中资企业进入发达国家投资建设新能源项目，需面临所在国法律法规、行业标准、人员准入等众多风险因素，如何规避风险，顺利开展项目投资、建设及运营等生产经营活动，实现投资预期目标，是中资企业在发达国家开展投资业务阶段始终需要研究、关注的重点。本文通过总结中国电建集团海外投资有限公司（简称“海投公司”）在澳大利亚某风电项目（简称“项目”）投资开发和建设管理实践过程，分析进入发达国家开展电力投资的建设管理模式创新。

在澳实施项目面临的挑战

澳大利亚市场总体开放，法律法规健全，社会生活稳定，政策透明度高，相对欧美国家具有较好的地理地缘优势，是全球各国主要投资目的地之一。多年来，澳政府鼓励外商投资，通过与多国签署自由贸易协定，为外资提供稳定、透明的投资环境。同时，澳大利亚是巴黎气候变化协议缔约国之一，提供了“意向性国家减排贡献决定”，为减少全国温室气体排放量，澳政府决定到2030年将在2005年碳排放量基础上降低26%—28%，这一决定有力促进发电行业排放总量的减排，为全球新能源投资者带来了新的机遇。但是作为高端市场，对中资企业来说，在澳进行项目开发还是面临着诸多挑战。

一、人员准入方面

发达国家生产力水平高度发达，高层次人力资源丰富，而技术、施工劳动力稀缺。同时，发达国家劳动准入要求严格，外来务工人员工作签证办理条件严苛，因此照搬发展中国家的投资管理模式，引入廉价劳动力进行项目建设的传统做法无法复制。

二、项目管控方面

澳大利亚等发达国家对投资商和承包商的准入控制严格，监管标准高。对于投资商，在开展项目投资前需获得当地政府不同部门的层层审批；对于承包商，当地政府也要对施工承包企业的属地化资质进行严格的审查。由于严苛的市场监管、资质审查、履约监察、实施标准，为中资承包商的准入制造了现实困难，这也是中资企业常年未能在澳大利亚建筑行业承担实质性施工建设的主要原因。

三、社会管理方面

发达国家坚持民生为重，发展社会事业；注重收入分配，宣扬社会公正；重视社团组织，实现和谐共存。基于此，各地工会实力强大，民众普遍具有强烈的社会责任感，对于公共事务有较高的参与度，热衷通过各种渠道表达见解，并常常组建或加入各类非官方组织以增强影响力。

四、风险管理方面

发达国家法律法规健全，政治风险和市场风险较低；安全环保等法规要求极严，企业合规要求很高，合规风险、社会风险较高。

管理模式创新实践

海投公司积极探索创新型的管理模式，在实践中思考、摸索适应当地的建设管理模式，形成了一套包括“以精前端、强后台、属地化为支撑的矩阵式管理“以收益分享为基础的项目实施管理 ”“以价值创造为核心的利益相关者管理” “以资源整合为导向的五大要素管理 ”“以生命共同体为目标的风险管理 ”为主要内容的发达国家新能源投资项目建设管理模式，形成了合作共赢的新体系、新思路，保障了项目的顺利实施，取得了较好的实施效果。

一、实践“精前端、强后台、属地化”为支撑的矩阵管理，破解劳动准入难题

为克服劳动准入严格、签证办理审查严苛、人工成本高等现实困难，创新实践了“精前端、强后台、属地化支撑”的矩阵式管理模式：即由国内派出人数较少的高素质复合型管理团队进驻前方，通过精简人员和机构，实现一岗多责、降本增效；同时，在国内总部成立跨职能、跨部门的综合性实施工作组，由总部各职能部门委派专人以为前方团队提供工作支持和指导，全面实现一线管理、总部对接、属地适应的协同管控。

此外，全面落实“属地化、本土化”的经营策略。澳大利亚人才资源储备丰富，属地化经营可以让企业在当地的融入度大幅提高，迅速、高效地适应当地各类标准和规则，同时有效降低人工成本。因此坚持秉承 “专业的人做专业的事 ”的选人用人理念，结合当地法律法规建立符合澳洲市场行情的薪酬、福利制度管理体系，打造多元的人力资源发展理念，吸纳澳洲当地优秀专业人才。

二、搭建“收益分享”为基础的项目实施管理，实现投资互利共赢

为顺利实现项目投资建设，提出并搭建了一套创新性的实施架构模式，明确商业原则，绑定各方利益。该架构主要模式为：由当地注册的澳洲公司作为项目名义施工总承包商，与项目公司签署《建设主合同》；由小股东方在当地注册且具备施工资质的子公司作为项目交钥匙施工总承包商的实际责任主体，承担项目风机设备供货、风机设备安装以及场内各项BOP工作，与澳洲公司签署背靠背《建设分主合同》，由其母公司承担连带履约担保责任；由项目公司与当地专业咨询公司签署《业主工程师合同》，由其负责对项目整体的建设工作进行协调和监督检查。

基于上述实施架构，通过商业合同确立以下核心商业原则，对项目实施全面管控。

建设成本总价包干：签署《保证合同》，明确由小股东方保证项目总投资不超概，建设期内若发生超概，则超概部分由小股东方单方面承担；若有投资结余，则归小股东方所有；同时在《建设分主合同》中以固定总价方式，锁定了项目建设成本，落实了成本管控要求。

