一、我们在迷茫什么？

“国资小新”正在征集2021年中国企业年度汉字，昨天一个国际工程行业的青年才俊告诉我他认为应该是“难”，我想国际工程行业很多人会同意这个选择，新冠疫情肆虐下的国际工程实在不易，但我觉得一个“难”字还难以代表2021年的中国国际工程，我想用的是两个字“迷茫”。那我们在迷茫什么呢？笔者认为主要有以下几个方面的迷茫。1. 国际业务战略定位的迷茫

受国内外大形势的影响，中国资金“走出去”力度的大幅度收缩，以及新冠疫情对本已处境艰难的国际工程业务的重创，国际工程业务越来越难，盈利越来愈少，风险越来越大，国际业务能给企业带来的利益和风光越来越少，加之对以国内大循环为主体、国内国际双循环下新发展格局的误解，如何定位国际业务，是否坚持国际业务优先战略，甚至是否继续做国际业务，许多企业处于迷茫状态。

2. 国际业务总部管控的迷茫

2007-2017年是中国国际工程的“黄金十年”，由于中国资金项目占比较高，项目效益好、风险小、履约相对容易很多，对总部管控能力要求不高，企业总部自然而然地统管国内外业务。而当今世界正面临百年之未有大变局，中国资金项目大幅减少，国际工程遭遇着前所未有的困难，国际工程市场对总部管控能力要求骤升。经历了40多年的国企改革，为国内业务量身定制的企业总部，其对国际业务的管控能力正遭遇严峻挑战。未来谁来做国际业务的总部？国际业务总部该具备怎样的能力才能应对目前严峻的国际市场？这可能是在战略定位之后，第二重要的问题。

3. 国际业务管控模式的迷茫

几乎所有的大型工程企业的国际业务管控模式都经历过多次变革和探索，但如何管控国际业务似乎仍处在迷茫状态。集团化管控还是群狼战术？国际业务管控在集权和放权方面该如何平衡？集权给谁？

4. 国际业务组织结构的迷茫

随着管控模式的变化，甚至在管控模式没有变化的情况下，大型企业集团国际业务的组织架构也一直处于变化和调整之中，调整国际业务组织机构成了许多新领导必做的工作。运管一体还是运管分离？国际业务单一平台还是多平台？一个集团该有多少独立的国际实体和品牌？国际平台公司定位以及和子企业关系？区域总部的定位及管理？本土化该如何建设？

5. 国内国外混业经营的问题

除国际公司外，大型工程集团的成员企业都是国内国外业务混业经营。由于调动了成员企业国际业务的积极性，这种模式在国际工程发展历史上起到了很好的积极作用。随着央企打造具有全球竞争力的国际一流企业，随着区域化的进展，随着企业被迫进入中高端市场，国际业务难度大幅增加，成员企业国内国际混业经营还能持续吗？如何适应国际业务区域化布局？该怎么解决混业经营的问题？西门子、GE和东芝这些国际化程度最高的企业都进行了拆分上市，放弃了集团大一统的管控模式，应该对我们有所启发。

6. 国际业务商业模式的迷茫

竞标、融资和投资构成了国际工程的三大基础设施商业模式。现汇竞标拿标难，履约难，盈利更难，路在何方？融资项目，从企业到金融机构，更是充满着迷茫。投资或投建营一体化被认为是“一带一路”建设的主流模式，但投不投？投什么？投哪里？投多少？谁来投？如何投？从政策到监管、从风险理论和风控标准、从金融机构到企业公司，也充满着迷茫。

7. 中国设计咨询行业的迷茫

中国工程设计咨询行业有全世界最多的工程师，在很多领域都设计建设了世界上最大和最难的项目，但中国设计咨询的国际化之路步履维艰，设计咨询企业的国际业务该向工程公司转型？还是坚守设计咨询业务为主？是行业先“走出去”，还是中国标准规范先“走出去”？也是充满迷茫。但无论怎样，没有设计咨询“走出去”的中国国际工程行业，很难走的更远。

8. 国际业务干部团队的迷茫

由于长期的海外工作及以及和外国人打交道，国际业务团队形成了独特的、有别于国内的国际文化，而这种国际文化往往会被认为不成熟和情商低。加之在国外工作和从事国际业务，导致和国内干部打交道机会减少，国际干部在干部评比、考核中往往不占优势。此外，即便是国际业务最好的建筑央企，其国际营业额也就是占总营业额的20%左右，难成主流。因此，国际化干部的职业通道较窄和晋升机会较少，难以进入决策层。由于这次海外疫情严重，海外工作员工回国困难，国际业务员工继续从事国际业务和新员工加入国际业务的积极性大受挫折。国际化文化的生存环境和员工参与国际业务的积极性，需要企业高层高度重视。

9. 国际业务核心竞争力的迷茫

早期（2006年之前）的中国国际工程（1.0版）的核心竞争力是价格优势+吃苦耐劳，黄金十年（2007-2017年）的中国国际工程（2.0版）的核心竞争力是融资能力+商务能力，现在和未来若干年中国国际工程（3.0版）的核心竞争力该是什么呢？这是我们应该回答的一个问题。这是一个迷茫的时期，但更是一个需要擦亮我们的眼睛，看清中国及全球建筑业大势和我们自身优势和劣势的时期。只有这样，我们才能有战略定力，才能有中国国际工程业的未来。

二、我们为什么迷茫？

中国国际工程行业走过了40多年的历程，大致可分为三个时期：1.0版时期（1979-2006），2.0版时期（2007-2017）和3.0版时期（自2018起）。1.0版时期的中国国际工程有以下几个特点：1）以现汇竞标项目为主。2）以亚洲市场为主。3）核心竞争力以价格优势和吃苦耐劳为主。4）员工对参与国际工程具有很高的积极性。5）国际工程早期以窗口公司为主，实体公司逐步实现超越。2.0版时期（2007-2017年）是中国国际工程的“黄金十年”。2007年我国对外承包工程完成营业额为406亿美元，入选ENR国际承包商250强的中国企业有54家，入选企业国际业务总营业额为227亿美元，占全部入选企业国际营业额的7.3%，排名第7。而2017年，我国对外承包工程完成营业额为1686亿美元，入选ENR国际承包商250强的中国企业为69家，入选企业国际业务总营业额为1141亿美元，占250强的23.7%，排名第一，并把以占比13.9%排名第二的西班牙远远的甩在了后面。2.0版时期，入选ENR250强中国企业国际业务营业额年复合增长率为19.2%。

2018年我国对外承包工程业务完成营业额1.12万亿元人民币，同比下降1.7%，新签合同额1.6万亿元人民币，同比下降10.7%。从2018年起3.0版初期，中国国际工程进入增速大幅减缓甚至下滑的时期。2018年习总书记在“一带一路”建设五周年座谈会上指出，“一带一路”建设从“大写意”进入“工笔画”时代。2020年初新冠疫情爆发，至今变异病毒奥密克戎再次肆虐世界很多国家，工程行业是全球受新冠影响的较小的行业之一，但中国国际工程企业不一样，受疫情影响远远大于其他国际企业。中国企业开始在中国打半场，后来在世界打全场，生活工作在所在国抗疫和国内“外防输入”的两个前线。当前整个中国国际工程界面临着空前的困难，迷茫情绪弥漫着全行业。

是什么造成了中国国际工程的困难和迷茫呢？笔者并不认为疫情是最重要的因素，笔者认为中国国际工程遭遇困难和迷茫的主要原因有以下几点。

1.对金融支持力度变化的不适应

成就中国国际工程的“黄金十年”的最重要因素是中国金融的“走出去”。伴随着中国经济实力的高速发展和外汇储备冲向4万亿美元，中国金融机构在本世纪初加大了“走出去”的力度。2005年3月政府工作报告中提出加大对企业对外投资和跨国经营的“信贷、保险外汇”等支持力度，2006年11月在北京召开了第一届中非峰会。从非洲开始，中国金融进入了大幅度“走出去”时期。

