探索高端市场的资源配置与管理属地化——波兰E75铁路项目履约属地化管理实践

与在非洲和东南亚诸国市场进展情况相比，中国建筑承包商在欧美高端市场的发展进程要滞后很多，原因有诸如法律法规不熟悉、施工标准严苛、人员资质不足、没有过往业绩等，但究其根本原因是企业经营的属地化进程滞后。对此，业界进行了不断地实践和研究，属地化资源配置和管理就是其中最重要的研究方向。

本文以中国电建市政集团（以下简称“电建市政”）在中欧竞标取得的波兰E75铁路项目履约过程为例，探索项目（或企业）在高端市场进行资源配置与管理属地化的配置要素和配置方法，及其对成功履约产生的积极影响。

项目情况

波兰E75铁路项目是中国企业在欧洲签约的第一个竞标类铁路项目，合同金额逾10.75亿美元，包含单价合同与设计加施工（D+B）合同。项目履约全程使用欧洲法律法规、采用欧洲轨道交通标准包括质量监督和认证、互联互通认证、安全管理与环境保护、信号控制与通讯ETCS/ERTMS。电建市政依据波兰民法与当地资深铁路公司组成紧密联营体模式进行履约管理，共同应对该国健全的法律法规、项目全欧洲规范标准、欧盟认证、严苛的环保标准、

文物保护及动植物保护法律。自该项目的投标、签约（2020年6月）和履约至今各阶段均与联营体一起进行了认真、大胆地属地化资源配置，聘用当地资深高管、全面聘用当地的劳动工人、专业施工团队、部门管理人员、依法须配置安全环保机构/人员，材料和机械采用属地提供，中方仅配置了7名高管人员和4名技术、翻译、后勤人员。

项目联营体运作顺畅，为地方创造了大量就业机会，得到了业主和当地社会的认可，预估将实现良好的经济效益。该项目的成功履约具有十分重大的意义，既能打破波兰政府对中国企业的历史成见，也成功探索了资源配置和与管理属地化的欧洲市场发展之路，建立起了欧洲铁路业绩。本文以履约实践为依托，从以下几个方面研究和阐述建筑企业在高端市场资源配置与管理属地化的具体内容。属地化的动因

资源属配置和管理属地化的动因是对资源和管理要素的需求。属地化配置的具体原因在各地不同，突出体现为高端市场难以逾越的材料标准障碍，对严格而健全的法律法规体系不熟悉，对人员的专业资质要求高，以及时间与经济成本的考量。比如E75铁路项目涉及13个专业系统、数百种类、上万个型号的材料和设备/仪器等，均须符合欧盟安全认证、互联互通认证，满足质量标准和环保要求，而这些用量不一的材料不能从中国生产、达标并出口、运输到当地，既不经济、工期也不允许；履约期间必须执行的环境保护、文物保护、安全管理法规和欧洲各种认证工作，相应须由欧盟和波兰国指定的具有相关资格的机构与人员进行；对专业分包商有相应的专业业绩要求；从事设计、合同、技术、质量、法律、财务甚至翻译等工作，须由当地具有相关资质（证书）的人员进行。因此，进行属地化资源和管理配置是解决以上问题的有效途径。

属地化的内容

包括生产要素和管理两个方面的属地化配置。具体包括生产要素、基本管理要素和高级管理要素。

一、生产要素

包括材料、劳动力、构配件，以及生产过程必须的专业施工分包商、机械服务和设计。

二、基本管理要素

包括两部分，一部分是直接进行生产管理和监督的部门人员，有现场管理人员，各专业部门（合同、技术管理、质量管理、计量、财务）人员；第二部分是必须配置用于接口社会监督的管理资源，如安全管理、环境管理、质量认证、互联互通认证等。

三、高级管理

一般是指合同经理和现场经理两个职位，均须按照欧盟和波兰国的相关法律/法规规定予以配置。其中的部分职位可以是懂语言、有相当专业知识的中方人员，与当地人员合作进行，但仅限于依法不需要相关资质的工作岗位，如计量、财务、合同部门，且需要与聘用的当地人员合作开展工作。

属地化管理开展方法

一、正确配置属地资源

属地化资源包括但不限于材料供应、专业施工、机械供应/服务、管理以及各种法律法规要求的社会服务。E75铁路项目包括8个区段、13个专业工程内容，根据欧洲地区和波兰的市场资源实际情况，本项目需要配置

