纳米比亚铁路项目管理实践与探索

近年来，纳米比亚成为了“走出去”企业开展国际合作的一方热土，本文以纳米比亚鲸湾港至克兰兹博格铁路修复升级项目为例，分析项目实施特点及难点，从组织与协调、合同管理、职业健康安全与环境管理、进度控制、质量控制、成本管理6方面分析铁路项目管理，并从属地化管理、物资供应、汇率、合规经营4方面提出了思考与建议，希望能对开拓纳米比亚铁路市场，以及提升“走出去”企业工程管理水平有所启发。

项目概况

一、项目背景

鲸湾港至克兰兹博格铁路修复升级项目位于纳米比亚西海岸埃龙戈地区，项目合同金额0.73亿美元，资金来源于非洲开发银行和纳米比亚工程与交通部。该项目是纳政府“2030年愿景”“团结繁荣计划”下优先发展项目，旨在提升纳铁路网和运输能力，将纳打造成为南部非洲的运输和物流枢纽，促进其经济发展。

二、工程内容

100.2km范围内的路基、排水、涵洞，平交道更新改造，道碴、轨枕、钢轨（轨距1.067m）、道岔更换，桥梁工程加固升级，线路两旁设施的修复，以及相应配套工作。

三、合同条件

合同类型：施工单价合同。

适用法律及语言：纳米比亚法律，英语。

许可证：用水许可证 、环境许可书。

开工条件：签署合同协议后的7天内；业主向承包商提供资金计划；业主向承包商提供现场；承包商收到预付款；业主收到保留金保函；业主收到健康安全管理计划；业主收到质量计划。

预付款：合同金额5%，开工后6个月内扣回。

质保金：合同价的10%，可用保函代替。

结算支付：结算证书后的60天内支付，期中支付最小比例为合同金额的0.3%。

工程量变调价：清单中某项工程量变化超过50%，并且超出部分按清单计价的费用超过合同额的5%时，该项单价可进行调整。

市场价变调价：按照价格指数法，对人、材料、机械、燃油在进度款中据实调整。

缺陷责任期：365天。

工期延误罚款：30万纳米比亚元/天（约折合人民币14万元/天），上限不超过合同价的10%。

保险：承包商应购买影响工程的一切保险。开工后28天提供保险证明及保单，主要有雇主责任险、特殊风险保险（NASRIA），以及第三方责任险。

仲裁：联合国国际贸易法委员会仲裁规则，仲裁地为南非约翰内斯堡。

项目特点和难点

一、标准规范不熟悉

项目涉及多种技术标准规范，如道路工程、桥梁工程采用南非运输委员会（COTO）标准；铁路涵洞工程采用南非运输服务（SATS）标准；道砟、轨枕、轨道采用南非国家交通运输集团（Transnet）规范，工程材料采用南非标准局（SABS）规范。南非标准自成体系，而该项目是本集团在纳的首个铁路项目，技术人员对本项目所涉及的规范不熟悉，施工中难以把握规范要求。

二、工期紧、任务重

本项目有2个“天窗期”，如何在“天窗期”内完成计划任务是本工程难点之一。一是每天“小天窗”，因每天线上施工时间不大于6小时，施工完成后确保现有铁路交通正常运行；二是关键节点“大天窗”，需要在2个5天全天窗期内完成旧桥拆除和3跨26m新桁架桥的安装，工期非常紧迫，保通压力较大。

三、施工协调多

工程线路长、施工工点多、专业多。既有线升级改造，需与运营单位有良好的沟通协调，且工程涉及土方工程、道砟工程、轨道工程、桥梁工程及附属设施，使得施工协调难度大。

四、初期资金压力大

本项目预付款比例为5%，并且在前6个月扣还，项目初期资金压力大，可能导致资金链断裂。

五、流动受限

受疫情影响，存在人员进出场受限，以及材料供应不及时、供应不上的风险。

六、成本控制难度大

当地有经验的专业分包商资源极为有限，致使当地分包商坐地起价，分包采购竞争性不强。

七、施工环保要求高

纳米比亚是个将环保写进宪法的国家，项目对环境保护管理要求严苛，根据合同规定若违反环境管理计划，业主可命令暂停施工或终止合同。

项目管理实践

一、组织与协调

组织是项目目标能否实现的关键因素。收到业主发来的中标通知书后，本公司高度重视，精心组织，科学策划。项目采取“矩阵式”管理模式，典型的“五部一室”组织结构，高标准选用集团有丰富铁路线上施工经验的人员。