2008年金融危机发生，中央很快出台了“出口信用保险支持成套设备出口”的经济刺激计划和绿色通道机制，这就是在中国国际工程历史影响重大的“421”政策。2013年习总书记向世界发出了“一带一路”倡议。这个时期还诞生了众多新金融机构，如亚投行、新开发银行、丝路基金等诸多主权和准主权基金，且大都是以海外基础设施投融资为主。无论是金融“走出去”、还是新金融机构，还是“一带一路”建设，最大受益者首先是发展中国中国家，通过中国资金和中国建设，许多发展中国家基础设施发展和社会经济进步获得了长足的进步。在中国，最大收益者则是中国建筑业，是中国的国际工程行业。

随着国内外大环境的变化，中国金融机构加大了防范金融风险的力度，收缩了对外贷款的力度。根据世界银行和波士顿大学统计，中国进出口银行和国家开发银行对外贷款的高峰是2016年，达750亿美元，但到了2019年，对外贷款仅有40亿美元。中国对外贷款力度的变化，让中国国际工程行业很不适应。对于中国国际工程企业而言，生存和发展靠的应该是自身在国际市场的竞争能力，政府对外金融支持政策应该是锦上添花，而不应该成为依靠。事实上，中国“一带一路”建设政策并没有改变，只是转换了方式和方法，从“大写意”进入了“工笔画”高质量发展时代，从F+EPC进入了投建营一体化时代，从大型巨型项目进入了“小而美”时代。中国国际工程企业不应沉浸在对过去的回忆之中，而是应该认清事实，认清市场，改变自己，适应市场。

2. 对外部环境变化的不适应

成就中国国际工程“黄金十年”的另一个重要因素是良好的国际大环境。上个世纪末，苏联解体，冷战结束，全球化进入了黄金时期，“世界是平的”，发展中国家也进入新一轮发展时期和借债高峰，给中国资金“走出去”和“一带一路”建设提供了良好的国际环境，中国资金“走出去”和中国工程行业“走出去”在海外实现了完美结合。这个时期，还有诸如安哥拉和委内瑞拉这种石油资源丰富，项目集中爆发，环境友好宽松的国家。但随着英国“脱欧”、川普上台，逆全球化盛行，疫情成为了压倒苏联解体后这一轮全球化的最后一根稻草。更加之以美国为首的西方势力开始以各种方式打压中国，中国外交环境急剧恶化。中国国际工程的外部环境在很短时间内发生了很大的变化。

3. 中国国际工程行业大而不强

在中国金融政策的支持下，中国国际工程营业额在2009年成为世界第一，除2012和2013年被美国和西班牙超越之外，中国一直稳居世界第一，目前在全球国际工程市场份额超过了1/4。但中国国际工程大而不强。中国国际工程一直以发展中国家市场为主，早期以亚洲市场为主。在中国资金的作用下，2009年非洲市场成为第一。由于“一带一路”建设高峰，亚洲市场在2016年重返第一。撒哈拉以南和亚洲邻国是中国国际工程的“舒适区”，也是中国国际工程的粮仓。北非、中东和拉美，对中国企业而言，进入不难，但盈利不易。欧美国际工程市场很大，但标准很高，对中国企业而言，进入难，生存也难。

依赖中国金融支持政策，依靠发展中国家市场的中国国际工程行业，大而不强。北大张维迎教授认为中国制造业也是大而不强，“大”靠的是“套利”，“强”要靠“创新”。中国国际工程业的大而不强，“大”早期靠的吃苦耐劳，后来靠的是中国金融支持政策和良好的外部环境，“强”要靠什么呢？这是我们必须要解决的问题。监管、理念和文化等的不适应。和制造业相比，基础设施行业“走出去”的难度要大很多，其主要差别是制造业可以在中国生产，出口海外，即便在海外生产，也是在工厂和车间内完成，而基础设施行业的生产过程必须在海外，而且无法在工厂和围墙内完成。这就迫使中国国际工程行业必须在和中国差别巨大的环境和要求中进行项目建设，必须和当地政府机构、非政府机构、社区和民众等打交道，这需要企业有很强的跨文化交流能力，而跨文化交流正是中国企业的阿喀琉斯之踵。而对长期工作在国内环境的企业决策层和上级监管部门而言，真正认识和理解国际业务就更加困难，往往会用管理国内业务的理念和方法去管控国际工程业务。疫情雪上加霜。疫情无疑给国际工程带来了巨大困难。

疫情除造成工程项目成本增加和工期延误外，对企业国际业务的信心和国际业务团队的士气的影响可能更大、更加深远。疫情对各国国际工程项目的影响是类似的，但由于文化和国情的差别，疫情对中国国际工程企业的影响要远大于西方国家企业。但疫情的真正影响要待疫情结束后才会真正显现出来，“出水才见两腿泥”。国际工程企业在抗疫和履约的同时，应该尽早开始为疫情的善后做准备，要努力避免亏损、市场环境恶化和团队涣散等多重损失叠加。

三、中国国际工程行业的困难

原则上，所有行业的国际业务都要比国内业务困难，因为国际业务的客户或者业务环境和母国有很大的不同。换言之，所有行业的国际业务都需要克服母国的影响，努力适应业务所在国的环境和文化。在所有行业中（文化产业除外），工程行业的国际业务可能是最难的。一是国际工程的生产过程必须在国外，要在一个和母国差别巨大的环境下生产，这和制造业在国内生产、向国外出口差别很大。二是工程行业的生产无法在车间和围墙内完成，必须和当地各类机构和人员打交道，这和曹德旺在美国的工厂差别很大。三是工程行业生产过程长，施工期一般要几年时间，运行期则要几十年，受所在国乃至全球的宏、中、微观因素影响大。当然，对于所有国家的国际工程企业而言，上述困难都是要遇到的。但由于不同国家的文化和体制不同，不同国家企业国际业务的困难程度会有较大差别。和很多国家企业相比，中国企业国际业务的难度要更大。

一是文明和文化的差别。国际工程的游戏规则和主流文化仍然由西方文明把控，技术规范、合同法律、建管模式等对于我们而言都是舶来品。中华文明是世界唯一延续没有间断的古代文明，也就是说中国文化是受外界影响最小，和西方文明差别最大。而眼下担当中国国际工程主力骨干的人员大都是中国大学自己培养的人才，语言功底和跨文化交流能力存在天然缺陷，文化深处的差异更是难以逾越。

二是技术规范体系的差别。按道理讲，最不应该有差别是技术体系，但中国的技术体系是以原苏联体系为基础建立的，后来逐步形成注重实践和经验的具有中国特色的技术体系，这和西方注重理论和计算的技术体系有很大差别。有设计院说“中国的设计规范和标准图集把中国设计工程师害惨了”，笔者深有同感。

三是国际化文化的窘境。做国际业务，就要入乡随俗。国际工程企业就是要尽可能摆脱固有文化的影响，打造国际化的文化和适应国际市场的体制机制。而中国的国际工程业务大多都是历史悠久的大型工程企业所为，国内业务仍是企业主流业务，企业的文化、体制和机制也几乎完全按照中国文化和政治经济环境打造的，这就造成了国际业务文化和企业主流文化的差别。如果企业主流文化是宽容的，可以接受、甚至鼓励不一样的国际化文化，这个企业的国际业务就具有了良好发展的基础。其实做到这一点并不十分容易，国际文化也许会被认为是异类，国际团队会被认为不成熟和情商低，企业会用国内体制和机制去管控国际业务，这类企业的国际业务发展会很不易。

