​如何看“互联网+”下设计院主导的EPC项目一体化模式？

我国现行的传统项目实施的组织模式为设计—招标—建造（design-bid-build，DBB）模式，由于该模式已长期在各地熟练运用，因而管理方法成熟。

但是项目按序进行导致工期较长，且容易因各种设计变更，增加工程成本。

为了实现更全面、高效的建设项目管理，EPC项目一体化模式应运而生。

EPC模式，即“设计—采购—施工”模式，是指总承包商根据业主的要求，对项目进行设计、采购、施工，并对所承包工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的一种承包模式。

现在大多数设计和施工企业拥有相对专业的业务能力，但是具备跨领域、跨行业开展业务条件的企业并不多。

所以多家企业通过联合，组成EPC项目联合体，成为行业发展的趋势。设计作为建筑业的龙头行业，将互联网技术应用于设计院主导的EPC项目联合体模式，能最大限度地发挥设计的主导作用。

设计院主导EPC项目联合体是顺应市场发展实践的选择，由于该模式目前处于初步发展阶段，许多运行管理的难点和困境亟待解决，本文正是在这一背景下进行研究的。

设计院牵头EPC总承包联合体

《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（GF-2011-0216）第二部分通用条款对联合体的定义和解释为：“联合体是指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为工程总承包的临时机构，联合体各方向发包人承担连带责任，联合体各方应指定其中一方作为牵头人。”

《中华人民共和国招标投标法》第三十一条对联合体的规定为：“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任。”

与传统工程相比，EPC项目通常更加大型且复杂。由于缺乏综合实力强大的EPC总承包公司，所以各企业互相之间取长补短，组成总承包联合体，共同承揽EPC项目。EPC项目联合体的本质是临时组织，且不具备独立法人资格。

从业主角度出发，联合体各成员的资质均应满足合同要求，共同完成合同约定的工作内容，并承担连带责任。

就联合体内部而言，联合体各成员均应遵守联合体协议，明确各自的分工，并承担自身相应的责任。

如图1所示，设计院主导的EPC项目联合体是指在工程的初始阶段，设计单位根据招标文件中的要求选择符合条件的合作伙伴，组成联合体。

在确定各方所承包的内容后，签订联合体协议，并在协议中规定了设计院在联合体中处于核心地位，代表联合体各成员负责投标文件的编制。

在项目前期，各方按照协议约定明确划分各成员的权责利并开展合作。

在项目实施阶段，设计院需要依靠联合体协议进行管理，负责主办、组织和协调。

图 1 设计院主导的 EPC 联合体运作程序

（图片来源：作者自绘）

设计院主导EPC项目的特征

我国现行的传统DBB模式，是业主将工程设计、采购、施工分别发包给具有相应资质的不同的单位，形成五方责任主体，且按照线性顺序进行设计、招标、建造等流程。

设计院主导的EPC项目模式与传统DBB模式的不同点见表1。

表 1 传统 DBB 模式与设计院主导 EPC 模式不同点对比表

从表中可得设计院主导EPC项目一体化模式时，主要有以下三个方面的特征。

（1）高利润、高风险。设计单位与业主签订单一的工程总承包合同，一般情况下签订固定总价合同，所以合同中对于项目工期和成本有更加明确的要求。

同时，设计单位负责范围更大，包含更多的参与方，且每个阶段也会有不同的风险，因此设计院主导EPC总承包，在可能获得高额利润的同时，也转接了更多复杂性、不确定性、客观性、传递性的风险。

（2）业主参与度低。业主将主要任务全权委托给设计单位，只对合同的整体性、原则性问题进行有效把控，对工程具体组织实施的干预非常浅，相关节点的控制力比较弱。

在EPC总承包模式下，设计院对整个项目的建设周期干预大。从项目建设开始就可以放开手脚，在设计和成本方面按照自身的思路进行管理，为业主实现利益最大化。

（3）具备设计优势。在设计院主导EPC项目中，设计院可以利用自身的专业优势，将设计优化的思想从投资决策阶段开始贯穿到项目全过程。

同时，凭借在前期对项目资料的深入了解，可以在项目初始阶段考虑施工方案、工程材料、工程造价等因素的影响，从而在源头上降低建设成本。

设计院主导EPC项目的必要性

受传统施工单位的影响与制约，业主渐渐发现部分以施工单位牵头的EPC总承包联合体不能充分发挥设计的主导作用，难以真正实现设计施工融合，导致设计单位与设计分包商无异。