工期保证及逾期赔偿：在《保证合同》《建设分主合同》中约定小股东及相关子企业保证项目工期的责任，提前完工给予一定发电收入奖励，逾期完工则视同完工后的发电收入由小股东支付收入差额补偿。

电量保证及收益分享：通过《保证合同》《建设分主合同》和《运维协议》，规定小股东方及相关子企业保证项目建设质量和机组性能，保障未来运营阶段年上网电量，确保项目收益符合投资预期；同时通过设置超发收益分享机制，激励小股东方子企业做好生产运维工作，实现互利共赢。

通过上述创新性商业架构的设置，实现了权责划分和利益绑定的有机统一，构建“命运共同体”管控体系，强化风险管理，齐心协力推动项目建设。

三、践行“价值创造”为核心的利益相关者管理，重视价值创造与分享

对于澳大利亚等发达国家，联邦政府、各州政府和当地社区均高度重视企业社会责任，要求企业需造福于社会，通过提供工作岗位、设立基金、社会捐赠等各种形式回馈社会。这要求企业必须主动承担各种社会责任，处理好各种相关利益者关系。

基于澳大利亚营商环境和项目商务架构的特点，践行并深化“利益相关者”管理理念，为项目多边关系的维护提出系统性的解决方案。在项目建设实施过程中，秉承 “创造价值、分类定策、共同发展 ”的核心理念，维护与政府主管部门的良好关系；重视股东双方的核心诉求，及时更新项目进展；与电网公司、电力零售公司、融资银团等保持密切交流，主动邀请考察项目现场，着重回应关切问题；与当地土地主、团体组织、社区民众有机互动，积极履行社会责任；实现了项目建设过程中的价值创造与共享，获得利益相关者的一致肯定。

四、贯彻“资源整合”为导向的五大要素管理，打造国际化管理理念

根据海外投资项目全生命周期不同阶段的特点，在建设阶段重点关注“进度、质量、安全、成本、环保”五大要素，同时秉承资源整合为导向和 “介入式服务 ”管理理念，并以此理念贯穿于项目管理的始终，作为核心业务和工作重心，为项目的顺利实施奠定了坚实的理论基础。

进度管控方面：始终坚持以“进度管控”为第一核心要素的管理理念。充分利用项目商业架构的有利条件，整合股东资源，建立正向激励；深入调研澳洲当地类似规模风电项目进度管理特点，取长补短，建立进度管理风险预警矩阵；设定终极目标，建立进度管理体系，保障项目建设整体利益最大化。

质量管控方面：以全生命周期实现“零质量事故”为管理目标。整合管理体系，坚持样板引路、规范施工的质量管理策略，强化过程达标管控，组织开展各项质量管理工作；建立业主和承包商两级质量管控体系，明确主体责任，依据澳洲及国际标准编制质量管理计划，实现对项目建设全流程的质量管控。

安全管控方面：以全生命周期实现“安全零事故”为目标导向。高度重视安全风险识别和应对，要求参建各方主动进行安全风险评估，定期更新安全风险矩阵，识别黑天鹅事件，有效防范灰犀牛；整合专业资源，弥补管理短板，由业主工程师对项目安全风险从独立的视角进行识别和分析，提示与制定风险应对措施，通过构建 “命运共同体 ”的安全组织，为项目实施保驾护航。

成本管控方面：以项目建设期不超概算为整体目标。严格遵循董事会批复的建设预算，以其作为成本管理的基础目标，采取全方位措施，牢牢把控建设期各项成本支出，力求实现精益管理、降本增效。对外与各相关方依据商业原则，理顺合同关系，规范合同管理，严格合同履约；对内不断完善内控体系，强化预算管理，严控费用支出；融资方面，创新融资模式，通过利率掉期的有效方式，降低财务成本，开辟了发达国家新能源项目建设成本管控的新思路。

环保管控方面：以实现全生命周期“环保零投诉”为管理目标。在建设过程中寻求与自然、生态以及当地社区民众的和谐共处，在对当地环保、社区相关法律法规充分调研的基础上，严格履行联邦政府和州政府的相关批复要求，整合本土资源，释放共享红利，聘请富有经验的当地专业机构为项目提供专业化支持，与当地社区、民间团体有机互动，积极履行企业社会责任，创造了良好的环境和社会效益。

五、坚持“生命共同体”为目标的风险管理，合理规避潜在风险

坚持“风险管控永远是第一位”的项目管理理念，在项目实施阶段提出打造“生命共同体”的风险管控体系，与项目利益相关方共同关注风险识别和应对管理工作，统一认识和目标，在风险识别和应对措施方面形成合力。

在项目实施过程中，与交钥匙承包商、各级主要分包商、设备供应商不同层级管理人员进行不定期的沟通交流，及时进行风险识别并提出管控措施，通过介入式的管理模式，保障项目的平稳顺利实施。

项目建设管理模式创新的效果

通过该管理模式的实践，中资企业能够不断整合当地专业化的优质资源，与当地澳各级政府部门、金融机构及项目建设各级分包商、供应商建立良好的合作关系，积累当地投资和建设项目的工程业绩，进一步获得当地各方利益共同体的口碑，为公司在当地后续的业务拓展奠定基础。

（作者工作单位：中国电建集团海外投资有限公司）