【全球化领航】中国企业全球化新纪元系列白皮书之 财税管理能力篇（四）

财税管理能力四：

海外财务管控体系建设

自2013年中国首次提出“一带一路”合作倡议，中国企业不断发现机遇、把握机遇、创造机遇，以“开放合作，和谐包容”的原则，发挥市场经济的作用，拓展海外合作区域与领域。2020年“两会”期间，中国进一步提出“逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，因此，尽管世界局势瞬息万变，疫情阴霾下全球化的阻力重重，“伸展双翼，搏击世界”始终是企业走出国门寻求新发展的正确选择。

“路漫漫其修远兮”，为了助力中国企业突破重重障碍，真正实现的国际化，德勤中国精心推出“中国企业全球化新纪元系列白皮书”，本篇聚焦企业财税管理能力建设之财务管控体系，因为完备的海外财务管控体系建设是企业海外业务稳健发展的基石。

监管机构关于海外财务管控的要求与指引

为了推动国际化经营战略的稳定发展，国家对企业国际化经营的财务管控十分重视，在财务职能日趋多样化的今天，财务管控也成为企业国际化经营的制胜关键。一系列的政府文件对企业的境外投资管理机制提出越来越高的要求，企业的财务职能需要从简单的财务报告工作转变到更高的层次。

2017年财政部发布《国有企业境外投资财务管理办法》，从决策、预算、资金、监督、绩效五个方面对国有企业提出了明确的要求。2020年，国资委在《进一步加强中央企业境外国有产权管理有关事项》强调了国际化财务经营中产权管理的重要性，中央企业要切实履行境外国有产权管理的主体责任，将实际控制企业纳入管理范围；同时，资金安全的重要性也不容小觑。2021年，国资委发布《关于加强中央企业资金内部控制管理有关事项的通知》，要求各企业内控部门也要建立健全境外资金内控监管体系，完善境外资金内控监管制度，保障境外资金安全。从各监管部门的政策与导向，不难看出企业在拓展海外版图的同时，需要在完善财务管控体系方面有更多的投入，以支撑其国际化经营的稳步前进，特别是在海外财务合规要求、资金管理、财务管理等方面，企业应在海外布局之初就制定出明确的海外财务管控体系架构。

图：部分中国企业财务管控政策

来源：据公开资料整理

近年来，国际经济政治冲突加剧，加之突然爆发的新冠疫情，国家间的经济合作、国际企业间的经济往来、国内企业的海外业务拓展都受到了一定的打击。如今，我们已处于后疫情时代，面向海外市场的中国企业需要重新审视海外产业的布局规划，抢占机遇。企业的财务体系需要在风险管理、资金管控、绩效评价、资产配置等方面发挥更多作用，实现财务和管理的融合，深入业务流程，搭建沟通桥梁，致力于为企业的国际化经营过程赋能。

企业的全球化竞争，本质上是企业硬实力和软实力的竞争。面对日趋复杂的国际市场形势，德勤认为中国企业要走出去、走更远需要从以下方面进行自我审视，构建完备的财务管控体系：

表：企业财务管控体系核心构成

企业跨国经营首先面临着地理距离、制度不同、文化差异和更高的人才要求等重重考验，而在此基础上实现“财务赋能业务”对于跨国企业而言是一个更加棘手的命题。本文将从中国企业海外业务发展“三个阶段”入手，分析各阶段企业在海外财务管控体系构建中的重点问题。

图：中国企业海外业务发展阶段

中国企业海外公司财务管控

德勤“跨国经营能力成熟度模型”将中国企业境外业务划分为三个阶段：走出去阶段、国际化阶段以及跨国经营阶段，在不同阶段，企业对于境外业务财务管控重点存在差异。

在“走出去”阶段，企业财务管控重点主要在风险规避以及合规层面，从制度和流程角度建立企业财务管控规范，企业实质性海外经营活动可能尚在起步阶段；在“国际化阶段”，海外业务发展逐渐成熟，企业财务管控重点开始向财务管理、资金管理以及初步的经营分析转移；进入“跨国经营阶段”，海外业务发展趋于成熟，集团通过分区域、分产品等体系化的盈利能力分析可以指导经营决策，形成“协同化管理体系”为战略方向提供支持。

1.“走出去阶段”海外财务管控体系：以合规和风险规避为导向，开拓海外市场

在企业出海的起步阶段，为贯彻落实国家“一带一路”倡议，企业通常会通过对外贸易、海外投融资等方式，初步熟悉海外市场的运作模式及管理策略。企业“走出去”阶段海外经营的成本较高，规划财务管控策略、合理规避投融资风险就显得尤为重要。企业需要从海外业务的合规性及资金出入境的风险管理两个方面入手，开始搭建海外业务财务管控体系。

中国企业出海，首先面临的是外部政策风险。针对企业自身运营，在此阶段，最关键的是对合规的管控。为在企业拓展海外业务之初稳固海外运营的基础，企业可以从制度建立、技术实现、人员执行的三个层面切入合规管理体系的建设：

