海外基础设施项目跨文化风险管理探讨

随着共建 “一带一路 ”的深入实施，我国跨国企业的海外发展机会大幅增加，越来越多的工程企业在海外承揽项目。但同时，客观上存在的文化差异导致的文化冲突与跨文化风险管理也更为突出。如何做好跨文化管理，成为高质量共建“一带一路”必须解决的现实问题。本文以中国电建赞比亚某水电站项目为例，通过分析跨文化冲突中遇到的难题，探讨海外工程项目在跨文化风险管理中的防范与应对策略。

跨文化风险内涵及表现形式

一、跨文化管理概念解析

跨文化管理又称 “交叉文化管理 ”，即跨国企业在全球化经营中对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国（地区）的文化采取包容的管理方法，克服异质文化可能引起的冲突，并创造出独特的文化，形成有效的管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和融合，二者不可分割，在文化交汇的过程中，总是相伴而行。

企业到了全球经营阶段，文化的重要性更加凸显，在经营的各个方面都要考虑并融合当地的文化特色。从管理实践来说，跨文化管理服务企业经营战略目标，要在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构、管理机制与管理行为，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地利用和发挥企业的潜力与价值。只有进行成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

二、跨文化风险主要表现形式

文化可以分为表层、中层和核心层，表层为观察到的社会现象，中层为社会规范与价值观，核心层为社会中最根深蒂固的世界观与原因。从这3个层次看，赞比亚某水电站项目上的跨文化风险主要来自以下可能出现的文化冲突。

1.表层文化冲突

（1）职业认知

因为对生活水平的追求不同和对个人工作事业的认识不同，当地人比较容易满足，生活节奏慢，办事效率较低；而中方人员体现出极强的事业心，强调程序化办事。因而双方不时产生矛盾，尤其是在涉及项目手续审批时表现得尤为突出。

（2）管理方法

主要体现在管理理念不同和对施工重点关注不同。很多中方项目管理人员已经形成了国内项目管理的思维定式。例如，有些中方管理人员可能会对下属员工言语相对生硬，这就会造成当地员工的反感，极容易发生冲突。另外，当地人在工程实施中更加注重工程安全和环保，而国内项目管理人员由于国际工程经验不足，加上国内施工的惯性使然，双方在工程进度、环境保护方面存在很大的分歧。

（3）沟通方法

语言是人类相互沟通的主要手段，很大程度上体现了一个社会的文化。但中方员工普遍外语水平一般，而从当地招募来的劳工，又存在多民族、多语言的复杂情况，面临着额外的沟通障碍，导致协调难度加大。即便通过翻译进行交流，也仅是语言符号上的对应，并没有细究包含在语言中的深层含义，常出现词不达意的情况，这也往往成为冲突发生的导火线。

2.中层文化差异

（1）文化价值观

赞比亚文化关注人与人的关系，将感情、神灵象征等放在首位，个人主义色彩浓厚。而中国文化强调集体主义价值观，关注人与集体的关系，要求员工一切以大局为重、集体利益至上。

（2）社会治理机制

赞比亚实行酋长制，具有参政议政、土地管理等职能。在涉及土地使用、征拆协调问题上，酋长的决定至关重要，只有在获得酋长的书面同意后，政府方可启动征用程序。所以想要顺利实施项目，除获得政府的支持外，还必须得到酋长的支持。

3.核心文化差异

主要体现在宗教信仰方面。赞比亚人信奉基督教的占7 2％，其他人大多信奉原始宗教。不同的宗教有着不同的要求和禁忌，而中方人员大多缺乏宗教文化认知，因此对当地人的宗教禁忌没有予以足够的尊重和重视。教区内的员工在工区举办一些宗教活动时，中方管理人员会有抵触情绪，少数人因此而产生冲突。

应对策略

“一带一路”倡议强调要构建共商共建共享的人类命运共同体，这是打造中资企业特色跨文化管理的核心原则。要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效实施跨文化管理策略。赞比亚某水电站项目实施以来，项目部根据项目自身特点，理解核心文化特点，尊重中层文化差异，有效解决表层文化冲突，采用本土化融入、人文化融合、差异化规避等策略，成功地避免和解决了一些跨文化冲突的问题。

一、本土化融入

尊重并融入当地文化是企业生存的本能。一个由当地员工群体为主、具有当地文化特色的集体，更能提升员工的安全感、归属感和忠诚度。“走出去”的中资企业在国外的分、子公司需要雇用相当一部分所在国（地区）的员工，因为所在国（地区）的员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法律法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用所在国（地区）员工不仅可节省部分开支，还有利于在当地拓展市场、站稳脚跟。因此，该水电站项目在实施过程中做了如下应对。

1.有意识地提高当地用工比例

项目部通过校园招聘培养、社会引进等方式吸收当地高端人才作为中、高级管理人员，同时聘用具有中国留学经历的当地留学生和具备中国企业工作经验的当地高素质人才。该水电站项目累计为当地创造工作岗位一万多个，提高了当地人的生活质量。2019年初，项目部聘用赞方员工达3000余人，其中包括当地大学毕业生近100人，赞方员工约占项目员工总数的87%。