四是总部的不适应。中国国企的总部都是随四十多年改革开放和依据中央对国企改革的要求，为适应国内政治经济环境和国内业务需要量身定做的。1.0版时期的国际业务，由于体量小和处于发展早期，总部管理对国际业务没太大问题，一般在总部设置国际部以弥补企业总部在国际业务管理方面的不足。2.0版是国际工程的黄金时期，由于以F+EPC为主，履约难度不大，盈利好，企业总部对国际业务的管理也没太大问题，一般成立独立核算的国际公司和总部一起管理国际业务。现在不同了，国际业务体量大了，国别多了，难度和风险大大增加了，企业总部对国际业务的管理也进入了一个高度困难时期。看看建筑央企大致相同的总部，但差别很大的国际业务组织结构和翻烧饼式的变化，以及对集团和放权的纠结，对“管办一体”及“管办分离”的纠结，就知道企业总部对国际业务的管理面临的困难有多大。

五是国际化能力不足。具有基建狂魔之称的中国工程企业的国际化能力和全球国际工程市场份额25%的第一位置很不相符。1.0版时期的核心竞争力是低价和吃苦耐劳，2.0版时期的核心竞争力是融资和商务能力，企业的国际化和本土化能力的进步远远落后于国际业务规模的扩展。国际化能力体现在企业的思维和理念、体制和机制、沟通和交流、竞争和风控与国际市场及国际工程的适应能力。企业的国际化能力不仅体现在国际业务团队的国际化能力，更体现在企业决策层乃至监管部门的国际化能力。而企业本土化程度则完全受制于企业国际化能力的进步。笔者认为企业国际化能力不足是中国国际工程业目前迷茫和遭遇困难的主要原因。

六是“出口”的国际业务。我们做国际工程的通常方法是，从中国派团队去投标，中标后从中国派项目部履约，从中国某个城市向亚非拉辐射，要求国际工程采取国内管理制度，采购也大都来自中国。因此，我们是在“出口”国际工程，是工程“走出去”。大多西方企业的做法则有很大不同，他们往往是让企业深度本土化或干脆就是并购当地企业，用当地资源做当地工程，总部仅仅是给予支持和管控。西方企业通过深度本土化和当地并购，把国际工程变成了国内业务，把文化和法律等不同导致的风险和困难降至最低。我们“出口”工程的做法，对中小型项目很不适应，对不熟悉领域和不熟悉市场的大型项目，则存在巨大风险。

七是没有产业链竞争优势。中国是全球唯一具有基础设施全领域和全产业链能力的国家。例如，光伏发电制造业，全球前20企业中有16家是中国公司，同时中国具有世界一流的光伏发电EPC能力。但完整和强大的产业链能力，却没有形成产业链竞争优势。事实上，中国海外光伏EPC行业可能处于整体亏损状态，很大原因是中国企业一味追求规模，导致同行恶性竞争，产业链上下游缺乏协调。这个缺点又被一些无良开发商（中东为主）充分利用，无法形成产业链竞争优势。八是疫情的特殊影响。和餐饮、住宿和航空等行业相比，建筑业是受疫情影响比较小。但中国的国际工程则受疫情影响很大，一是中国企业的国际工程要受所在国和中国国内防疫政策的双重管制，海外机构压力巨大。二是我们项目大都在不发达国家，当地供应不足，同时我们仍习惯于从中国采购，当地资源配置能力不强，造成供应和物流困难。三是疫情导致的回国困难给员工的影响是巨大和深远的。四是媒体对海外疫情严重性的渲染，给员工家属的极大心理恐慌，这种恐慌自然会传导给员工，乃至影响在校学生对国外工作的积极性。

四、可以不做国际工程吗？

去年底中央经济工作会议提出“要适度超前进行基础设施建设”，给工程企业打了一针强心剂，也使本来正处在国际业务迷茫期的部分企业人士更加纠结，不少国际工程企业开始做国内业务。国际业务这么难，我们还要做国际业务吗？我们可否把国际业务暂且搁置，待这几年困难时期过后再加大力度？吾空尝试先回答第二个问题，未来几年的确是中国国际工程的困难时期。

这里强调是中国国际工程的困难时期，因为吾空认为未来几年是全球国际工程的上升期。因此，未来几年中国国际工程企业的困难不是由于市场的变化造成的，困难来自于我们的国际化能力不适应变化了的市场，困难来自于未来几年我们需要追赶和提升自己，这个过程显然不会容易。未来的几年即便你在学习和追赶，但也不一定家家都能成功地在国际市场生存下来。你如果停下步伐，等待和观望，你一定会被变化了的市场和滚滚向前的洪流所抛弃。

所以说，未来几年一定是中国国际工程企业大浪淘沙的几年，将有不小比例的中国工程企业退出国际工程市场。请记住，这次退出基本是永久退出，以后很难有机会再回到国际工程市场。只有在未来几年能够保持战略定力，坚定不移走国际化之路，并且在战略、理念和能力等方面上一个大台阶的企业，才能在国际市场站稳脚步，才能进入国际业务新的发展时期，真正成为世界一流企业。现在回到第一个问题，国际业务这么难，我们可以不做国际业务吗？吾空认为这取决于企业自身条件和企业战略，许多工程企业可以不做国际业务，美国工程企业现在做国际业务的就不多，中国工程企业没必要都做国际业务，国际工程市场也很难容下上千家中国工程企业。

吾空认为以下三种工程企业必须做国际业务，一是超大型或大型企业；二是争创世界一流的企业；三是具有国际化战略的企业。大型或超大型工程企业为什么必须做国际业务？因为中国建筑业的蛋糕不会一直这么大，更不会持续增长，中国无与伦比的建设能力的出路在国际市场。为佐证上述说法，这里给出以下两组数据。数据组一：经过近40年的高速建设，中国已经建成了世界一流的基础设施。截止2020年底，中国高速公路为16.1万km，世界第一；中国铁路14.63万km，世界第二；中国高铁3.9万km，占全世界的70%；中国5G基站81.9万个，占全球的70%；中国电力装机22亿千瓦，是排名第二的美国（11.2亿千瓦）的几乎两倍；中国住房总量是344亿平方米，人均40平米。

根据公开报道，我国收费公路处于整体亏损状态；国铁集团2021年上半年亏损507亿元；关于5G，目前媒体已经很少关注了；2020年我国火电利用小时为4216小时，利用率为48%；房地产业就不必说了。正如前财政部长楼继伟先生所说“基础设施适度超前是必要的，但有些方面过度超前”。数据组二：2020年全球建筑业总产值约12万亿美元，占全球GDP（84.7万亿美元）的14%，其中中国4万亿美元，占中国GDP（14.7万亿美元）的27%；美国1.36万亿美元，占其GDP（20.9万亿美元）的6.5%；德国1637亿美元，占其GDP（3.85万亿美元）的4.3%。

在经历了40年高速发展并建成世界一流基础设施后，如果未来某个年份，中国建筑业总产值占GDP的比例回归到基础设施急需更新换代的美国的水平（6.5%），中国建筑业总产值会是多少？即便中国建筑业占GDP比例回归到世界平均水平14%（这个数字是被中国推高的），中国建筑业总产值也会大幅度滑坡，更不用说增长。被外界称为基建狂魔的中国工程行业出路在哪？要么进入国际市场，要么转型，要么关门大吉。

注：这里使用的是总产值，不是增加值。争创世界一流的工程企业为什么必须做国际业务？因为没有国际业务的工程企业，是不可能成为世界一流企业的。党的十九大明确提出全面建设社会主义现代化国家，实现民族复兴，必须有一批能够体现国家实力和国际竞争力的世界一流企业做支撑。何为世界一流企业？国资委将其概括为“三个领军、三个领先、三个典范”。“三个领军”是要成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，引领全球行业技术发展的领军企业，在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业。“三个领先”是指效率领先、效益领先和品质领先。“三个典范”是要成为践行绿色发展理念的典范、履行社会责任的典范、全球知名品牌形象的典范。一个企业没有国际业务，是否可以成为世界一流企业？吾空认为这取决于行业特性。某些行业，比如航天、农业和科技等，没有国际业务，企业照样可以成为世界一流企业，因为这些行业无需同台竞技，也具有很好的可比性。但工程行业则不同，没有国际业务，不在国际市场上同台竞技，是无法成为世界一流企业的。

