浅谈海外工程项目属地化管理

浅谈海外工程项目属地化管理

——以博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)为例

王春龙

博茨瓦纳北水南调供水管道项目(一标段)（以下简称“ 博茨瓦纳北水南调供水项目”）主要施工内容包括主管道大直径钢管和支线PVC管道及数座泵站、水箱，一座蓄水池、水消毒净化处理厂及机电设备等附属工程，其中支线、蓄水池及水处理包含设计-采购-施工，属EPC工程。该项目是陕建华山国际继南非渥尔贾马贾拉地区供水管网项目后承接的又一重大海外供水项目，也是截至目前在建的最大海外单体供水项目，对陕建华山国际拓展海外EPC供水业务具有重大战略意义。

海外工程项目有着不同于国内的政治、经济、文化背景因素，沿用国内管理标准和制度极易“水土不服”，因此，采用属地化管理成为项目管理的必由之路。下面我将从人员、制度、采购、合规四个方面谈一下属地化管理的设想。

一、人员属地化

人员属地化是一切属地化的核心，所有的管理、设想最终都需要由人去执行、去落实。若想顺利在合同工期内完成竣工目标，必须依靠一大批具有国际工程管理经验、熟悉当地国情和法律、懂技术会沟通的人才，而人才的培养是一个长期的过程，仅靠国内总部派驻中方管理人员的国际化转型已“捉襟见肘”，因此实行人员属地化、国际化，能快速而有效解决项目人力资源的瓶颈问题。

属地化员工作为项目人力资源的重要组成部分，相对于国内大规模派驻的中方员工，他们具有语言、法律法规、社会资源、环境等方面的天然优势，将在项目实施过程中发挥着不可替代的作用。以往的经验表明,跨国公司外派母国人员的失败率较高,而且派遣母国人员的成本相对较高。以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，一名中国工程师的薪资及签证、机票、食宿费用总成本之和约为当地工程师薪资成本的2.3倍，且他们不一定熟悉当地语言和技术规范，而当地工程师都有语言优势又有类似项目管理经验，“性价比”超高。人员属地化还可以大幅降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。中方人员每年需回国探亲休假一个月，这必然造成管理缺岗或交接不利等情况，会给项目正常实施管理带来一定的影响,而大量聘任属地化工程师可以将这方面影响降到最小，使项目管理更加流畅。

博茨瓦纳北水南调供水项目部已组建一支国际化管理团队，人员来自亚欧非等多个国家，其中项目经理、商务合约、采购、财务等关键岗位由中方人员担任，其他岗位均通过国际化招聘由经验丰富的外国专业工程师担任。其中项目工段长、人力资源部、质量部、安全环境部、办公室、实验室等部门负责人及部门员工均为当地人，实现了项目管理层的属地化。劳工方面，除了部分高级焊工国内派驻外，项目其他劳工全部为当地招聘并培训，不仅为当地人提供了就业机会，还提升了工作技能，让更多的利益惠及当地民众的同时也履行了陕建的社会责任。

在跨文化团队背景之下，打造一支优秀的属地化管理团队，是建设好海外工程项目的重要保障。项目部属地化员工占比高，这也给中方管理者提出更高的要求，懂外语更要懂管理、善于管理，以德服人、以能力服人，这样才能将中外员工团结在一起，共同为顺利竣工目标而奋斗。

二、关于制度属地化

员工属地化管理关键还在于要有一个精通当地劳动及社保法规的人力资源官(HRO)，他/她将配合项目部制定与当地法律法规相适应的属地化员工管理制度，包括聘用与管理、薪资体系、制定劳动合同范本、建立用工登记管理台账和规范考勤制度，同时按时、足额发放工资、津贴并缴纳相关税费。

图片为项目部为一季度优秀员工颁发证书和奖品

建立科学、多样化的属地化员工激励机制。初步形成一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护等内容的规范化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。通过让优秀的属地员工不同程度地参与项目管理决策过程，与中方员工享有共同解决问题的机会，让他们产生强烈的责任感和认同感。以划分工区为单位，把属地化员工纳入月度、季度、年度考核活动，按考核结果予以奖罚，奖励公开发放，达到“奖的欢欣鼓舞，罚的心惊肉跳”的效果，以使得各工区工长自我加压，主动提高效率。属地化员工持续工作满一年的，根据考核结果情况适当给予5%-8%的薪酬增长幅度，以增强属地员工荣誉感和归属感。通过不断完善考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。

