在企业管理运营中，部分企业崇尚所谓群狼战术，而部分企业则强调集中管控。这两种企业运作模式看上去好像有很大不同，但其实可以根据不同情况进行灵活运用，有效结合。针对不同企业，或同一企业不同发展阶段，不同发展模式在有效运用下都可以发挥其正面效果，并不存在绝对的对与错，只存在相对的适合与不适合。
群狼战术和狼性文化
第二次世界大战时期，纳粹德国海军在海战领域采用了群狼战术。后来，很多企业家在进行企业管理时推崇群狼战术，这种战术非常适合市场竞争激烈、难以形成垄断的市场。对于企业来说，生存发展是第一要务，特别是在规模扩张阶段，群狼战术往往能发挥较大效果。
结合群狼战术可联想到狼性文化。狼性文化强调企业和员工的一种带有野性和贪性的拼搏和探索精神，在事业开拓过程中要有一种“不要命”的拼搏精神，在遇到困难时要有攻关克难的勇气。秉承狼性文化的企业首先要重视团队协作，嗅觉敏锐且善于把握机会，同时要有不屈不挠的进攻精神，富于进取心和攻击性。
群狼战术的优势和适用情况
群狼战术可以在单打独斗很难形成绝对优势的情况下迅速形成规模优势，使用主体可有效运用群体优势应对外部环境的激烈竞争压力，并快速完成规模扩张。该战术在政治、经济、军事等多方面都可以得到应用。
一、国家和地区的竞争与协作
欧洲国家大多国土面积相对不大、人口相对不多、经济总量有限，单个国家比较难以与美国、俄罗斯、中国等大国进行抗衡。欧盟的建立意味着当中的成员国通过在政治、经济、金融等方面形成联盟，集结成群，形成规模优势。之后出现的欧洲经济危机和英国脱欧事件，从一定程度上说明，欧盟规模扩张的速度已经超出了其集中管控能力的范围，狼群之中混入了过多会影响整体的其他生物。
二、区域与城市群的发展
江苏省的发展模式就可以作为群狼战术的一个案例来分析。江苏被长江分为苏北和苏南两部分，南京、苏州、无锡、常州和镇江五市坐落的苏南地区是传统富庶的地区，苏北则有南通、泰州、扬州、徐州、连云港、宿迁、淮安、盐城等城市。江苏省在此基础上打造区域发展模式和城市群效应，很早就提出南北挂钩的区域协调发展战略，在保持苏南区域优势的同时，促进苏北地区迅速发展，省内南北差异不断缩小，形成多个经济中心和经济圈。在群狼战术中，苏州、无锡、南京等属于大狼梯队，常州、徐州等属于中狼梯队，另外还有一批小狼在迅速成长。
值得一提的是，在区域与城市群发展采用群狼战术的情况下，交通网络和基础设施的完善是首要条件，可大幅缩短区域距离，促进资源、产业等在区域内转移。
三、企业的竞争与发展
企业的经营发展通常会经历不同阶段，其中有两个重要的阶段是几乎每个企业都会经历的，即规模扩张阶段和转型升级阶段。很多企业会在规模扩张阶段主要采用狼群战术，而在转型升级阶段偏重于集中管控方式。
群狼战术的局限性和可能存在的问题
群狼战术虽然在很多情况下都可以发挥作用，但任何战术都有其局限性，很多企业对于群狼战术的使用过程中，容易陷入某些误区，譬如过于推崇自由竞争而忽略了狼群的纪律性，过于强调规模扩张而忽略了提质增效，过于重视快速发展而忽略了内部管控和纪律。
狼群非常讲求内部协作、遵守纪律、沟通协作和分工明确，如果一味只追求野蛮式发展和血腥掠夺，是对群狼战术的扭曲和误解。有些企业在运用群狼战术过程中没有确定明确的战略和目标，没有相应搭建完善的内部管控体系，没有贯彻统一的企业文化，把群狼搞成了一群有组织没纪律的乌合之众，在与竞争对手拼杀的过程中自身内耗也很严重。有些企业在运用群狼战术时过分强调眼前利益，使得狼群中的个体为争取自身利益最大化而忽略了整体利益。
有效运用群狼战术和集中管控的案例分析
本文以中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）下属子公司中国公路工程咨询集团有限公司（以下简称“中咨集团”）为例，具体分析一下企业在不同发展阶段如何有效运用群狼战术和集中管控来促进公司发展。
“十二五”期间，中咨集团进入规模扩张的快速通道，按照“做强路桥设计、做精交通工程、做稳工程监理”的经营思路，有效利用市场资源，采用二级法人制度，属地化经营，贴近客户，下沉经营触角，在巩固和发展传统勘察设计业务的同时，不断向业务多元化方向发展，目前已涵盖勘察设计咨询、工程承包、项目管理、养护检测、监理、机电、代建和投资等多方面的业务。这段时期的发展模式在相当程度上体现了群狼战术的思维。二级法人制度即赋予中咨集团下属二级子公司较大自由度，集团本部作为狼王，各个二级子公司就形成了狼群，在业绩激励作用下，各显其能，八仙过海。“十二五”期间，中咨集团合同额、营业额、利润总额三项指标连续多年在中国交建内部设计板块保持领先，公司承接了一系列重要性强、影响力大的示范项目，获得了一批国家级、省部级荣誉，综合实力明显增强，社会影响力显著提升。
随着公司规模不断扩张和外部市场变化，中咨集团领导班子愈发意识到偏于简单粗放型的群狼战术恐难适应新时期公司发展的要求。原有二级法人制度下，存在较多规模不大、业务类似、同质化程度高、资源分散、发展动力不足的二级公司。公司整体在追求规模效益的同时，体制、管理和品牌建设等方面有所滞后，未真正形成核心竞争力。为了确保公司长期可持续性发展，避免出现“大而不强”“集而不团”的情况，必须进行战略调整和转型升级。2016年之后，结合中国交建整体战略，中咨集团制定了自身的“十三五”发展规划，对公司发展方向和战略进行了全方位调整，全面推进转型升级，改变二级法人制度，加强集团本部的集中管控，积极融入中国交建整体，推进机构重组整合，打造优势互补产业链，推进业务向产业高端领域转型，打造差异化发展策略，增强公司竞争力和抗风险能力。
在此过程中主要采取的措施包括：明确统一公司战略目标和实施方案，通过培训、宣贯等多种形式确保战略思想渗透到一线。强化大局意识，增强内部协同，提升发展合力，真正形成一盘棋局面；明确统一企业文化，加强企业文化宣传，加强员工对企业文化的了解和认同；根据公司战略目标，对组织架构进行适应性调整，在集团本部层面采用职能部门和事业部结合的形式，加强本部对重要事项和重大项目的集中管控力度；结合党建、纪检、法律、合规、财务、审计等多维度内部管控体系；推行财务集中管理和资金归集，提高资金使用效率，降低财务风险等。
综上所述，不论是群狼战术还是集中管控，都要先对自身所处的阶段、拥有的资源和发展目标拥有准确的认识，针对不同的发展阶段使用不同的发展战术和策略。这两种模式并不互相矛盾，而且可以互为补充。
