海外机构的生命周期与企业管理

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海外机构管理的目的

海外经营要长期发展，必须设立机构，机构要想长期发展，必须走本土化的路子，而本土化经营的前提是机构的企业化，企业化经营的原则是商业化。商业化运作的海外机构，追求的是一定的规模，相当的利润和发展的可持续性，海外机构的可持续性管理必须满足如下条件：

1、海外经营管理鞭长莫及，海外机构要长期发展，必须不能依赖于某个人的能力或智慧，而是依靠组织能力；

2、海外经营环境错综复杂，总部不可能对各国家的情况一目了然，机构必须能够自我调节，使外部环境和突发事件对经营的影响变得较小，能够预警或者迅速反应，可以在尽量短的时间内消除不良影响；

3、机构要本着可持续发展的理念去构建一个具有永续经营理念的组织，它有自我环境适应和调节能力，它的产品，服务，组织形态，人员，规则均会随环境的变化而变化；

4、机构的动力来自于利益相关方每个成员的自发努力，并非来自外部的强制压力，这种努力在给成员自己带来预期收益之外，给组织带来更大的收益；

5、跨文化融合成为机构发展的驱动力而非桎梧，而且这种整合能够呈现出杂交优势和强大的生命力。

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海外机构生命周期各阶段的特点

和人的生命历程一样，海外机构亦有生老病死，管得好的机构能够延年益寿，管理不好的机构可能中途夭折，有人做过统计，超过两成二的机构在初创阶段就会死掉，六成五的机构会在成长期消亡。如何避免海外开拓的虎头蛇尾，让企业既能进入也能融入还能在海外持续发力成为百年老店是我们国际经营的目的所在。只有在主流市场弄潮，与领先者同行，享国民待遇，让同行钦佩，赢得竞争对手尊重，才能够保持持续的成功。成功的标志是能够为总部贡献效益，培养海外经营人才，输送国际管理经验，搭建中外两国友谊的桥梁。为此，海外机构需要有规划、有目标、定好位，并切实落实海外的战略与策略。

研究分析海外机构的管理，需要从海外机构的生命周期入手，针对各阶段的特点采用不同的措施与办法。

图1  海外机构生命周期图

海外机构和一般企业类似，生命周期分四段八节。第一阶段包括孕育期与婴儿期，是创业阶段，是企业发展的需要或企业出于战略考虑而走出国门的战略动员与行动阶段。它是总部针对特定海外市场开拓的论证与决策阶段，是基于市场调研或战略规划而作出的部署。孕育就是播种，它是一个无中生有的过程，具有破冰的意味。针对不同的市场选派合适的人是这一阶段的主要工作。一旦人员派出，机构便进入婴儿期，它是一个全新的生命，婴儿期的主要工作是业务拓展，机构负责人就是第一营销。

开创事业呼唤英雄，机构发展的第一阶段，所选派的开创者须具备远见卓识，能够领导和筹划未来，指明机构的方向与定位，他既是策划者也是行动派，对内能够独断专行，对外能身体力行。由于这一阶段机构员工很少，没有制度，更没有企业文化，开创者的意志力和方向感对机构的走向与发展就显得十分重要。

海外机构经过2-3年的发展，逐步在市场站稳脚跟，进入到第二阶段的学步期和青春期。在这个阶段，机构会遇到两个问题，一个是机构具有一定的营业额和规模，进入初步的规范化管理，但是很多管理的决策还需要开创者的指导和参与，这一阶段经常出现的问题是负责人的战略很好，但是员工的能力却跟不上。

对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地完成任务。在工作中要充分发挥所长，有效地平衡个人利益和集体利益，才能使团队更具活力，也才能使机构发展的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人与人的竞争。所以，当企业进入快速上升期之后，所面临的最大挑战是企业人才的问题。如何找到正确的人来做正确的事情，如何把合适的人放在合适的位置上，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何指导培养一批人才，即使是创业者不在的时候也依然能把企业做好是机构需要考虑的问题。

能够度过第一阶段的机构，在业内已经有了一定的地位，生存基本有了保障，机构领导者会将注意力放在运作绩效的提升上，追求规模和效益的双重成长。这一阶段机构容易犯的错误是将兴趣放在多元化经营上，别人干啥我干啥，干啥赚钱我干啥，由此引发短期行为和迷失方向。这一阶段，要着手建立制度与流程，要保持经营管理的协同发展，牢记经营是机构的活力源泉，管理是效益的保障。但要避免规范的管理体系与机构的灵活风格产生矛盾碰撞。

在机构发展的前两个阶段，强势管理与能人管理的特点很明显，这两个阶段的机构是以能人为核心，创业者在机构内具有独特的地位，机构多少依赖个人魅力，存在个人崇拜，企业对个人的依耐性很强，集安危于一身。 但是，随着机构的进一步发展，机构会迎来成熟阶段，即第三阶段。此时，机构管理走入制度化、程序化、规范化，机构对个人能力的依赖减弱，机构完全变成了一部运转良好的机器，靠体系和文化运转，机构实行自律管理，运行有规则，体系是框架，文化是内涵。即使管理者跳出圈外,员工也能自己管理自己。