建立市场端和在建端协同履约机制。筹备期，充分发挥驻外子公司“桥头堡”作用，收集标书施工规范，请当地工程师给国内技术人员讲解规范要点，寻找合格材料供应商、专业分包商，对接第三方财税咨询机构，准备中方人员工作许可，招聘外籍关键人员，为项目顺利履约创造条件。实施过程中，项目部除与业主、工程师保持日常沟通外，还建立与铁路运营单位的沟通平台与机制。尽可能延长每天6小时“天窗期”时长，多次利用既有站线、环线作为材料、设备的临时停靠线，大大缩短了线上施工设备行车距离，提高施工效率。多次与道砟供应商沟通，为本项目新设道砟场地，减少材料运输成本。配置社区联络员，妥善处理与当地工会、社区关系。

二、合同管理

高度重视合同管理工作。仔细研究合同条款，根据项目的合同条件、商务条件、财税要求、工期要求、技术条件、安全质量及环保要求，分析了合同中对我方有利和不利的条款，扬长避短，制定主要风险分析表及风险应对措施。

抓好对上、对下合同管理。关注每月价格调整指数变化，因当地价格指数上涨幅度较大，确保更新每期对上结算价格。分包合同管理上，尽量使用公司合同模板，明确合同边界条件。由于本项目专业分包均为境外分包单位，合同管理量大、难度较高，聘任南非籍经验丰富的合同经理，负责项目合同管理，控制分包风险。

做好变更索赔管理。平时做好施工日记、有关会议纪要和文件、照片的记录和保存，积极发掘对上索赔点，及时提交索赔通知，明确责任人和进度要求。在深谙FIDIC合同的经理配合下，项目部从开工到竣工共提出15项索赔点，为项目索赔了工期并创造了合同外的收益。

三、职业健康安全与环境管理

项目部与公司、分包商分别签订“安质环”责任书，建立安全生产责任体系，设立以项目经理为第一责任人的安全生产管理委员会；识别、收集纳米比亚有关职业健康、安全、环保法律法规，落实落细有关健康、安全、环保有关规定；根据项目要求，编制项目部安全环保管理制度和应急预案，确保全过程有章可循；保障项目安全文明施工经费的投入与使用；新入场人员做到100%体检及岗前教育培训；聘用当地安全官、环境官持证上岗；开展阶段性的综合隐患排查及安全专项检查活动，对查出的违章、隐患建立整改台账，确保闭环管理；密切关注安全形式，与中国驻纳大使馆、经参处，当地警察局保持密切联系，及时获取安全预警信息；遴选当地知名安保公司为项目营地提供24小时安保服务；定期开展应急培训和演练，提升全员安全意识和应急能力。

四、进度控制

根据标书的总进度要求，编制了项目实施性总进度计划，并将总进度计划分解至月、周，建立生产例会制度，月末、周末检查分析实际进度，指出施工现场存在的问题并拟定解决措施，聘用当地计划工程师，严控关键线路工作。

在“天窗期”施工上，项目部提前策划，先期进行地质、水文勘察，复合现有资料，制定专项施工方案；对项目管理人员及现场施工人员做好交底培训；投入足够的人员、设备。实施过程中，多作业面同时施工，保障资源投入。在2个5天全天窗施工桥梁工程期间，与分包商协商增加大型设备及现场作业人员，利用全天窗期间无列车运行的优势，通过多个工作面同时施工，在完成桥梁工程的拆除、安装外，分别额外完成了主线轨道3324m和3130m施工任务。

五、质量控制

从“人机料法环”全面构建质量管理体系。建立全员质量控制责任体系，明确项目经理、各职能部门、各岗位人员的质量控制管理职责。

依据《铁路工程主要质量问题防治手册》，对铁路施工质量中“多发病”提前制定施工方案，做好交底、培训。强化质量过程管控，针对本项目施工特点，建立了施工质量控制重点工作流程，明确质量控制点，组建工地试验室，对进场原材料、分项工程质量进行控制。

六、成本管理

公司与项目部签订了经营责任制，除了压实项目经理、计划合同部成本控制责任外，对项目员工开展成本控制管理考核，将项目成本目标完成情况与绩效工资挂钩，推动全员成本管控意识。项目部严格按照公司控制性成本计划制定了采购、分包等专项成本计划，制定资金使用计划、税务筹划，按月进行经营活动分析。主要控制重点如下。