属地化资源的领域包括管理机构、专业施工、材料供应、机械供应及社会服务。具体按以下步骤配置属地化资源。

1.划分专业内容

在项目的策划阶段，需要进行前期的精心策划，准确全面列出量化的工作内容，并根据合同工期，制订出详细的进度计划。就以项目分包工作为例，首先要研究、列示出所有工作内容并科学分类，而这种分类就要在熟悉当地情况、了解和掌握大量的当地施工单位前提下进行，专业地拆分也必不可少。

这个阶段承包商要考虑内容：自身可以投入本项目的人员、设备、资金情况；本项目主合同的标价情况；波兰市场分包商资源的丰富程度和专业水平；欧盟和波兰法规/指令的相关要求；特殊行业的垄断性如信号控制和通讯；业主的信任白名单如SMW/CSDIP可视监视系统/旅客动态信息系统；安全/环保/文物/爆炸物管理等强制性社会监督服务，并根据合同条款中对于分包范围的规定（不要超标），完成项目的分包策划。

实际操作中，要在当地市场上多方搜集、逐个分析；要考察分包履约主体如施工分包、服务和供货是否符合欧盟和波兰的相关法规要求，是否在业主行业黑名单内，还要兼顾市场化控制和法规性控制两方面的约束条件，不能偏颇。

2.估算工作量

根据工期和里程碑进度的要求，估算各专业工作量。这个阶段需要技术和计量部门共同进行，对每个专业、每个地段都要计算出详细的清单，还需要能够将材料与施工、机械分割开来，这既需要较高的专业经验，还要数量掌握地方定额，使得最终的资源需求表能够随时应对各种可能发生的分包资源情况。

3.对专业分包商资源定性评价并计算资源需求

这个阶段是关键。对所掌握足够数量的分包商、供货商、服务、管理等资源进行定性评价，按“资质符合，信誉良好，价格有竞争力”原则进行优选，然后详细了解其产能，根据前一步得出的工作量，结合分包商和供货商的产出能力计算出资源需求量，进行配置，同时考虑整个现场分布和现场管理实际需求情况。特殊情况有：分包商与主承包商或业主的合作历史和关系也很重要，在某些专业，可以作为重要选择条件，如 SMW/CSDIP车站可视监控系统和旅客动态信息系统。

4.厘清边界条件

清楚了解每个专业、分块的工作内容是前提条件，并根据分包商的能力和要求，合理分配其工作内容，不能以自己意愿强加工作，不能为了管理方便将过多的工作交由一家分包商，也不能简单追求一份工作授予太多家分包商而将工作拆分过细，造成分包商的成本升高、材料使用管理难度大大增加。各个专业之间的边界地带处理不好会给施工造成无谓的障碍。这个阶段，也是与施工分包商、运输商、供货商和机械租赁商的商谈与了解同时进行的。

5.谈判确定分包、供货或服务合同

前提是一定要多次谈判、弄清楚分包商的真实意愿，并从调查中了解该分包商的优劣势和真实需求，方能发挥出专业分包商的真正实力，获得有竞争力的价格。

6.确定主承包商主控内容

承包商根据与各专业分包商谈判情况，确定应由自己主控的内容：自行施工的工作、大宗统购的材料、大型机械租赁服务等。

二、配置高效管理团队，建立高效的管理机制

生产要素资源配置完成后，进行管理资源配置。E75铁路项目已为72公里战线上的13个专业系统配置、签订了100项专业施工分包合同、450多个服务型分包合同和380多个供货合同（订单）。完成这些资源的选择、合同签订到实施管理全过程，需要一个高效的管理团队。这个管理团队的配置须：满足多专业的需求；具有相应的资质，这是欧洲法律/法规的要求；有丰富的管理经验、掌握丰富的社会资源；最后，要依法为项目配备安全、环保、健康、人资、律师、财务审计等，这是欧盟法律的强制要求，属于社会监管的范畴。

属地化管理过程中的特别注意事项

在欧盟地区高端市场的法律法规高度完善，规范标准完善，各种文件和程序严格而繁杂，法定的管理机构和部门需要承包商去对接，高度民主化环境下的社会团体和个人也会对项目实施过程中的各种行为进行监督。各国各地区也程度不同地存在区域保护或行业保护，设置一些壁垒。

实践证明，充分利用当地公司的专业性和信誉，可以有效解决这些问题。比如采购，当地专业施工公司与供货商具有“信用额度”制度，给予的采购价格远远低于陌生客户所能得到，且在支付条件、优先供货等方面有诸多优势。鉴于此，中国承包商在管理体制、思想意识以及项目管控模式上还须更进一步解放和创新，适应市场的客观要求。同时，还需始终以法律法规为准绳、以规范标准为规矩，认真履约。

（作者工作单位：中国电建市政集团欧洲公司）