近年来，对外承包工程业务快速发展，取得了前所未有的巨大成绩。境外工程项目在数量上、规模上都有所增长，并向高质量发展的目标迈进。与此同时，在推动工程企业“走出去”和经济全球化的大背景下，对外承包工程企业的属地化经营战略，成为对外承包工程企业升级转型的一个重要而紧迫的任务。本文将从不同角度来阐释境外工程项目中所面临的“本土化”问题，并结合工程实践，探寻行之有效的本土化管理策略。

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。对外承包工程行业由于对当地的自然环境、社会环境、劳动力资源、人文因素等关联度较高，且境外工程项目又多有投资建设周期长、劳动力需求大、管理专业性要求高等特点，这就无疑使“本土化”管理成为搭建项目公司与东道国政府、企业和社区之间的桥梁，也是开拓当地市场，提升企业影响力，实现长期稳定收益的基石。

中资企业在境外承揽工程项目，将“本土化”管理策略上升为公司跨国经营战略的一部分，应当从如下几个方面来考量。

属地用工管理及人才本土化

对于海外大型工程项目，对外承包企业往往只能派出非常有限的管理和技术人员，其他员工需要使用当地的劳动力资源。劳务属地化既可以减少本国员工往返项目的费用支出，降低企业经营成本和项目成本，还可以通过使用当地劳务人员，促进当地就业，维护与当地社会的和谐、友好关系。然而，在属地化用工管理方面，对外承包工程企业也面临着巨大的挑战。由于国家法律、文化传统的差异，许多项目当地劳工的自我权利意识比较强，加之工会的力量强大，如因劳工权益纠纷而引发工人罢工、暴动等，将影响整个工程的进度，并造成不利的社会影响。因此，在属地化用工管理过程中，需要特别注意以下三点。

第一，严格遵守项目所在国的劳工法律，包括最低工资标准、法定工作时间和加班费支付、劳工保险和相关福利政策等。

第二，严格属地分包商管理，将保障当地劳工权益的条款引入分包合同。如因分包商原因导致属地劳工讨薪、闹事、罢工的情况，将由该分包商赔偿对外总承包企业相应的损失，并承担违约责任（包括但不限于总承包商代为支付的劳工薪酬、因罢工引起的停工损失、合同约定的违约赔偿金，以及与之相关的利息、利润损失等）。

第三，严格遵守当地国对外国投资者引入本国劳务的限制规定。以泰国为例，由于泰国是劳务输出国，对于输入一般工种的外籍劳务严格限制，输入经营管理类人员也有严格限制。一般规定，企业注册资金在一亿泰铢以上者，每输入一名外国人员需雇用四名当地劳工；企业注册资金在一亿泰铢以下者，每申请一名外籍人员则需雇用五名当地劳工。由此可见，当地国对外籍劳务的管理制度也是海外属地用工管理的关键环节。另外，在办理外籍员工的工作签证和相关准入许可时，也应按照当地劳工用工方面的规定办事，切不可心存侥幸，用旅游签等代替，为日后相关部门的突击检查埋下隐患。

人才本土化指的就是要依靠和任用本地人才。一方面要提高海外公司中当地国经营管理人员的比例，充分发挥他们的作用；另一方面要使国内派出的经营管理人员的思维方式、工作方法、管理经验等逐步适应当地市场竞争的要求。最典型的例子就是不同国家设计标准的差异和工程师资格的互认问题，如果可以吸收当地优秀的工程师加入所在国项目的设计、建造、运营过程中来，将解决设计转化、资格限制等诸多难题。因此，只有吸引高质量的当地人才，使其成为公司的骨干力量，才能最大限度地消除文化隔阂，降低交易成本，增强对外承包企业在海外的综合实力。

文化的本土化

对外承包工程企业在海外实施“本土化”的重要原因和意义之一就是解决文化冲突，企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross-culture）的问题。相当一部分（25%-40%左右）跨国企业的失败，都是因为忽略了文化差异所招致的结果。这种文化涵盖宗教、交易习惯、法律传统、习俗等各个方面。

例如，在沙特承揽工程，必须要尊重其国教伊斯兰教的宗教传统。沙特一年有两个重大的宗教节日，即开斋节和宰牲节。因此，业主对报批文件的审批周期、许可的办理时限及工程进度计划的编制均要考虑这一宗教因素，而在属地用工的管理过程中也必须尊重当地人的宗教文化，并留出其参与宗教活动、举行宗教仪式的时间。

再者，根据透明国际（TRANSPARENCY INTERNATIONAL）发布的清廉指数CPI（Corruption Percep-tion Index）所示，我国对外承包工程所在国大多为全球清廉指数排名比较靠后的高风险国家，因此在海外投资、承揽工程过程中，必须将这一方面作为挑选项目、选择合作伙伴，乃至制定合规制度的重点考虑因素。尤其在中美贸易战日益加剧，全球区域局势紧张的背景下，海外业务行为的合规，将为本国企业“走出去”保驾护航。为此，我国很多央企的窗口公司均制定了相关的合规制度，涉及员工合规行为准则、第三方尽职调查、礼品与招待、捐赠和赞助、现金支付、投标与采购、合同等方面的合规问题，为工程承包企业的海外探索，提供了宝贵的借鉴经验。