• 制度层面，企业需要完善其海外贸易和投融资管理办法，出具对外部风险的管理标准和应对方法，制定可执行的合规管理流程。

• 技术层面，先进的合规管理工具有助于协助企业将合规管理落地。

• 人员层面，企业应当以合规执行为导向，实行有效的人才管理。

与此同时，海外财务体现构建之初，需要具有丰富经验与战略视角的管理层人员对财务体系进行规划和设计，针对合规部门、财务部门的人员设置以及流程，提出明确的规划和设计思路。

“兵马未动，粮草先行”，对于出海企业，资金就是海外业务拓展必备的“粮草”。在海外经营初步涉及资金出入境时，企业同时还面临着汇率风险、信用风险和坏账风险。面对汇率风险，强化汇率风险防范意识，并加强汇率管理意识，通过对金融工具的灵活使用形成面对汇率风险的应对策略。在应对信用风险和坏账风险时，企业通过对交易方机构的信用及担保情况变化等进行跟踪检查和监控分析，可以及时对相关业务的推进策略进行调整。

案例分享

以国内某大型世界500强能源煤炭企业为例，该企业是以矿业、电力、高端化工、高端装备制造、新能源新材料、现代物流贸易为主导产业的能源产业国有资本投资公司。为优化债务结构、降低财务风险、积极响应国家“走出去”号召，该企业的建立海外全资子公司，成为其实施“走出去”战略的先行军。

由于并购企业的管理模式与集团不同，加之海外法律、税务、财务管控以及办公模式的差异，集团对于海外子公司的管控力度较弱。该集团通过外派财务总监的方式，并结合海外子公司的业务特点和财务管控重点，编制了《海外财务负责人工作指导书》。

《海外财务负责人工作指导书》明确了海外财务负责人的主要职责，帮助海外负责人快速了解内外部环境要求，并建立财务管理制度大纲，以支持海外财务管理的规范化、标准化。

图：海外财务负责人职责说明示例

2.“国际化阶段”海外财务管控体系：以核算体系标准化为主体，合并报表为支撑

在这一阶段，海外业务发展已趋于规范化，企业对于海外公司的管控从合规层面向经营层面转移。在核算体系以及财务披露层面，须同时满足境内境外的双重要求。针对于核算体系的构建，海外分子公司需要在承接集团统一核算流程、权责设计、数据口径及科目体系等要求下，根据自身实际海外业务经营发展，设置符合当地会计准则、监管要求的差异化核算内容，从而满足多准则、多科目、多语言、多币种的经营与披露要求。

企业海外业务的拓展，根本上是为了企业整体战略发展的推进，占领海外市场，争取企业利润最大化。当海外业务具有一定规模时，企业对于海外业务的经营管理与财务重点指标的把握，会成为企业海外战略甚至是企业总体战略规划的决策基础。这对海外业务的业财经营数据上报及披露就提出了要求。受海外业务拓展模式的影响，部分企业对海外业务的管理无财务合并报表并表需求，但管理报表的上报以及核心经营数据的汇报，一方面是企业对于海外业务的有效监控，另一方面是企业对于自身战略执行的审视，可以明确企业的发展方向是否存在偏差，从而推动企业及时调整发展方向。

案例分享

以国内某大型电力能源省属国有集团为例，该公司主要涉及电源投资建设和生产经营、煤炭流通经营、天然气开发利用、可再生能源经营开发等业务板块。该企业在国内拥有4家上市公司，且在新加坡、巴西等多个国家拥有海外子公司。该公司在海外经营阶段主要面临以下问题：

• 多准则报表及报告披露：该公司因海内外财务数据较多，涉及业务类型较为广泛，涉及企多级跨国复杂合并工作，每月需耗费大量时间和精力进行合并报表的编制。以该公司的巴西控股有限公司为例，该海外子公司根据所在国巴西的会计准则使用独立账套进行核算，上报时需要耗费大量时间对数据处理转化，如巴西准则下存货以公允价值计量需要调整为中国会计准则下的成本法计量。同时，海内外报告需求较多，存在多套报表，数量众多但不成体系，无法统一规范披露；

• 核算系统不一致：随着该公司在海外快速布局扩张，该公司的业务类型繁多。不同国家的不同子公司使用多种系统处理不同类型核算数据。合并抵消或对账时通常因系统数据源头繁多导致数据需要手工操作并调整，极大影响上报效率及数据的准确性；

• 全球业务版图下的经营数据收集：该公司对于海外业务的业财数据收集时效性较低，无法满足集团层面的分析需求。

针对以上问题德勤项目团队按照如下思路进行设计：

• 统一上报口径：对境内及境外业务数据的颗粒度及计量标准统一化，以便统一纳入企业管理报表，为该集团实现海内外分析数据的精细化管理做有力支撑；

• 打通数据壁垒：对海内外公司的全面预算系统、共享系统、统计系统等多个系统实现数据的自动集成与推送，打通国内外及企业间的数据壁垒，大幅提高该企业合并报表的规范性、及时性、准确性。

