人才工作的实施方案中指出：要发挥各级党组织在人才工作中的领导作用，构建充分释放人才发展活力的管理体系，提出“人人都是人才”的工作理念打造“三类四阶”的人才梯队。

在“选、育、管、用”上下功夫，打通人才全链条管理制定人才培养、评价、流动、激励、引进工作机制的75条改革举措，创新人才工作内容，营造人人敢于争先、人人勇于争先的良好工作氛围。

3、【党建管理】江苏农垦：创新思路在深化企业改革中发挥党的政治优势

多年来，苏垦农发始终坚持党建引领聚合力，深度融合促发展，践行“粮食安全国家队、现代农业示范区、农业对外合作排头兵”的使命职责，构建了一套与现代企业制度和公司经营发展要求相适应的“大党建”工作机制，为企业发展注入了源源不断的动力。

2021年江苏农垦被中共中央授予“全国先进基层党组织”称号。在组织机构上集团层面设立了党委办公室、党委组织部、党委巡查工作办、党委宣传部等机构职能。

集团创新基层党建工作思路，实施党建分类管理。根据江苏农垦产业行业多元、企业类型多样等情况，集团创新党建工作思路，实施了分类管理。

在全资和控股企业，构建与现代企业制度互相融合的组织架构。推行垦区企业党委班子和管理层“双向交叉任职”，充分体现现代企业制度“三会”制衡的要求，又保证了党组织政治核心作用的有效发挥。

4、【信息化管理】兵器工业集团物资集团以数字化变革加快推动高质量发展

自“十二五”以来，物资集团找准兵器工业集团供应链服务核心企业的发展定位，着力推动平台经济建设并取得了积极进展。

但对标高质量发展要求，如何将供应链中物流、信息流、商流、资金流有效融合，如何协同上下游企业，提高供应链韧性和专业水平，如何打造阳光公平透明的交易平台、体系化构建供应链运营新生态，是物资集团转型发展面临的重大课题。

公司将数字化转型作为“十四五”规划纲要和改革三年行动的重要内容，物资集团主要领导靠前指挥、统筹谋划，分管领导一线督导、推动落实，相关部门协同推进、专项实施，形成数字化转型工作合力。