工程企业是否是世界一流，取决于它在全球工程市场所占份额和盈利能力、在国际资源配置中的地位，在能否引领全球行业技术发展以及在全球产业发展中的话语权和影响力。因此，没有世界一流的市场份额和影响力，工程企业是不可能成为世界一流企业的。具有国际化战略的工程企业必须做国际业务。此处就不过多赘述了。此外对于建筑央企而言，做大做强国际业务还是一项政治任务，因为国际工程（海外基础设施）是“一带一路”建设的基石。“一带一路”倡议实质是共建全球基础设施的倡议，而“一带一路”建设是写进党章的全党必须完成的任务，没有“一带一路”建设的成功，就不可能建设人类命运共同体，就不可能有中华民族的伟大复兴。没有中国工程企业的国际业务，就不会有“一带一路”建设的成功。小结：未来几年的国际工程的确困难，造成这种困难的根本原因是中国国际工程业大而不强，是中国工程企业国际化和本土化能力适应不了没有了金融支持和变化了的市场。对于有志于打造世界一流企业和有志于走国际化之路的工程企业，未来几年国际业务的生存和发展是必须过的坎，国际化能力必须要上一个大台阶，别无选择。画蛇添足：建设世界一流企业恐怕需要世界一流的企业高层，世界一流的企业高层恐怕需要世界一流的国际化能力或世界一流的国际化理念。

五、

国际业务需要优先吗？

从公开资料看，大型工程企业最早提出国际优先战略是在2006年。此后，多家企业在2016-2019年间也分别提出“优先发展国际业务战略”、“国际优先战略”、“海外优先战略”和“海外业务优先与优质发展的双优发展战略”，“三大战略（专业化、多元化、国际化）”等发展战略。进入2022年，这些大型工程企业如何看待国际业务呢？我们可从几家企业2022年度工作会议的官方报道中找到一些信息。它们在2022年度工作会议的官方报道分别提出“落实集团海外工作会议部署，科学谋划未来海外发展策略，推动海外业务高质量发展”，“要坚定实施双优战略，推动海外事业稳健发展”，“海外优先，助推共建一带一路高质量发展”，“稳健开展国际经营，扎实推进国际业务走稳走实”，“全力推动国际业务整合优化提升。抓体系、强布局，推动海外经营再上新台阶”等内容。

我们可以对比一下这几家企业2019年年度工作会议官宣关于国际的内容，提法分别是“要认真落实海外优先，深入推进一带一路，抓好市场开拓、重大项目跟踪，推动海外业务规模稳健增长、多元发展，做好战略检索工作，在海外树立企业品牌形象”，“强化全球发展，以海外优先优质协同发展为中国参与全球治理构建企业支撑”，“紧跟国家战略，投身一带一路建设，积极推动海外优先战略落实落地”，“全力以赴开拓市场，全面推进营销创新，着力推动产业链有效延伸，主动服务国家重大战略。优化布局，着力推进全球化发展战略落地。强化海外区域总部功能，升级市场营销策略路径，整合资源创新模式，理顺海外项目履约管理”，“加快向非电、国际和新商业模式业务领域转型。着力国际优先，完善国际经营机制，优化国际市场布局，狠抓重大项目签约及生效，将国际业务优先发展各项举措落实到位”等。

对比2019和2022两个年度工作会议官宣关于国际业务的内容，2019年涉及国际业务合计用字339个，4家强调国际优先；2022年涉及国际业务用字145个，2家再提国际优先。从两个年度大型工程企业年度工作会议官宣涉及国际业务的内容变化，可以看出企业对国际业务态度发生了一定的变化，更加强调稳健。除此之外，似乎还可以看出2022年的建筑企业对国际业务存在些许的迷茫。事实上，中国国际工程业务的顶峰是2017年，2018年“一带一路”建设从“大写意”也进入了“工笔画”时代，中国金融机构国际工程贷款开始下滑，中国国际工程进入增速大幅减缓和下滑的状态。

一个企业为什么要把某项业务确定为优先呢？笔者认为一是该业务对企业发展至关重要，二是该项业务发展难度较大。笔者在本系列小文（四）已经论述了国际业务对大型工程企业的必要性和重要性。必要性和重要性的道理很简单，一是中国建筑业产值占GDP 27%的状况是不可持续的，国际市场是中国大型工程企业的出路；二是大型工程企业都有争创世界一流企业的责任，没有一流国际业务的工程企业是不可能成为世界一流企业的；三是大型工程企业还有担任“一带一路”建设先锋的政治责任，因为“一带一路”是写进党章全党必须完成的任务。本系列小文（前三篇）还论证了当前中国工程企业国际业务的迷茫和存在的困难。国际业务所面临的困难和窘境，当前国际业务整个行业都感同身受。那国际业务是否要优先呢？国际业务对大型工程企业的战略重要性和当前以及未来几年的发展难度，就构成了企业实施国际优先战略的充分必要条件。可能有人会说，国际优先可以啊，那你先做出成绩啊；也可能有人会说，国际业务占比这么小，为什么要优先。企业优先发展某项业务，不就是因为其不可替代的战略意义和发展壮大遭遇困难吗？当一项业务发展顺利，也就无需优先了吧。

什么时候实施国际优先战略呢？是国际业务高速发展并给企业带来无限风光的时候，还是在业务遭遇困难，行业普遍迷茫的时候呢？显然应该是后者吧。企业对待关乎自己生存和发展的关键，显然不应该是锦上添花，而应该是雪里送炭。这和银行贷款的理念是完全不同的。国际优先到底优先什么？从可搜集到的资料看，中国铁建的定义最为清晰和完整，即“思想优先、资源优先、政策优先、保障优先”。“思想优先指树立国际视野，全球思维，改变以国内思维从事海外业务的传统习惯，真正从思想、行动上体现对海外业务的重视。资源优先指把资金、人才、设备等最好的资源投向海外，整合企业内外、国内国外等各类优质资源为我所用。政策优先指在企业负责人年度考核、领导职数设定、岗位晋升、职称评定、在京落户等政策上向海外倾斜，体现海外优先。保障优先指在薪酬待遇、休息休假、境外安保、境外党建、群团工作等方面为海外员工提供保障，解决海外人员的后顾之忧”。当然，国际工程行业正处在一个迷茫时期，如何发展国际业务本身就是一个难题，有些许迷茫和纠结是难免的。无论是从企业生存和发展，建设世界一流企业建设，还是从完成“一带一路”建设这个写进党章的任务考量，都需要企业对国际业务投入更大的精力和更多的资源，需要企业足够的战略定力。未来几年是国际工程大浪淘沙的时期，相信一定有中国工程企业成为世界一流企业，成为真正的跨国企业。

六、

国际工程市场展望

对未来几年的国际工程市场展望，是时下国工界大家最关心的话题之一。展望国际工程市场，我们需要分清三个概念，一是全球建筑业市场，二是全球国际工程市场，三是中国国际工程市场。全球建筑业市场定义是清晰的，全球国际工程市场是指全球建筑业由外国公司干的那一部分，中国国际工程市场指全球国际工程市场中中国企业的份额。建筑业是世界第一大行业，2019年全球建筑业总产值为11.4万亿美元，占全球GDP的13%。而建筑业又是一个对本土化程度要求很高的行业，留给外国企业做的国际工程有限。比如中国是世界上最大的建筑业市场，占全球市场的1/3强，但由于中国本土强大的建设力量等原因，我们在中国几乎看不到外国承包商的身影。因此，不是人口多、GDP大，国际工程市场就大。