第四阶段是衰败阶段。任何事物发展到极端都会物极必反，机构发展到达鼎盛期后，必然会走入衰败，这和历史的规律是一致的，其兴也勃焉，其亡也忽焉，机构由创业时的励精图治到后期的贪图享受，不思进取，机构官僚化作风，大企业病盛行，不能迅速的适应外界环境的变化，生产的产品过时或服务理念陈旧,不能及时转型升级。这个阶段要解决的问题是规范管理与创新并存的问题，需要机构重组，流程再造，开始第二次创业。

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海外机构全周期各阶段的管理特点

在机构的初创阶段，建功立业，实现从无到有的突破，必须呼唤英雄，开创者未必具备高深的知识水平与管理能力，但是需要有市场开拓的能力和勇气，这一阶段管理不是最重要的工作，经营开拓是第一要务，没有业务，一切管理都将无从说起。所以经营布局，营销策略，自我定位尤其是差异化提炼就十分重要。可以说，这一阶段机构完全靠开创者的个人能力和魅力打开局面，而且前期机构组织不完善，也不会有什么体系，如果套用国内的体系，可能还会影响前方的工作，这一阶段总部不需要和机构讲管理，重点是要成交。

机构有了一定的业务之后，人员配置日趋完善，制度和体系需要逐步提到日程上来，维持机构运转需要靠组织、制度和流程，除了自己建章立制之外，各种体系认证，行业认证也是帮助企业规范行为的有效准则，可以说维持机构第二阶段的发展的力量是制度和体系。

如果说个人命令、制度和体系属于强制管理，则机构发展到第三阶段便进入到文化管理阶段，机构运转是一种自觉的行为，维护机构利益，促进机构发展是每一个人的工作习惯，人们对待客户与市场的态度是既虔诚又敬畏，机构利益是相关方的最高追求，机构的信誉与形象是全体员工的共同遵循与维护。这个时候，机构具有旺盛的生命力，有一种指哪打哪，攻无不克的势头。机构从上到下都充满一股积极向上的气氛，虽行事谦虚低调，但心中有数，虽技术管理领先，但学习进取，虽奉行以人为本，但人人克己奉公，员工在享受成功喜悦的时候仍然居安思危。

到了第四阶段，机构逐渐没落，风景已是昔日黄花，员工从谦慎变成自大，领导从奋斗变成享受，企业文化从健康积极变成病态消极，机构开始步入没落谢幕阶段。

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海外机构全周期各阶段的经营重点

创业阶段，活下去是目标，业务承揽及资本原始积累是机构创始人的第一要义；到第二阶段机构开始考虑规模经营和规模效益，发展成为思考的主题，机构要：

1、发扬核心优势的威力，有所为和有所不为，避免“大而全小而全”的盲目扩张；

2、控制企业的成长速度。做大不如做好、做强、做专。

3、把利润比例放到重要位置，避免低水平扩展的风险，逐步的从市场参与者向控制者转变，控制行业规则，成为行业领袖。第二阶段机构面临的矛盾是竞争，机构要不断提醒自己要和高手过招，不能沉溺于自身的纵向比较上，更多的是要与对手进行横向比较，比品牌，经验，技术与管理能力；要不断提高机构的整体作战能力、领导班子的战略与引领能力、职能部门的专业能力、机构的信息管理能力。第三阶段，机构要注重活力及可持续发展。要立足于竞争的危机感，市场敏锐感，保持员工持续稳定的积极性、创业意识。这一阶段企业文化的作用得到突显，培养同心力，凝聚力，战斗力是工作重点。

图2  机构各阶段的经营与管理重点

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打造成功的海外机构

成功的本质或许很难抓到，但成功的样子或多或少能看到一些规律。一般来说，成功的机构基本都具备以下的共同特点：

（1）虔诚的企业文化，企业文化不只是泛于纸上的口号，而是深入员工人心，规范员工行为，体现机构行事特点和风格；

（2）员工能够为企业的经营理念放弃眼前利益，真诚为客户服务，以客户为中心是一种行为模式和自觉行为；

（3）企业是股东、员工、客户、供应商的“利益共同体”，在机构中一荣俱荣，一损俱损，对于一个长期驻海外的机构来说，管理者对机构有责任感，客户对机构有信任感，分供方对机构有依赖感，员工对企业有归属感；

（4）非常敏感的市场反应，他们能适应周围世界的变化，无论战争、经济危机、科技发展，还是政治动荡。

（5）与环境和谐相处，调整与政治、经济、技术和战争的制宜，以公民身份融入当地社会，成为东道国的自己人。

（6）近乎保守的财务风格，对投资与多元化非常谨慎。

（7）现金流畅通，主业明确，产业结构合理，内部运行良好。

（8）相对宽容的管理体制和宽松的人文环境。

（9）注重内部环境建设，掌握市场宏观走势，扶植新增长点。

（10）培养长久稳定的员工忠诚。

（11）机构的负责人都是内部选出来的。即使是海外机构负责人员变动，一定要有一个新老交替的过渡时期，否则老人回去了，带走了自己的社会资源，新的接替者需要从头开拓市场，熟悉管理流程及当地的商业规则，无疑是不利于平稳过渡与长期发展的，如果新的负责人一再挑剔过去的工作，还会使机构失去前进的方向，只有从公司培养出来的接班人才能延续过往的政策，认同前任的文化，使得这个团队会保持跟他接管之前一样的健康运行状态。

（12）对新观念要容忍。有些新的业务可能与现存的业务完全不搭边，但是过了很久之后才会发现，对新观念的容忍诱发出机构业务新的增长点。