2.实行人力资源属地化管理

项目部创新思路，实施当地工长选拔任用和奖励制度。各作业处通过民主选举和单位推荐，在队伍中推选出有能力、负责任的员工担任工长，负责其所在小组的统筹工作，同时根据其工作绩效考核，获得相应的工长津贴和晋升机会，显著提高了员工的自我管理能力和工作积极性。另外，当地工长在促进内部团结、融洽劳资关系和保证施工等方面都发挥着不可替代的作用。因此，“当地人管当地人”模式受到了当地员工的普遍欢迎。

3.创新属地化员工薪酬管理方式

项目部通过转变思路，立足于顶层设计，专门制订了当地员工晋升制度以及薪酬管理体系，增加当地高、中级管理人员的工作内容和管理权限，例如在安全管理方面，聘用当地安全官对违章的中方人员进行处罚，增进其融入和履职的成就感和获得感。

4.授人以渔，培养“非洲鲁班”

2017年7月，赞比亚技能培训学校成立；2018年7月，学校与黄河水利职业技术学院开展联合办学，推动教学工作再上新台阶；2019年5月，学校获得赞比亚职业与培训管理局颁发的资质证书，正式更名为中国水电培训学院，进入赞比亚国民教育体系。该学院免费面向社会招生，目前已在当地开班6期，共有300多名学员顺利毕业，近200人在该水电站项目各个重要工作面和关键工区工作，为赞比亚培养了一批又一批急需的工程建设人才。

二、人文化融合

跨文化管理方案之一是“融合”，指不同文化在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你中有我我中有你的、全新的组织文化。这一策略根据不同文化相容的程度又可分为文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略。赞比亚某水电站项目采取的策略主要有以下5点。

1.积极参加当地社会活动，了解当地风俗

在三八国际妇女节和赞比亚青年节期间，赞比亚全国各地举行了形式多样的庆祝活动，项目部积极融入当地社区组织的活动，感受当地节日文化的魅力，同时购买食用油、白糖、玉米粉等物品，作为庆祝活动后勤保障物资，免费分发给社区内生活贫困的妇女和儿童，受到当地人民的普遍欢迎。

2.开展文娱活动，营造良好氛围

闲暇时间，针对当地员工在足球、绘画等方面的爱好和特长，项目部定期举办足球比赛、绘画比赛等活动，丰富当地员工的业余生活，打造企业“家文化”，提高了员工对企业的归属感和自豪感。

3.开设中文大讲堂

项目部工作人员准备小黑板、马克笔、备课纸，开设《我要学中文》系列课程，给当地员工开设中文教授课程，打开属地人员了解中国文化的一扇窗，受到广泛好评。

4.增进人文关怀

项目部为当地员工免费提供生活必需品及报纸、书籍等文化必需品，按照当地习俗在节假日对在岗的当地员工进行人文关怀，在召开会议、部署安排等日常工作中均使用英语交流，注重中外高、中级管理人员配合互动，促进文化认同和融合，建立友谊。

5.歌曲传情

中国电建赞方员工作词作曲《电力之源 Sinohydro》可以略见一斑。该歌以精炼的文字，优美的旋律，不仅唱出了电建海外人的心声，也表达了中国企业给当地人民生活带来的积极变化。另外，项目部中方职工作词，赞比亚著名音乐人作曲的《伸出我们的手》体现了两国人员同舟共济、共克时艰的信心和决心，体现了两国广泛合作的民意和基础。

三、差异化规避

中资企业的文化虽然在分、子公司的经营管理中占有主体地位，但却从末忽视所在国（地区）文化的存在，特别是处于核心层的文化差异。当中资企业的文化与所在国（地区）的文化之间存在巨大差异时，必须深入研究所在地的历史文化传统与群体世界观，从哲学和信仰层面予以分析，如果无法调和，则采取差异化策略予以规避。“走出去 ”的中资企业派往分、子公司的经营管理人员，应特别注意对双方文化的重大不同之处进行规避，以免在这些“敏感地带”形成文化冲突。这一策略在宗教势力强大的国家或地区尤为重要。

因此，赞比亚某水电站项目伊始就注意规避风险，举行国别代表培训，充分了解赞比亚文化的价值观念、伦理道德、信仰风俗、法律制度等，提高员工的文化敏感性和适应性；调整好心态，敞开心扉接受不同的文化，勇敢面对文化不同带来的冲击，并逐渐理解它、接受它。同时，拓宽沟通渠道，增进相互了解。中方员工参加赞比亚使馆主办、赞比亚劳动与社会保障部协办的“中国-津巴布韦-赞比亚职业伦理与企业文化研讨会”，并发表以“中非对职业伦理观念的异同：机遇与挑战”为主题的演讲。