美国是世界第一国际工程大国，占全球国际工程市场的近15%，但美国很难成为中国工程企业的大市场。因此，不是所有国际工程大国，都是中国企业的菜。根据ENR国际工程承包250强榜单，中国入选企业的营业额和中国对外工程承包总营额之比，可以大致推断出近2-3年全球国际工程的年总营额不足7000亿美元。也就是说，全球建筑业近12万亿美元的产值中，只有大约7000亿美元是由外国公司完成，国际工程占比约6%。ENR国际工程承包250强企业的国际营业额在2013年达到峰值，为5438亿美元，此后呈波动下降趋势。用上述方法可以推断2013年全球国际工程总营业额大约9500亿美元。另据Statista统计结果，2014到2019年全球建筑业年均复合增长率为3.71%。由此推断2013年全球建筑业产值约9.5万亿美元，当年国际工程占比约10%。也就是说，由外国公司做的国际工程在全球建筑业总产值中占比在6%-10%左右。上面这组数字至少可以反映出三个问题，一是近几年国际工程并没有随全球建筑业的增长而增长，反而呈下降趋势；

二是国际工程在全球建筑业所占比例在下降，说明国际工程行业的难度在加大，或者说国际工程企业的竞争力在相对下降；三是全球国际工程行业不是一个持续增长的行业，其峰值诞生在2013年。笔者对ENR国际承包商250强历史数据以及可能相关的因素进行分析，发现影响全球国际工程行业总体规模的主要因素包括：一是全球化，全球化表现越好，全球国际工程业务越好；

二是美元指数和大宗商品价格，美元指数走低和大宗商品价格走强的时候，是全球国际工程表现好的时期；

三是全球经济增长，全球经济增长越好，国际工程行业越景气；四是全球经济刺激政策；五是大国海外政策，比如我国的“一带一路”倡议等。我们可以预计一下影响国际工程的宏观因素在未来几年的表现。一是未来几年全球化将以更加区域化的方式表现，如RECP开始生效，全球最大的自贸区诞生。二是全球大国实施货币宽松政策，多国均实施经济刺激计划，会有大量外来资金进入基础领域，外来资金将带动国际工程规模扩张。三是美元指数下跌、大宗商品价格上涨，这些都是国际工程的有利因素。四是中美欧等对碳排放达成一致，碳减排和碳交易给各行各业带来深刻影响，将提升建筑业的门槛，给国际工程带来机遇。五是建筑行业工厂化和数字化革命也会大幅度推高建筑业门槛，从而拉动国际工程。六是帮助发展中国家建设基础设施成为国际社会共识，诸如“一带一路”、B3W和Global Gateway等都是以基础设施建设为核心的全球化倡议，将大大促进国际工程行业的发展。

笔者认为，未来几年全球国际工程市场向好，海外基础设施会成为投资热点，2025年前后全球国际工程承包有望恢复到2013年的峰值。未来几年全球国际工程的增长重点包括：一是能源转型和碳减排所带来相关领域的增长；二是建筑工厂化和数字化带来的增长；三是城市化导致的交通和建筑工程方面的增长；四是全球性缺水导致水工程领域的增长。下面我们谈谈中国企业的国际工程市场。尽管未来几年全球国际工程行业大形势向好，但对于中国国际工程企业而言，未来几年将是十分困难的时期。其主要原因如下：

一是中国金融机构对外融资力度大幅下滑，让习惯了享受政策红利的中国国际工程企业很不适应。

二是过去十多年国际工程规模的快速扩张，并没有带来中国国际工程企业能力的相应提升，中国国际工程行业大而不强，对没有了政策红利的市场难以适应。

三是全球化将呈现区域化的特征，这将考验中国工程企业的本土化建设能力。四是美国和西方势力联手打压中国，行业环境恶化。五是全球基础设施项目将以商业开发（私人投资）为主，这将考验中国基础设施企业的投资和融资能力，考验中国金融支持力度。六是在不熟悉的领域和不熟悉的市场中标大型项目，可能是未来几年最大风险之一。七是疫情的善后工作可能是我们面临的另一个重大风险。

疫情的影响要在疫情后才能真正显现出来，沟通、应变和索赔能力不足将有可能导致亏损、生存环境恶化和团队涣散几重困难叠加。未来几年将是中国国际工程行业大浪淘沙的时期，预计中国国际工程企业数量会大量减少。笔者认为，中小型国际工程企业会面临几种选择，如彻底本土化、高度专业化、被兼并重组或退出国际市场。建议平台公司弃工从商，转型为海外投资和运营公司，也可以将承包业务委托央企二级单位。大型工程集团的国际业务则应再造战略，提升能力，度过艰难的转型期，凤凰涅槃，成为世界一流企业。预计几年后，中国国际工程行业将诞生若干国际化和本土化能力很强的国际工程企业，国际业务进入新一轮发展时期。

国际业务管控和组织架构将发生较大变化，国内国际业务双总部将成为现实，集团将设法解决子企业国内外混业经营问题；在经营理念和商业模式方面，将以法国万喜为榜样，实现由工到商的转变；将更加重视技术和技术对国际市场拓展的作用；抓住能源革命、碳中和、工厂化和数字化等给国际业务带来的机遇；中国设计咨询行业将真正进入国际市场；深度开发传统市场，在发展中国家与所在国社会和经济共成长，成为发展中国家的战略合作伙伴；还将扩大新兴市场业务规模，开始进入高端市场，重视海外并购对进入中高端市场的作用，逐步发展成为发达国家的主流承包商；中国国际工程行业将进入良性竞争时代，中国产业链优势将转化为中国企业的竞争优势。

七、

谁来做国际业务的总部？

国际工程企业的大型化是一个趋势，中国入选ENR国际工程250强的78家企业完成国际工程营业额占中国对外工程承包总营业额的69%，排名前5的中国企业所占份额为39%，相信中国国际工程行业的市场集中度还会继续加强。对于大型工程企业集团的国际业务而言，总部显然至关重要。在国际工程行业当前迷茫和困难的时期，企业需要对国际工程的内在规律有个客观的理解，对国际工程的走向有个正确的认识。在此基础上，建立一个清晰的国际业务战略，建立一套和国际市场及企业自身实际情况相适应的管控机制和制度体系。所有这些都是应该由总部来完成的，所有企业国际业务都需要一个深谙国际市场和国际工程规律的总部。

中国国际工程已经走过了40多年的历程，为什么现在要讨论总部的问题呢？1.0版时期是国际业务起步阶段，规模很小，企业一般在总部设置国际部，来配合总部应对国际工程事务。2.0版时期是国际业务高速发展的时期，也是国际业务为企业带来风光无限的时期，大型工程企业基本都实施了国际优先战略，同时各家企业大都对国际业务组织结构进行多次改变和尝试。由于2.0版时期国际业务以F+EPC模式为主，项目履约难度不大，盈利很好，总部对国际业务的管理难度并不大，对总部的要求也并不太高。而3.0版时期的国际业务就不一样了，我们需要在不依靠政策支撑的情况下，和国际一流企业、新兴国家企业及本土企业同台竞技和比拼。这种竞技和比拼，很大程度是总部之间的竞争和比拼，总部问题也就成为一个十分重要和亟待解决的问题。事实上，反观这几年大型工程企业国际业务组织结构的反复探索和多种实践，无一不是围绕着总部和总部职能进行的。国际业务是在和母国环境有很大差别的另一个主权国家的业务。因此，国际业务和国内业务有很大不同。

所有商业活动都要入乡随俗，国际业务更应该如此。正如哈佛著名教授巴特利特在其「跨国管理」一书中强调的，“必须注意，除非具备某些足以克服自身的母国性质倾向的独特能力，否则跨国公司难以期望在国际化环境中取得成功”。日本学者大岛健在「在没有国界的世界进行管理」一文中也说到，“你想在全球范围做生意，你的思想和行动就得从全球的观念出发，那就意味著要向潜在的体制挑战，因为那种体制与协同努力是相抵触的”。

