（一）

项目经理是总承包企业授权履约EPC总承包合同的代表，是总承包工程项目实施（合同工作范围内）的总指挥，也是总承包项目部管理团队的领头人，总而言之，项目经理是EPC总承包项目的灵魂人物。

因此，项目经理要有思路，没有思路，就容易乱指挥，下属就会无所适从，跟着打乱仗，管理混乱就无法有效控制项目风险，容易造成项目失控。

但最可怕的是项目经理自己没有思路还不愿听取下属的建议，总认为自己最聪明。

（二）

我们经常看到一些领导对下属强调执行力：“我不管你们采用什么方法，我就要看到期望的结果！”。

对下属“狠”，必须对自己“更狠”。对自己更狠，並不是简单体现在“身先士卒”，而是体现在敢承担责任等方面，执行层最痛苦的是遇上不敢担当的领导。

该领导拍板的不拍板，该领导协调和提供支持的不协调、不支持，项目有了问题总是下属和别人的错，出了成绩就是自己领导有方。

敢担当还体现在“处事不惊、遇事不乱”方面，EPC总承包项目的复杂性决定了项目执行不可能一帆风顺，项目经理在处理棘手问题时，一定要保持清醒的头脑，选择最有利于实现“项目目标”的解决方案，切不可遇事慌慌张张、意气用事。

敢担当还体现在项目经理能够“忍辱负重”。对于企业内部，项目经理向下面对项目部人员，向上面对企业领导和相关生产职能部门的领导；

对于外部干系人，向下有各分包商，向上有业主和监理/业主工程师，此外还有外围的项目干系人（如政府监管部门等）。

各干系人位置不同，目标诉求相异很大，所有压力都聚焦于项目经理，因此项目经理必须具有很强的心理承受能力，为了完成项目目标忍辱负重、不遗余力地推动项目工作。

有些遇到棘手困难就轻易放弃並且自认为“我己尽力了”的项目经理严格意义下不具备项目经理的基本素质。

（三）

一位个人能力超群但不会用好下属的项目经理累死也可能做不好一个EPC总承包项目。

对于总承包项目而言，项目经理是“帅才”而非“将才”，那些动不动拉一帮人开长会的项目经理严格来说根本就不懂管理。

一位项目经理在项目初期要对下属提供有效的指导；在项目中期要对下属充分授权发挥其主观能动性；项目收尾阶段必要时要打乱职责分工，齐心协力完成项目收尾工作。

担任项目经理的所有总包项目均取得成功，但成功执行上述原则的基础是“会用人”。

会用人体现在几个方面：

1）一是不“任人唯亲”

有些项目经理用人不是看是否适合工作的要求，而是看是否对自己胃口，是否能控制住；有些项目经理习惯用长期跟自己的人，实际上是缺乏信心的表现。

2）二是善于“发现人才”

有些项目经理高高在上，缺乏与下属的交流，这样不利于从实际工作中发现人才。记得在某项目里总听业主、监理反映说总包项目部某汽机工程师不错，就有意识地去进一步多方位了解，结果发现施工单位和项目部内部的评价也很好，这样的人当然是人才，该同志后来被推荐到其他项目发挥了重要作用。

3）三是“知人善用”

知人善用最难的是“知”，不知就无法“善用”。任何人都有优点和缺点，项目经理再忙也得加强与下属特别是核心下属的交流沟通，这样才能选对人、用好人。

（四）

成熟的总承包企业总是具有跨行业成功实施EPC总承包项目的能力，例如成达工程公司前身为化工部第八设计院，现在也可以成功实施大型火力发电厂的EPC总承包项目；

广东省电力设计研究院向工程公司转型后除在大型电力工程总承包方面有优势外，现在也成功实施大型民用建筑总承包项目並向市政工程总承包市场发展。

这些企业除了建立了工程公司组织结构和成熟的总承包项目管理体系外，还拥有一批爱学习的项目管理团队。

此外，在设计单位、施工企业和装置供应商向能够承担EPC总承包项目的工程公司转型时，需要从内部选拔一些具有潜质的优秀人才从事EPC总承包项目管理，这些人特别是项目经理都必须要通过培训、学习、实践、总结才能进一步提高。

项目管理理论和知识当然得学，但对项目经验而言还得通过学习弥补自己的短板。设计出身的要学施工技术，施工出身的要学设计技术。不期望项目经理成为所有方面的专家，但应该成为各方面的“行家”。

（五）

毫不夸张的说，项目经理是“高危职位”，因为项目经理的责任很重，权力也很大。因此选择项目经理时一定要考察其品德。

这一条极其重要，私心太重，自身不正何以服人，团队凝聚力必须下降，严重时会影响项目目标实现，没有“自身正”这一条，有思路也是歪思路、敢担当也是乱拍板、会用人也是小团伙。

爱学习不是要“书呆子”，而是通过学习並付诸实践，假以时日可以弥补其他方面的不足；“自身正”不是不懂变通，而是任何时间都保持一份初心。