• 构建一体化的合并报表平台：通过系统实现核算科目映射转换、财务数据汇总、合并抵消、汇率折算、多准则报表出具等功能，大大提高了集团出具合并报表的效率。同时，合并报表平台内构建了涵盖经营分析、专项分析、资产分析、税务分析的管理报告体系，在财务合并报表数据的基础上完成管理报表的出具，增强了集团对于海外业务的时效性把握。

图：合并报表体系构建框架示例

3.“跨国经营阶段”海外财务管控体系：推动业财融合联动，实现全球化资源配置

“知己知彼，百战不殆”，在“跨国经营阶段”，企业海外业务已进入成熟期，企业具备了国内外资源联动的能力，国内国外市场相辅相成，协同发展。针对海外业务的管控不再局限于重点财务指标以及区域性经营分析，而是需要承接战略的资源配置功能，从财务最终结果入手，向企业前端价值链延伸。通过构建完整的业财决策分析体系，将经营分析细化至不同业务、产品、区域等颗粒度，管理层从战略视角进行战略执行分析；区域公司层从地域经营视角进行区域竞争力分析；运营单位层从盈利能力视角进行绩效分析，从而推动企业战略落地，实现利益最大化。

“预则立，不预则废”，在这一阶段，企业可以借助全面预算管理以及共享服务等管理方法，实现对战略目标的分解以及财务管理效率的提升。通过全面预算管理，从预算目标分解、预算编制、预算监控、预算分析、预算调整以及预算考核等方面，将战略目标分解至各分子公司、各部门，实现经营绩效分析考核的闭环，保障业务的可持续发展。

跨国企业构建财务共享中心可以借助其集约化提升运营效率、节约成本和提高数据准确性。通过流程管理、人才管理、信息系统管理共同构成的企业共享中台，全面解决企业跨国经营时遇到的“管理散”、“人员少”、“落地难”的三大难题。在流程管理方面，共享中心能够为大型集团落实标准化的管理流程、并对风险实现系统化管控。在人才管理方面，共享中心通过完善的机制及配套的绩效体系，在提升任务处理效率的同时，培养符合企业价值标准的人才。在信息管理方面，共享中心通过大数据、云计算、人工智能等多种技术工具，实现海内外信息的集成化管理，为企业实现全球化高效运营提供有力的支撑。

案例分享

以国内某高科技行业上市公司为例，该公司经营产品涵盖手机、家电、配件、移动互联网等多类型业务，业务区域遍布亚洲、非洲、南美洲众多国家。该公司的生产经营主要以海外区域为主，国内业务以战略布局和研发为主。

该公司在海外经营阶段主要面临以下问题：

• 权责划分不清晰：集团对海外公司预算管理的权责划分有待进一步厘清；

• 缺乏业财联动的数据体系：预算编制的过程中，编制颗粒度较粗；同时，业财数据存在壁垒，缺乏系统化的将业务数据转化为财务数据的标准，难以满足精细化的预算管控；

• 预算信息化手段缺乏：海外公司的预算编报和审核仍在线下实现，纳入集团统一管理时数据处理效率和准确率较为低下。

针对以上问题德勤项目团队按照如下思路进行设计：

• 自上而下定权责：从集团整体海内外业务管控的视角考虑，对于不同的产品，不同事业部的预算权责进行有效划分；

• 搭建一体化业财联动模型：细化预算编制管控的颗粒度，通过矩阵式的预算组织管理模式，构建贯穿“产、供、销、售后”的全部门预算编制模型以及预算合理性分析和预实分析模型，涵盖海内外业务经营单元，实现针对不同事业部、区域、产品、部门的战略目标分解和下达，以及经营状况评估及预测，满足了总部对于海外业务的高效率、高质量管控，实现了总部集权与各事业部、各地区适度放权的灵活管理；

• 提供管理决策支撑：从前端对业财数据壁垒打通，通过系统对数据的集中和自动化处理。将集团的管理需求作为出发点，对海内外公司的数据个性化输出，形成满足集团决策的管理报表；

• 落实预算一体化管控闭环：结合信息化的工具，对海外子公司及未上线的国内子公司，从预算目标、预算编制、预算监控、预算分析、预算调整、预算考核全流程自动化处理，提升了全面预算的时效性和准确性。

图：全面预算体系构建框架示例

结语

综上所述，中国企业在向外走的过程中，需要借鉴国际大型企业财务管理转型的经验，对海外业务财务职能和组织架构进行重塑，这是大中型企业国际化发展的必经之路。我们建议企业通过构建以专家财务、业务财务和运营财务“三位一体”的财务职能体系为核心，结合完善的制度和流程、组织和人员、信息和系统组成的支撑体系，共同推进财务管理转型。同时，跨国企业也应当结合企业当前发展特性，对CFO管理框架进行定位，如战略家、推动者、管控家、运营者，从绩效、执行、控制、效率等方面全面提高企业领先优势，促进海内外业务统筹的进一步发展，实现集团整体的战略目标。

图：德勤财务管理转型框架