传统的DBB模式中，设计利润越来越少，设计领域的发展已达到瓶颈期。同时，由于设计企业成本不用高额的资金注入，市场准入门槛低，部分企业盲目降低报价，导致市场环境日趋恶劣。

一些大中型设计企业很难通过传统的设计利润来维持企业正常的运行管理。

因此，从设计院自身需求出发，设计单位可以利用自身的优势统筹规划项目，做性价比高的工程总承包业务。

目前，国际上针对EPC项目的研究较为全面，国内发展较为滞后，无法和国际接轨。

国务院、建设部等主管部门发布了许多政策法规等，鼓励设计及施工企业承接总承包业务，提升集成应用水平。

在这种发展背景下，大型设计院也是最佳转型EPC总承包工程的企业。

设计院主导联合体管理运作难点 

由于传统DBB模式广泛地在各地被采用，我国大型综合设计院在长期市场经营下，形成了独特的管理模式和业务特点。

而设计院主导工程总承包联合体的运作难点是通过对设计院的发展经营模式和业务类型的分析而得来的。

▌1. 人才方面

缺乏复合型专业人才是大多数设计院的共性问题，尤其是设计与施工的复合型人才。设计院汇集了专业化的设计人才，但是专业性过于单一化。在传统DBB模式下，设计人员仅需要负责设计服务及技术配合等工作，导致设计人才与实际施工脱节，缺少全局意识，无法对施工过程进行具体管控，更无法对EPC项目各阶段进行统筹协调管理。

EPC项目是全过程一体化模式，需要参与建设的各个专业共同协作，才能取得更好的效果。

如减少变更的设计优化，实际上是把施工阶段的冲突问题提前到设计阶段去解决，这就需要同时具备设计与施工经验的复合型人才。

而设计人员不仅要掌握一、二款软件，更需要丰富的施工经验，这无形中加剧了复合型人才不足的程度。

▌2. 设计理念及服务意识方面

设计单位作为联合体牵头人，在EPC模式下可以充分发挥设计的主导优势，但是传统的设计思维与模式容易使设计人员对工程设计过于谨慎与保守，仅仅站在传统设计角度去考虑成本，反而忽略了项目的整体性效益。

设计单位从传统设计方到联合体牵头人的身份转变，不仅需要改变设计理念，服务意识也需要时间去培养。

一方面，设计单位需要与业主对接，了解业主的建设规划；另一方面，需要统筹管理联合体其他成员，落实EPC项目各阶段工作。

▌3. 资本体量方面

设计院是轻资产企业，不需要投入大量的注册资金，并且以设计费为主的生产值较少，因此设计院没有充足的资金储备，一旦业主向承包商要求赔偿，设计院几乎没有能力去承担。

在设计院主导EPC项目的特征中已提到，工程总承包商在负责工程的进度、质量、成本、安全等，同时承担了各种原因导致项目失控的风险。

对于传统DBB模式中只承担设计质量风险的体量来说，风险会不断增大，设计院在抵抗风险方面没有经验和优势，所以不如提前进入市场并长期在高危薄利的环境下成长起来的施工企业游刃有余。

设计院主导联合体管理提升策略 

从以设计院为主体的EPC项目模式的理论研究中，可以看出这种模式处于初步发展阶段，并且由于国内长期采用DBB模式，其通过设计优化降低成本、缩短工期等优势尚不能完全充分体现出来。

