项目造价管理贯穿EPC项目设计、采购、施工和结算阶段，因此，对于EPC项目，应根据其在各阶段所呈现的特点各有侧重地对其进行动态、全面的造价控制。

EPC项目造价常见问题

1、投标报价阶段

（1）未根据项目特点，选择合适的合同计价模式

忽视项目特点，过于强调EPC固定总价地位，导致合同履约难度大。对于标准化程度不高且业主单位需求不够完善、不明确的大中型项目若采用固定总价方式，实际执行时会出现两种情况：

一是EPC合同金额偏高， 项目实施顺利，但业主单位承担了远高于市场价格的费用；

二是EPC合同金额偏低，EPC单位通过停工方式反控制业主单位追加费用，业主单位在“工期” 与“投资”的博弈下，陷入两难。

例如：项目未进行勘察或勘察深度不足，采用又是固定总价包干方式， 而实际施工时遇到不良土质导致费用增加，EPC单位停工索赔。

（2）未做好标前成本测算，产生报价失误的风险

标前成本测算时EPC总承包商投标报价的基础，同时也是项目成本管理的第一环，未做好标前成本测算，将会影响报价的合理性，导致报价过高，从而降低中标率，或导致报价过低，从而造成履约风险。

2、设计阶段

（1）设计图纸不够深入

由于总承包工程多为三边工程，具备边设计、边采购、边施工的特点。如果在图纸设计阶段未充分考虑可施工性和施工过程可能发生的突发情况，则会导致施工图纸设计不够深入，后期设计变更、材料采购问题突出，从而造成建设项目工期延误、成本增加的风险。

（2）设计优化动力不足

在EPC项目中，设计阶段已属于承包商的承包范围，费率计价模式下设计变更无法获得业主索赔，设计优化动力不足。

同时，设计优化增加了设计人员工作量，且多数单位内部并未建立对设计人员设计优化工作量的对应激励机制，导致设计人员设计优化动力也不足。

（3）EPC总承包商缺乏设计管理经验

无论是施工单位还是设计院作为EPC项目总承包商，其都会存在设计管理经验不足的问题。EPC项目强调设计、采购、施工一体化，存在设计、采购、管理等各个方面交叉衔接的情况，涉及到的方面因素较多，对设计人员的要求较高较全面。

如果缺乏经验会影响设计质量，则延误后续施工进度、专利技术和专业技术无法在设计工作中得到很好的利用等一系列问题。

3、采购阶段

（1）合约规划不合理、不合规

EPC项目中，采购占整个EPC项目总成本的比重大，且EPC项目采购工作量大、采购周期长，缺乏对前期采购策划的意识、经验和方法，导致合约划分、采购实施不及时、不合理、不经济，影响EPC项目造价管控。

（2）关键性专业设备选择面窄

很多关键工艺、电气、自控系统选择全进口或者合资产品，比如自来水工艺中的水质仪表基本长期被国外品牌占据，EPC 项目承包商议价能力较低。

（3）缺少采购数据库建立和维护意识

如何选择合适的分供方，也是EPC总包商面临的重大难题之一。部分EPC总包商，尤其是由设计院转型而来的EPC总承包，缺少采购数据的积累，同时也缺少采购数据积累的意识。

4、施工阶段

（1）现场签证管理混乱

EPC项目由于设计理念先进、规模大、整体结构复杂，且存在业主需求不明确或需求提出较晚的情况，进入实际施工阶段之后，现场实际状况与设计图纸之间不可避免的会出现很大的偏差。

因此，变更签证几乎无法避免。

缺乏施工签证意识，应该要施工签证的没有进行施工签证；没有及时进行施工签证，事后补签证，事过境迁，致使无法核实签证的形式不规范，主要有现场签证中没有对签证原因、工作内容、施工时间、施工部位、完成的数量、结算方式和单价、没有附相应原计算简图等都是众多现场签证管理中存在的问题。

（2）施工质量低影响项目成本

工程质量水平与项目成本之间呈负相关性，影响施工质量的因素包括质量管理因素和施工问题因素。施工质量低会造成返工、窝工等浪费现象的出现，增加项目成本。

5、 竣工结算阶段

（1）施工图预算编制工作量大且时间短

施工图设计在经过图审确定后，EPC总承包商需在合同约定时间内完成施工图预算编制工作，由于时间短且工作量大，易出现错漏和报价不合理的情况，从而影响施工过程成本管控及结算工作的质量和效率。

（2）分包结算不同步

对于设计变更和现场签证的审核不及时，导致分包结算不同步，从而造成EPC总承包商与各分包商间的工作量核对不及时，影响竣工结算的效率。

EPC项目造价管理实施

1、实施限额设计

实施限额设计是在确保不突破批准的初步设计总概算的前提下，制定专业设计限价指标，选择最优施工图设计方案，实现使用功能及效益最优化和项目总造价可控化的有效平衡。

2、招采前置，重视采购策划

让招采工作前置，在设计阶段即开始对采购进行策划，同时对采购策划进行动态管理，保证采购工作的合规性、及时性、科学性、经济性。采购策划的内容主要可包括合约规划、项目合约工作界面划分、项目成本规划、项目采购执行计划等。

3、管理分供方资源，建立战略合作伙伴关系

建立战略合作伙伴关系是一种共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展模式。EPC项目中采购环节承包商可以通过建立战略合作伙伴

关系降低设备/材料的采购成本，尤其是与经常采购的大宗物资供应商建立战略合作伙伴关系，可提高议价能力，降低采购成本。

4、制定规范化的现场签证管理制度和流程

无论是技术人员还是经济人员，所有现场管理人员在日常的项目管理中要切实提高变更、索赔签证的意识，设立变更、索赔工作小组，重视施工中签证信息的日常收集，建立变更、索赔签证处理台账，用规范化的现场签证管理制度、流程、模板等来规范现场签证管理，保证结算的效率。

5、建立项目结算管理机制

让结算审计资料清单化，在项目实施过程中，依据清单化的结算审计资料进行全面收集。在工程项目进入竣工结算阶段后，建立项目结算管理小组，明确责任，细化分工，统一标准，同时制定结算小组考核与激励机制，保证结算管理小组人员（尤其是预算人员）稳定性，提高结算管理小组人员的积极性。