1.严控施工进度

合同规定如不能按照合同工期完工，承包商将面临工期罚款，另考虑项目每月固定支出成本，这将是一笔巨额的费用。因此，保障施工进度是贯穿本项目成本控制的首要任务。

2.严格控制采购成本

除钢轨由业主提供外，承包商主材、机械设备约占合同价款60%。对于主材、机械设备采购，项目部通过邀请招标比价、竞争性谈判选择材料供应商，对同类货物尽可能一次集中采购、签订合同，分批次交货，提高集中采购规模效益。注重材料的签收和移交，定期开展材料理论消耗和实际消耗的分析比对，寻找消耗异常原因，推进材料核销扣款工作。

3.压实分包成本

考虑到纳米比亚桥梁工程分包商资源匮乏、分包竞争力不够，通过邀请邻国分包商现场考察、参与竞标报价，给当地分包商施加压力，使得该分项工程分包价格较没有引入邻国分包商时显著降低。

4.加强资金管理针对预付款比例低、扣回早的特点，项目部制定资金使用计划、筹资方案，强化应收账款、存货管理，最大化做到资金的“早收晚付”。通过及时对上结算、争取合理利息，对下延长材料、分包工程款手段，将资金缺口降至最低，降低了资金利息成本。

5.做好税务筹划

纳米比亚与中国之间没有签订双边税收协议，因此了解纳米比亚税收政策，制定税务筹划方案，避免双重课税极为必要。实施前，项目部主要针对增值税、企业所得税、个人所得税、预扣税做了策划；实施时，以“子公司”为纳税主体，聘请第三方会计师事务所作为财税代理机构，结合项目所在地实际操作惯例，不断改进税务筹划方案，最大化项目利润。

思考与建议

一、加强属地化管理

不少企业“走出去”始终保持着培养国际人才、带动上下游产业“走出去”的初衷，笔者公司也不例外。项目策划时，计划配有不少中方管理人员与国内机械设备，但由于遭遇新冠疫情爆发，为保障项目顺利履约，公司及时果断调整策略，除保留关键人员外，大量属地化配置资源。实践证明，本项目属地化做法很成功，人员做到了1:7配置，材料设备100%从纳米比亚和南非采购。属地化管理不仅帮助项目成功化解人员、设备流动受限的风险，同时降低了人员成本，在属地化人员的协助下，中方人员也能更好理解施工规范的要求，项目最终取得较好的盈利，实现了一举多得。现在很多“走出去”企业在提倡对标“世界一流”，其实属地化就是最好的对标点之一，也是企业从跨国经营到国际化经营，实现可持续发展的必经之路。

二、物资供应

兵马未动，粮草先行。做项目也一样，需要提前落实好物资供应计划，否则项目将面临工期无法保障，成本也难以控制的风险。纳米比亚工业体系薄弱，建材、设备供应能力有限，部分材料、设备当地无法直接供应，部分能供应的通用材料在产能上无法满足施工进度要求。因此，项目投标报价时要落实材料来源及价格，不能仅根据施工定额或者用与同行“打听”来的价格。实施策划时就应制定实施阶段物资供应计划，落实合同签署工作，锁定供应价格、供应量及进场时间。对于关键的施工设备，要提高设备自有率，选用信誉好、配合度高的供应商，以此保障设备出勤率。

三、汇率

汇率风险是国际工程不可忽略的问题，不少项目存在经营盈利，但因为汇率问题最后变成亏损的情况。纳米比亚汇率与南非汇率等值，并随南非汇率变动而变动。2020-2022年南非央行数据显示，南非兰特对美元汇率波动较大，整体呈现贬值的趋势。针对这一问题，建议在签署合同时，提前研究汇率走势，根据资金测算结果对上向业主争取合适比例的外币（如美元），对下与分包商签订“背靠背”分包合同，转移部分汇率风险，与金融机构合作利用金融产品锁定合同期内汇率。

四、合规经营

在日趋复杂的国际形势下，依法合规经营不仅是满足外在监管的需要，更是企业行稳致远、高质量发展的内在保障。作为“一带一路”倡议的践行者，“走出去”企业应当提高合规经营意识，加强招投标、税务、劳务、环保重点领域合规经营管理工作，落实当地法律法规要求，避免被合规监管机构处罚，影响企业的生产经营，甚至被当地媒体、反对党炒作，以此抹黑中国企业。

结语

纳米比亚政经环境较为稳定，基础设施在非洲相对较好，其铁路总里程约2687km，大部分为殖民时期建设，现处于年久待修状态，载重及运输速度难以满足当前经济发展需要。纳政府正计划改善铁路基础设施以促进其经济发展。“走出去”企业要充分利用中国在铁路技术、资金上的优势，把握机遇，主动应对各种风险挑战，提升国际化经营水平，在立足企业自身发展的同时，为深化中纳两国合作添砖加瓦。

（作者单位：中国葛洲坝集团国际工程有限公司）