注重人文关怀,建立属地员工福利保障制度。通过开展文化交流活动促进中外员工间的文化融合。根据博茨瓦纳当地传统节日，为属地员工发放假日补贴，米面油等生活物资；在作业区、休息区，为属地员工免费提供饮水、食材。在复活节、圣诞节、元旦等重大节日举办庆祝活动，邀请当地员工及其家人参与。凡当地员工遇工伤、生病或婚丧嫁娶等重大生活事项,项目部将会派代表前去慰问或参与，将我公司及项目部的关心与重视传递给当地员工；从实际出发,切实和当地员工做好沟通交流,提高陕建华山国际在当地员工心目中的形象和地位,不断营造和谐的工作氛围,从而激发当地员工的工作积极性，进一步增进属地化员工对企业归属感和忠诚度，充满激情地为项目、为公司发展做出贡献。

项目部还将积极探索属地化班组承包制和计件制。对单个工序，可开展班组计价承包或计时承包两种模式；对可重复生产的批量产品(如砼预制件，钢筋绑扎)，开展班组计件承包制。承包制和计件制可以激发当地劳工的积极性，降低管理难度，提高工作效率和经济效益。

在海外工程项目管理过程中，中方管理者不可避免地会套用国内惯用思维模式，可能与当地业主、监理工程师存在一定差异甚至产生冲突。如海外监理工程师注重细节研究，以严格甚至苛刻的过程控制确保质量合格，而中方管理人员更注重结果导向，轻视施工过程，这样双方在施工过程中难免发生冲突。因此，中方管理人员无论是从制度上还是理念上也要“属地化”，要学会转变思路，主动与当地监理工程师、业主沟通，主动与属地化管理人员互动，取得他们的支持和认可，以国际化的通行惯例规范施工管理，以国际上认可的方式对项目进行施工和管理。

三、关于采购属地化

尽管博茨瓦纳资源相对匮乏，但其与邻国南非物资往来很密切，根据生产需要，有必要因地制宜实施属地化采购。通过社会调查、实地考察，项目部分类别建立属地化物资供应商清单，甄选设计、石方爆破、排管焊接、焊口探伤检测等专业分包商；水泥砂石地材供应、设备采购/租赁、物流运输、清关代理等多家供应商、服务商。在单项采购过程中，按程序组织询价，招标，通过多方对比报价，针对性谈判等优选符合要求的供应商、服务商，缩短采购周期，降低采购成本，并且大宗物资材料选取2-3家供应商相互制衡，以免被单一供应商断供影响造成工期延误。

根据实际需要和成本摊销分析，决定是租赁还是购买机械设备，机械设备费用对于工程项目是很大支出项，属于项目的“重资产”。经测算施工周期内对比购买机械设备费用比租赁费用经济效益更高则选择采购。若未来暂时没有后续项目，可将机械设备出租或出售，采购费与二手售价价差费也会比租赁费用低。

四、关于合规属地化

随着海外项目的深入推进，合规经营的要求也越来越高。作为一个外资企业，即使在该国有长期生产经营经验，也无法保证完全掌握所在国的法律、制度、文化体系，也不可能完全避免项目生产经营中的一些风险漏洞，因此有必要实施合规属地化。

项目部将与当地专业律师、会计事务所建立合作关系，通过法律、税务、审计顾问开展专业性事务咨询，对人员、采购、税务、法律等方面的潜在风险提前预判，制定针对性的化解措施，规避风险。项目实施过程中一定要遵守当地政府的法律法规，依法生产经营，积极履行企业需要承担的法律责任，社会责任，保障员工的合法权益。在此基础上，也要提高项目管理团队的危机处理与应对能力，保证在发生文化冲突、劳资纠纷和矛盾时，能够及时做好风险防控等工作，避免发生负面舆情。

以上四点是我以博茨瓦纳北水南调供水项目为例，对海外工程属地化管理的几点设想。在海外基建市场竞争日趋激烈、国内人工成本不断上涨的背景下，属地化管理是中国施工企业在海外基建市场实现可持续发展的必然要求，也是企业控制成本、永葆竞争力的基石。根据不同国情因地制宜不断完善管理制度，建立有效沟通协调机制，做好项目属地化管理才能真正融入当地社会，造福当地社会，从而为陕建华山国际在海外发展壮大营造有利的环境，助力陕建集团早日挺进世界500强。