其实上，习总书记在第二届“一带一路”高峰峰会主旨演讲中已经给国际工程企业提出了清晰的要求，“引入各方普遍支持的规则标准，推动企业在项目建设、运营、采购、招投标等环节按照普遍接受的国际规则标准进行，同时要尊重各国法律法规”。显然，国际业务不能照搬国内业务的思维、理念、机制和机制，必须要建立适应国际市场的新的思维、理念、体制和机制。这是打造国际业务总部的基础。那到底应该由谁来做大型工程集团国际业务的总部呢？目前企业的实际做法大致有以下两种：一是企业总部（含国际部），二是企业总部+国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）。企业总部（含国际部）做国际业务总部好像是理所应当的答案。但事实上，中国大型工程企业以央企和国企为主体，而央企和国企的总部是以40年国企改革为主线，围绕加强党的领导，结合国内工程建设管理体制，以如何有效管理国内业务为目的，为国内业务量身定制。而国内国际业务差别巨大，为国内业务量身定制的企业总部就难以承担国际业务总部职能。

那我们可以把现有企业总部加以改造，比如提高总部各部门国际化人才的比例，使其适应管理国际工程吗？在目前仍以国内业务为主的情况下（国内业务占80%以上），在目前政府对国企监管体系下，改造企业总部以适应国际业务，在当前和未来一段时间，几乎是不现实的。有一位央企领导人曾说，集团总部管理国际业务还需要1-2代人的努力。在谈及国际业务总部职能时，会涉及一个管理观点，就是“管办分离”。

所谓“管办分离”是借用了“政企分离”的概念，即不能既是运动员，又是裁判员。笔者不赞成这种说法，看看企业从班组长到集团董事长，哪个不是即做管理，又做业务，何来“管办分离”之说？企业本身是个商业实体，除了审计检察是监督部门外，其它哪个部门能说自己是纯管理部门，而不是经营部门吗？目前少数企业的做法是由“企业总部+国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）”联合做国际业务总部。这种结构是一个很大的进步，但在实践中也存在许多问题。主要原因是总部总是强势的，国际部（国际公司）是弱势的，总部很容易在用权的时候出现，在困难的时候退后，造成权责不对等，责任不清晰，无法适应目前和未来国际工程行业残酷竞争的需求。我们可以尝试将上述结构改为“国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）+企业总部”，明确国际部（国际公司）履行国际业务总部职能，企业总部仅在纪检、审计和监察等方面发挥总部职能，国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）直接向企业董事会报告工作。

总部财务和人事等部门仅作为董事会的参谋部门，不直接管理国际部和国际公司（一套人马、两块牌子）。这显然是一个巨大的进步。这种情况下，一种做法可以将国际部真正变成国际事业部，以事业部制统管企业所有国际业务。另一种做法是成立国际集团，将企业所有国际业务均纳入国际集团。但这种模式仍然不是笔者希望推荐的模式，因为这种模式仍存在诸多问题，一是国际事业部（国际集团）和企业总部的职责真的能划分清楚吗？企业总部真的能放手吗？二是国际事业部（国际集团）到底是什么级别？赋予它什么样的权利和手段去管理企业所有国际业务？笔者推荐的方案是国内国外双总部制（或双事业部制），即现有企业总部负责国内业务，在国际部和国际公司的基础上成立国际集团，国际集团承担国际业务总部职能并独立运作，企业总部成为国内业务总部，两个总部各自独立运行，两个总部级别一样，分别向董事会报告工作。董事会责任是战略、干部和财务管理，对两大事业部进行考核和评价，批准企业并购和出售，批准一定金额以上的投资等。

当前，多元化大型集团公司进行拆分是一种趋势，比如GE一拆为三，重组为三个上市公司，分别专注于航空、医疗健康和能源。西门子能源和医疗板块已经成为独立的上市公司，目前西门子集团剩下的主营业务是数字工业、智慧基础设施和交通业务。东芝也决定一拆为三，将拆分成专注于基础设施、半导体和设备业务的三家企业，并分别上市。《彭博商业周刊》断言多元化大企业集团的时代已经终结。笔者建议的双总部制（双事业部制）并不是GE、西门子等的拆分上市，实际上更接近于GE拆分之前的强事业部制，即国内、国际两大独立运作的事业部。

我们可以再看一下国际著名承包商的组织结构，ENR国际承包商250强排名第二的HOCHITIEF的组织结构为总部管理下的美洲区域总部、亚太区域总部和欧洲区域总部，特许经营业务属于欧洲区域总部，按照区域划分业务。排名第3的法国万喜则将业务分为三大板块，万喜特许经营、万喜建设和万喜能源，基本是按照行业划分业务。排名第6的奥地利STRABAG则将业务分为三大板块，一是北+西欧、南+东欧、国际+专业，也大致是按照区域划分业务。

三个公司的组织架构很相似，都是总部管理下的三大板块，三大板块的一把手都是董事会成员，都是对板块（事业部）放权的管理方式，只是万喜以行业为主划分业务板块，其他两家以区域为主划分业务板块。三家企业实行的都是放权的去中心化（decentralization）管理模式。双总部制（双事业部制）当然还有许多问题，比如，两个总部（事业部）的上级是董事会，董事会如何定位？董事会工作和参谋部门设在哪里？另一个大难题是大型工程的子企业大都是国内国外混业经营，一个子企业如何接受两个总部领导？企业进入VUCA时代，需要快速对市场作出反应。在国际一流大公司纷纷进行拆分的时候，大多数中国大型工程企业仍以一个总部统管所有业务，连真正的事业部制都少见的情况下，在所有业务中差别最大的国际业务该如何管控？谁来做国际业务的总部，到了应该认真思考的时候了。

八、

国际业务该如何管控？

企业集团对成员企业的管控模式一般分为三种：财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。通常把财务管控模式称为高度分权的管控模式，称经营管控模式为高度集权的管控模式，战略管控模式则介于两者之间。大型工程企业对国内业务的管控模式和组织机构逐步趋同，除所有总部都有的职能管理与监管部门之外，一般对核心主业之外的业务设立事业部管理或新建平台公司进行管理。此外，各家都在国内外设立区域总部，但对区域总部的定位有很大不同。各大工程企业对国内业务已经形成了较为成熟的管控模式，但对国际业务的管控则不同，从频繁甚至翻烧饼式的机构变化和调整，我们可以看出企业对国际业务的管控还在探索之中。

从目前大型工程企业国际业务管控的实际情况看，多数企业趋向更加集权的集团化管控，也有企业实施更加放权的群狼战术。有人坚持认为一个机构不能集运动员和裁判员于一身，也有人认为企业不存在“管办分离”的问题；有人认为集团化管控限制了子企业国际业务的发展，也有人认为群狼战术导致了内部恶性竞争；有人认为企业总部理所应当是国际业务的总部，也有人认为为国内环境打磨锻造的企业总部管不了国际业务。显然，中国大型工程企业国际业务的管控无论是理论，还是实践，都处在探索之中。当前和未来几年将是中国国际工程的困难时期，清晰和适应市场的战略，高效和收放有度的管控，精干和领导有力的总部，对于大型工程企业的国际业务而言更加迫切和重要。大型工程企业国际业务的管控，首先要解决如下三个基础问题：