社区协同化

对于项目需求和工期都比较明确的境外工程项目而言，在一定程度上需要本土化的设计团队，能够理解和实现当地社会和业主的个性化要求；本土化的投标报价团队，能够按照当地市场运行情况，正确测算项目建造成本；本土化的专业分包队伍，能够适用当地市场环境，确保按期完成工程项目。因此，从一个大型境外工程项目的立项、招标、签约、建设、运营再到移交的整个过程，一家企业是没有办法孤立地去完成全部工作任务的，加之以本国资源（例如技术、智力、管理和服务）在他国使用上的不便，那么与当地的分包商、供应商、咨询公司、代理人、律师/会计师事务所，乃至社会团体、民间组织、新闻媒介等保持良性、和谐的关系，实现社区化、协同化的发展，会成为境外工程项目顺利开展的重要保障。

作为海外项目总承包商，我们需要秉承合作、互利、互助、友好的原则，妥善处理好与当地分包商、供应商的关系，发挥其本土优势，最大程度上降低中资企业海外经营的交易成本和项目的执行难度。在项目实践中，有些长期驻扎海外的业务人员已经与当地同业的合作方结成了坚实的伙伴关系，更有甚之，如遇当地有可能发生地区性的突发或紧急状况时，当地伙伴会将其提前获知的“消息”告知中方驻地人员，为海外安全预警和撤离赢得了宝贵的时间和生机。

再者，企业品牌形象是企业软实力的重要组成部分，已成为影响国家生活、社会舆论和群众情绪的重要因素，成为影响企业经营决策、决定企业命运的重要方面。因此，如何有效应对海外舆情风险，推动和塑造企业的全球品牌形象，已经是非常重要的议题。

当地媒体具有得天独厚的优势，对外承包工程企业应加强与当地媒体、公关公司的联系，高度重视海外公关人才的培养和公共关系工作的常态化与制度化，不断与属地媒体构建起和谐、务实与互利共赢的合作机制。当出现舆情风险的时候，才能有力地通过当地媒介的有利报道，实现公关危机的顺利化解。

另外，企业营销与服务的协同化也更为明显。对外承包工程企业在与代理公司、咨询公司、业主等各方面的交流过程中，需要解决企业营销与服务手段的适地性，更要积极融入当地社会，实现社区协同化，树立承包商本地化服务的形象和口碑，只有这样，对外承包工程企业才能稳定扎根海外，谋求长远发展。

最后，社会公益捐赠也是实现社区和谐，提升企业认可度的一种方式。特别是一些项目所在国经济比较落后，中资企业在海外投资建厂、修路造桥，不仅促进了当地的就业，还经常为一些学校进行公益性捐助。在非洲地区，中国电建大力推行资源配置属地化和项目用工本土化，为当地民众提供培训和就业机会，提升当地技术水平和可持续发展能力，做到既“授人以鱼”，又“授人以渔”。中国港湾在印尼总统大学设立“中国港湾奖学金”，为印尼的优秀学生提供实际奖励。这是中资企业在印尼设立的首个大学奖学金，也是该大学首个以企业名义命名的奖学金。同时，中国港湾践行“捐助印尼PNIEL福利院十名孤儿学习费用”的郑重承诺，持续为资助学生提供学习费用，并多次慰问福利院，送上中国朋友的关心与帮助。中资企业在海外的这些“善举”，都将给项目周边营造良好的社区环境，将为海外项目的顺利开展提供有益的帮助。

总而言之，在海外市场竞争异常激烈的今天，我国企业想要在对外承包工程市场占据一定份额，谋求长远发展，必须要坚持走“本土化”的管理道路。除上述的三个方面之外，还要加强企业资本运作的本土化和推动中国标准和规范的属地化发展。我国对外承包工程行业下一步就是要转变增长方式，实现业务升级转型，不能仅仅局限在完成几个施工项目上。想要成为全球知名的工程承包商，没有对外投资和资本运作是没办法做到的。虽然近几年大力发展BOT/PPP类的投融资业务，但投融资业务占公司营业额的比例还相对较小，加上国际市场上西方发达国家企业通过标准规范的输出和本地化，基本上占据了国外市场项目设计的主导地位，我国企业即使拿到了EPC项目，也有很大一部分没有设计主导权。因此，推动中国标准和规范的属地化发展尤为重要。

海外承包市场不仅需要更多的中国企业“走出去”，还需要企业在“走出去”的过程中实现高质量发展。境外优质工程，不仅应当符合国际认可的标准和规范，还必须符合当地国情、法律和环境要求，以人才为依托，凭借信誉、品牌和形象，实现企业在跨国经营中的总体效益。这也是我国对外承包工程企业提升国际竞争力和实现自身价值的必由之路。