笔者结合设计院主导联合体管理运作难点提出了以设计院为主体的总承包管理策略。

▌1. 培养全面专业的设计人员 

设计院作为联合体的牵头方，设计方人员不仅要具备工程技术能力，还要控制工程总承包项目的进度、成本、质量、安全、采购、施工等各方面。

若要培养出对各个环节都熟悉的项目经理，则应以设计院内有潜力的员工为基础，通过企业重点培训，以及相应的工程历练，将其打造成项目管理人。

也可以从市场的咨询类企业和施工类企业中挖掘有管理经验的人才，通过企业和组织机构教育、行为模式教育等方式使其成为真正的“设计院人”，最后成为复合型项目管理人。

两种培养机制各有其利弊，设计院应合理权衡比较，协调推进。

▌2. 重塑设计流程 

EPC项目的设计方案涵盖面很广，包括了工程设计、采购、施工等阶段的进度、成本、质量等各个方面，很容易在设计时忽略关键环节及各个环节之间的关键点，因此在一定程度上会极大地提高工程变更的可能性。

所以，设计方应在设计方案中对关键流程和流程中的关键点进行明确标注，并重点突出对这些关键点的设计和规划。

作为联合体牵头人，设计院要在关键流程和流程中的关键点，对联合体成员的业务工作进行监督，确保项目实施各环节按计划、保质量地进行。

▌3. 关注设计的经济效益 

在EPC模式下，设计优化是控制工程成本的主要手段，可以从下面两方面进行着手：第一，在设计方案制定工程成本的控制目标时，应充分分析每个阶段之间的内在影响，例如，在采用性价比高的材料时，同时考虑到施工技术的便捷性和设备情况等；

第二，在月度成本分析的基础上，分别在设计、采购、施工阶段建立成本控制预警机制，动态监控成本支出，一旦成本超支应该立即启动预警机制，采用对应处理措施来纠偏。

设计单位应重点完善成本控制的标准化研究工作，系统性地做到精细化成本管理。

▌4. 优化管理体系和组织机构 

（1）将重点转移到项目的前期投标、策划阶段

项目前期的准备工作越详细，后期工程整体的质量和造价把控就越到位。而今设计单位往往只关注施工图设计，不重视项目的前期工作。

主体设计施工方案一旦确定，若在后期实施阶段发生设计或施工变更时，不仅会延迟工期，也会极大地影响项目整体的投资。

这就要求设计单位重视工程的前期工作，在整体方案设计符合业主要求后再开展施工图设计及后序工作，同时加大策划阶段的人力和资源的投入，尽量满足业主的实际需求，避免后期发生重大修改。

（2）建立交叉融合式组织机构模式

设立一级联合体项目部，工作采用联审制度，设计方代表担任主要负责人，施工方代表担任次要负责人。

对于设计部、采购部、施工部等技术部门，根据部门的工作内容，在各联合体成员派驻代表的基础上选择主次负责人。

对于人力资源部、运维部、财务部等基础部门，由联合体各方等级组建，仅设置部门经理，共同进行工作。

这种交叉融合式组织机构模式下的各类部门，均由联合体各方派出协调能力强、具有专业基础和工程经验的管理人员组成，加强各参与方人员之间的交叉融合。

联合体各方代表就项目的实际开展共同商讨决策。

这种共同组建的联合体项目组沟通方式减少审批流程，也可以有效避免多头领导、政令不清的情况。

（3）秉持合理分工、风险自担原则

从设计院主导EPC项目的特征可知，总承包商要承担工程项目的大部分风险，并联合体各成员之间承担连带责任，即作为牵头人的设计院也要承担协调、把控联合体内部各成员间的冲突风险。

因此，设计院将承担最大的风险。

设计院可以建立详细的供货商技术和商务信息清单明细，参考资质等级，筛选合适的分包商和供应商[11]，通过二级合同将风险转移给分包商或供应商。

构建详细、全面的联合体协议，通过联合体协议将风险转移给联合体其他成员，尤其是要厘清与施工方的权利义务关系，约定各方责任界限及相应的承担各自风险，向联合体牵头人另外签署“对偿协议”。