一是谁来做国际业务的总部？二是管办一体还是管办分离？三是集团化管控还是群狼战术？关于谁来做企业总部，已在上篇短文中做了专题讨论，笔者的建议是采取国内国际双总部制，这里不再赘述。下面先谈谈其它两个问题。在此基础上，再谈谈笔者对大型工程企业对国际业务管控模式的认识。管办一体还是管办分离？笔者不认为企业存在管办对立的问题，也就是说企业是一个经济实体，除纪检、审计和检察是监管者外，其他部门及领导都是集运动员和裁判员于一身，不存在管办分离的问题。管办分离来自于政企分离，把政府与企业的关系移植到企业内部，显然是不合适的。因此，对于企业而言，管办一体还是管办分离是个伪命题。如果企业集团采取充分放权的财务管控模式，那总部原则上仅做裁判员，不做运动员。但这是企业管理模式问题，和管办分离或管办一体没有关系。

集团化管控还是群狼战术？笔者认为集团化管控和群狼战术并不矛盾。群狼战术也有头狼，也是有纪律、有目标的集体行动，不是一窝蜂、打乱仗。国际业务初期，将有志于做国际业务的子企业都撒出去，经风雨、见世面，队伍在实践中锻炼和成长。同时，总部也在积累管控经验，找到既能管控风险、避免内部不良竞争，还能充分发挥子企业国际业务积极性的体制和机制。即便是国际业务进入成熟期，如果子企业体量足够大、能力足够强而且个数不多，无论是按行业划分还是按区域划分，国际工程市场都可以容纳的下，笔者认为这个时候“多船出海”也是合适的。但无论是群狼战术、多船出海还是集团化管控，总部的作用都十分重要，而且越来越重要，一个强有力的总部才有高效的战略管控，才有集团凝聚力。总部的作用越来越重要，绝不是说总部越来越大、管理越来越细。总部如何对国际业务进行管理，并没有一定之规。放权还是集权，也不可互相攀比，应该和企业实际情况相关，比如国际业务实力、国际化和本土化水平、商业模式、扩展方式、市场分布等相关。当然，也和总部自身能力相关。

我们要记住总部的问题一点也不比下面少，法国万喜CEO Xavier Huillard说“总部的人常常对现场发生的事情感到内疚，并试图通过增加流程、指令和数据报告来使自己变得有用。这些笨拙的尝试往往是无用的，只会削弱该领域团队的创新活力”。管控模式和企业的商业模式有关。我们把法国万喜和意大利的Webuild (Salini‖ Impregilo)做个例子。法国万喜2020年营业额为432亿欧元，合同存量420亿欧元，同时有27万个工地（在建合同）,平均合同额为16万欧元，合同存量不足营业额的一倍。再看看意大利的Webuild，Webuild公司定位是专注大型复杂项目，2020年营业额64亿欧元，年底合同存量417亿欧元，在建项目大致是100个，平均合同额4亿多欧元，合同存量是营业额的6.5倍。我们可以看出，两家平均合同额和合同存量差别巨大，造成这种差别的原因是商业模式的巨大差别。换句话说，我们可以用平均合同额和合同存量与营业务之比来描述一个工程企业的商业模式。万喜有三大业务板块（万喜建设、万喜能源和万喜特许经营）和3000多个业务单元（business unit），每个业务单元都可以独立经营，三大板块更是高度自治。万喜 CEO Xavier Huillard认为，万喜的组织结构追求的是“倒金字塔”结构，把重点放在运营业务单元（business unit）上，并把总部管理降至最低限度。万喜旗帜鲜明的称自己的管理是去中心化（decentralization）或分权的管理方式，与此同时，万喜作为一个集团的凝聚力在逐步加强。CEO Xavier Huillard认为万喜管理的三大秘籍是“商业模式、员工持股计划和企业社会责任”。

而Webuild则不同，宣称自己是中心化（集权）的管理模式，并在制度中处处体现了集团的管控，包括每一个项目从资审、技术方案、报价、合同谈判和履约过程的管控。这显然和Webuild的商业模式相关，因为它的项目个数少、体量大，每一个项目对企业的生存和发展都很重要，总部或子公司总部也有能力和精力管控每一个项目。管控模式和企业的扩张方式有关。我们先看看ENR国际工程商排名第2的德国HOCHITEF，其营业收入的83%来自美国和澳大利亚两个国别市场，而美国和澳大利亚两个市场完全是HOCHITEF并购的当地承包商来完成的，HOCHITEF品牌基本局限于德国。我们无法想象HOCHITEF实施高度集权的管控模式，用德国理念、体制机制去改变美国和澳大利亚大公司。前面提到的意大利Webuild扩张也是通过并购进行扩张，但它并购的都是意大利公司，包括Impregilo和Astaldi等。现在Salini、Impregilo和Astaldi均不复存在，只有Webuild统一品牌。Impregilo和Astaldi和Salini同是意大利公司，而且管理理念相似，这是Webuild的集权化管理的基础。

管控模式和本土化程度密切相关。工程企业本土化由生产过程本土化、资源配置本土化和经营决策本土化三部分组成。基于建筑工程的特性，生产过程的本土化没有问题，最难的是经营决策本土化，产品设计本土化和资源配置本土化难度居中。本土化和国际业务放权两者密切相关，本土化程度对国际业务管控模式影响很大。西方大型承包商的本土化建设往往是通过并购完成的，比如奥地利的STRABAG即便进入同根同族同语言的德国市场也是通过并购ZUBLIN完成的，前面提到的HOCHITEF进入美国和澳大利亚市场更是如此。中国国际工程企业海外并购成功的案例并不多，我们的本土化建设主要通过区域实体化和国别实体化来完成。中建南洋、中建美国、中建阿尔及利亚等给中国公司本土化建设做出了榜样，电建的区域化建设也取得不小进展。本土化路径和本土化程度都严重影响国际业务的管控模式，以及集权和放权的力度。影响管控模式的其他因素。

除上述因素外，企业在设计和改进国际业务管控模式和组织架构时，还应关注以下几点：一是管理幅度，大型工程企业的国别市场一般都在一百多个，管理幅度是个必须考虑的因素。二是子企业国内国际业务混业经营问题，这个问题至少导致一个企业接受国内国外总部的双重领导，这是有违管理基本原则的。三是子企业高度同质化问题，大型工程企业都是有若干家同质化的工程局和设计院组成的，这和西方企业差别很大。四是内部竞争，内部竞争是个双刃剑，良性的内部竞争对管理和经营都有很大的促进作用，而内部恶性竞争则是国际业务的大敌。五是中国文化中的糟粕也不容忽视，如“宁为鸡头，不为凤尾”等。一个企业的某项业务，需要明确的管控模式，不能一直处在混沌和折腾状态。相比国内业务，国际工程业务的影响因素更多，管控难度更大，没有人能设计出一种可以大家共用的管控模式。为国际业务找到一个适合国际市场、适合本企业的管控模式并不容易，需要对国际市场和国际业务的运行规律，对企业的自身情况，对自身或兄弟单位国际业务的经验和教训，有深入的了解。用国内理念和经验管理国际业务，是国际业务的大忌。

九、

Vinci和Webuild模式哪个更好？

法国Vinci和意大利Webuild是两个差别很大的西方工程公司，组织结构、商业模式和管控方式差别都很大，代表了国际承包商两个不同的理念和发展方向，很有代表性。本文将两个公司做个简要比较，应该对中国大型工程企业国际业务未来之路有所借鉴。Vinci在2020年ENR国际承包商250强排名第3，Webuild排名第18。Vinci国际业务占比49%，Webuild国际业务占比71%。Vinci和Webuild都参与过中国小浪底工程，Webuild的前身之一Impregilo是I标主办公司，Vinci的前身之一Dumez是III标主办公司，Webuild的另一个前身Salini是II标联营体伙伴。

