某大型创新基地项目，由一家大型设计企业和一家大型施工企业组成联合体以竞标方式获得。中标后，两家单位共同组建了设计牵头模式的联合体——项目总承包部，负责行使EPC项目的具体管理。项目总承包其实也是设计、施工联合体中标模式下的项目的执行机构。

（1）实行“总经理——副总经理——部门负责人”三级管理体制。设计牵头联合体模式下，由设计单位委派相关人员担任EPC项目总承包部总经理。总经理拥有一票决定（否决）权，确保从组织上实现“牵头”。副总经理由双方人员等比组成。

（2）在总承包部内部，根据工作和职能需要，设置四个 部门。分别为设计部、工程部、成本部、综合部。设计部主要负责项目的勘察、设计、技术、报奖等工作；工程部负责项目质量、安全、进度、文明施工、环保等方面的管理；成本部主要负责招标、采购、合约签订、预结算管理等；综合部主要负责办公室日常管理，外部协调，以及人力、财务、计划管理和党建工作。设计部以设计单位人员为主；工程部以施工单位人员为主；成本部、综合部由双方等比派员组成，这两个部门的负责人为设计单位的人员。

（3）在项目建设期间，总承包部一方面执行其派生公司的基本管理制度，同时基于项目具体情况和实际管理需要，在遵循公司管理制度的基础上，针对本项目，制定适合本项目的人事调配、财务分配等管理规章，以便让项目管理做到“有法可依”，便于项目的执行与管控。

PART.1

为确保项目人员的能力与项目须承担的职责匹配，制度规定总承包部班子成员有权对项目人员进行任免；

PART.2

凡是设计企业、施工企业派驻到项目总承包部的工作人员，其原归属单位均暂停发放薪酬，改由总承包部发放。为提高项目绩效，压实主体责任，并层层传导责任，总承包部所有人员的薪酬实行相互挂钩，具体为：员工薪酬取部门负责人薪酬的某个系数，部门负责人薪酬取其分管的副总经理的某个系数，分管副总经理的薪酬取总经理薪酬的某个系数。基于这样的规定，当团队完成预定指标，则可按既定系数发放工资和绩效；如团队如未完成指标，就会视情况在原定系数的基础上进行集体等比例打折。

PART.3

为了保证上级的指令能被下级有效执行，上级对每个下级的薪酬系数都有一定比例的调整权，如一个部门负责人管理着三个员工，假使调整前的平均系数为0.4，在确保总平均数不变的情况下，部门负责人有权按0.3、0.4、0.5的不平衡系数分配三个员工的绩效。如上所述，在三个部门的负责人均为设计单位人员的情况下，一方面可以更好地行使设计牵头，保障设计单位指令得到有效贯彻，另一方面，通过旨在发挥各自优势的部门人员与职责安排，使得施工单位的组织管理优势能得到更有效地发挥，大家各尽所能为联合体服务，从而避免了设计施工“两层皮”现象。

本文节选自《建筑经济》2022年10期“EPC项目中设计单位牵头的联合体合作模式管理思考”，作者：杨剑，中国公路工程咨询集团有限公司，由“建筑经济与管理”编辑整理。