▌5. “互联网+”模式下全面升级数据化管理

（1）充分运用BIM技术

在EPC项目管理方面，目前存在的最大问题就是总承包只是尽力给各个分包提供作业面，但没有真正实现对整个工程关键节点的把控，也无法真正解决他们在施工过程中遇到的技术问题，而充分运用BIM技术恰恰可以使问题迎刃而解。BIM技术在各个阶段的应用流程如图2所示。

图2 BIM 技术在各个阶段的应用流程

（图片来源：作者自绘）

在投标决策阶段，将项目任务书的内容和要求同周边自然及社会环境相结合，运用BIM+GIS技术建立三维场地，分析场地周边的地形高程、坡向及坡度等空间数据，对自然通风条件、潜力及日照分析等进行模拟，对方案进行可视度分析，为在项目前期对整体布局等进行决策提供数据支持。

在设计阶段，借助BIM把主要工作放到方案和设计阶段。在方案设计时，建立土建、安装、钢构等设计模型，对造型、体量和空间分析进行分析，还可以通过模型信息进行能耗分析和建造成本算量。

同时，搭建项目级协同平台，实现不同人员间、不同阶段的信息模型共享。在设计方案比选过程中，通过三维模型，对施组方案进行模拟、分析，以此估计施组方案的可行性和工程成本，实现从设计和施工、技术和经济的角度进行的全方位考量。

在施工阶段，利用可视化、精细化的BIM模型，在施工前期对复杂、关键部位进行碰撞检查，直观了解构件、结构的空间关系，减少在施工阶段可能产生的错误。

充分应用BIM5D管理平台，生成多算对比文件，对施工阶段的成本及进度进行动态控制。

在运维阶段，基于BIM技术的运用，可以在图上方便对照明、消防等系统和设备进行空间定位，以及获得地下管网的相对位置关系。当改建或二次装修时，防止与现有管网、设备发生空间冲突。

（2）增强互联网与BIM技术的融合

EPC总承包项目部可以围绕BIM模型所呈现和后续搭载的信息，利用互联网技术建立信息集成管理平台，实时收集项目实施过程中产生的数据、信息、工程技术资料档案，实现工程档案数据的云端存储、文件的分类管理、高效分享和安全管控等功能。信息集成管理平台还可以设置公共信息表和项目数据表，及时发现构建潜在的问题，保证操作信息的准确性和速度。

▌6. 加强企业的合作 

设计院可以通过取长补短，经合作伙伴双方友好协商，

签订可持续发展战略合作协议，将各方的优势发挥到最大，帮助对方实现战略升级和市场扩张。

总承包项目联合体在项目完成时自动解散，可以建立EPC业务联络人，让合作关系无限期延长。

这样在下一次开展EPC项目时，牵头人在联合体准备期内就能够迅速投入大量的人力、物力、资金成本，为开展项目节约时间成本。

从本文研究对象的概念界定和特点可以看出，联合体的组建性质不仅是运行管理的难点之一，也是提升管理策略的重点方向。

无论是设计单位，还是设计人员，都需要转变思路来适应以设计院为主导的EPC项目的发展。设计单位要从传统的设计施工理念转换成项目的主要把控者，选择合适的分包商，同时加强企业合作。

设计人员更应该提升工程管理的能力，丰富自身工程经验，成为复合型人才，这是对自身与企业双赢的局面。

以设计院为主导的EPC项目联合体运行的经济效益由于缺乏实际案例的比较，文中并没有显现出来，但是关于该模式的成本控制也将是未来研究的重点方向。

参考文献

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[2]中华人民共和国住房和城乡建设部，国家市场监督管理总局．建设项目工程总承包合同示范文本（试行）：GF-2011-0216[S/OL]．[2022-09-07]．https://www.docin.com/p-2861078118.html．

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[11]张奇铭．以设计院为主的EPC工程总承包管理模式研究[D]．北京建筑大学，2018．

[12]龙明武．BIM技术助力提升工程项目总承包能力[J]．物流技术与应用，2021，26（01）：127-130．