中国公司“低价中标、高价索赔”的理念，很大程度是从Impregilo那里学来的。不到30年时间，沧海桑田，三家公司均不复存在，又以不同方式再生。Vinci 2020年营业额为432亿欧元，合同存量420亿欧元，有27万个工地（在建项目），平均合同额16万欧元，合同存量小于年营业额。Vinci工程承包和特许经营并重，体量和规模以工程承包为主（2019年营业额占85.3%），盈利以特许经营为主（2019年利润占79.2%）。Webuild2020年营业额64亿欧元，年底合同存量417亿欧元，在建项目大致是100个，平均合同额4亿多欧元，合同存量是年营业额的6.5倍，营业额和盈利均来自工程承包。Vinci分三大业务板块（建设、能源和特许经营），三大板块下属3000多个业务单元（business unit），每个业务单元独立经营，三大板块更是高度自治。

Vinci认为去中心化（decentralization或分权）是Vinci基因，追求将总部管理降至最低限度。而Webuild则不同，公司定位是专注大型复杂项目，宣称自己是中心化或集权管理模式，总部强调对项目从资审、技术方案、报价、合同谈判和履约全过程管控。

Vinci模式特点：

1）工程承包和特许经营并重，承包做规模，投资做效益。2）项目大小都做，平均合同额16万欧元，合同存量小于年营业额。3）高度本土化，以并购当地公司为主扩展国际业务，通过控股当地公司将国际业务变成本土业务。4）去中心化（分权）管理，三大板块独立经营，三大板块下属3000多个业务单元独立运作。Webuild模式特点：1）以工程承包为主，刚开始进入公路运维领域。

2）专攻大型和巨型项目，平均合同额4亿多欧元，2019年前十大工程占年度总营收的47%。

3）合同存量是年营业额的6.5倍，说明其签约项目体量大、工期长。

4）“出口型”国际工程，总部资审、投标、履约等全程管控，统一Webuild品牌，在全球设有50个办公室（office）。5）并购企业主要是理念和商业模式相似的本国企业。6）中心化（集权）管理，强调总部管控能力。显然，Vinci和Webuild是差别很大的两个典型。差别反映在诸多方面，包括，合同大小的差别：Vinci平均合同额16万欧元，每年有27万个工地（合同）；Webuild平均合同额超过4亿美元，每年仅有100个项目。商业模式的差别：Vinci工程承包和特许经营并重，大中小项目都做；Webuild以工程承包为主，专攻大型和巨型工程项目。

国际化路径的差别：Vinci以并购当地公司进入新市场，将国际项目转变为本土项目；Webuild以自身实力进入新市场，仍以“出口”国际工程为主。并购理念的差别：Vinci并购是为了扩张业务和市场，专找专业和市场有差异的企业并购，以本土企业为主；Webuild并购是为了扩规模，专找商业模式和理念相似的企业并购，都是本国企业。管理模式的差别：Vinci高调强调去中心化（分权）管理，尽力降低总部的管控范围；Webuild则亮明自己是中心化（集权）管理，强调总部对项目全过程的管控力度。Vinci和Webuild在合同个数和平均合同额的巨大差别，反映了两家企业在经营理念和商业模式的巨大差别，这也是两家企业在管理理念南辕北辙的根本原因。对比一下中国企业，没有一家平均合同额小到可以接近Vinci，也没有一家平均合同额大到可以接近Webuild。

2.0版时代的中国大型工程企业的国际业务和Webuild的模式更加接近，要么在集团层面，要么在子企业层面，都强调总部管控，总部要逐一进行项目核算；都重视大型和巨型项目，一般不参与中小型项目；本土化进展缓慢，国际市场开拓是典型的“出口”型国际工程。2.0版时代已经过去，中国国际工程开始进入3.0版时代，老模式风光不再，新模式尚未形成；大型和巨型项目越来越少，政府强调“小而美”；中小型竞标项目大幅增加，总部集权管控模式不适应；工程开发从政府主导转变为商业主导，投资项目越来越多；区域化建设是趋势，本土化建设是必然，但分久必合、合久必分的魔咒不知是否能被打破；知道并购对进入中高端市场的重要性，但并购历史又让人不敢再动心；管控模式是集权还是分权尚不清晰，组织机构翻烧饼恐怕在所难免。面对国际工程遇到的问题，很多人认为Vinci之道是解决方案。对标和学习Vinci，我们还有许多工作要做。比如，海外项目投不投？投哪里？投什么？投多少？谁来投？需要明确；Vinci的平均合同额是16万欧元，我们几百万欧元的项目都不接，而大量中小型项目需要更加本土化和分权的体制机制；Vinci靠并购当地企业将国内业务变成国际工程（颠倒？），而我们的海外并购成功案例不多；Vinci以发达国家市场为主，我们还没下定决心进入高端市场；Vinci明确自己是去中心化（分权）管理，在全球有3000多个独立运作业务单元，并努力把总部管理降至最低，我们也需要有自己清晰的管理理念。Webuild也是中国承包商可选方案之一，将业务定位在大型和巨型工程，走加强EPC管理水平之路，加强总部对业务全流程的管理。这种模式显然也有很多优点，无需强调本土化建设，业务和机构都相对简单，风险和风险控制也更清晰，管理高度扁平化。

其实Vinci也有个专门做大型和巨型项目的子公司Vinci大项目（VINCI Construction Grands Projects）。2020年Vinci大项目有65个在建项目，营业额10.47亿欧元，项目年平均营业额1600万欧元。显然，Vinci大项目和Webuild相比，理念相似，管理相似，但平均项目大小要远小于Webuild。一个企业无法拷贝另外一家企业，中国工程企业也无法完全移植Vinci模式或Webuild模式。但对于中国大型工程企业而言，笔者还是更倾向Vinci模式。工程承包和特许经营并重是合适的，也是可以做到的。我们无法通过并购将国际业务变为国内工程，但我们可以通过深度本土化建设，融入所在国社会经济发展，去淡化母国色彩。在未来几年，发达国家无法成为中国企业的主流市场，但我们可以通过深度开发发展中国家市场予以弥补。学习Vinci模式，最大的困难可能来自于去中心化（分权）的管理模式，因为中国文化受皇权思想影响深刻，中国企业管理也更习惯于集权（中心化）。

但本土化建设越深入，管理模式就需要越去去中心化（分权），这是需要我们关注的。当然，少数企业结合自身特点，聚焦大型项目，走Webuild之路，也是可以的，比如电建旗下的山东三公司。中国国际工程2.0版时代已经结束了，3.0版时代刚起步，前方的路还不清晰，迷茫和纠结是可以理解的，困难也是正常的。大家应该坐下来，搞点Retreat和头脑风暴，理解市场的变化，回顾自己和兄弟公司的经验和教训，再看看外国公司是怎么走过来的，再造国际业务战略，着力提升国际化能力，继续实施国际优先战略，相信中国国际工程行业会很快度过这个迷茫期，浴火重生，诞生一批世界一流工程企业。

十、

如何做好国别营销？

1.全球国际工程分布情况在讨论国际工程市场和制定营销战略时，我们必须区分以下三个概念，一是建筑市场，二是国际工程市场，三是中国国际工程市场。全球建筑业总产值大致在12万亿美元，中国大致占1/3，然后是美国和印度等国；国际工程是建筑业中由外国企业完成的那一部分；中国国际工程是中国企业在中国大陆之外的国家和地区完成的建筑业的那一部分。一个国家人口多、GDP大或建筑业大，不能推导出其国际工程市场大；一个国家国际工程市场大，也不能自然得出中国企业机会多的结论。一个国家的国际工程市场规模受许多因素影响，包括该国市场工程开发程度和贸易壁垒和本土承包商竞争力等诸多因素。比如我国是世界上最大的建筑市场，占全球建筑市场的1/3，但由于中国承包商实力过于强大等原因，在中国很难见到外国承包商的身影。因此，中国是世界超级建筑市场，但不是一个大的国际工程市场。美国是世界第一国际工程大国，占全球国际工程份额的近15%，但却不能说对中国国际工业企业潜力巨大。根据ENR国际承包商250强资料，最近3年国际工程市场分布情况大致为：欧洲23.2%，亚洲22.4%，中东15%，美国14.7%，非洲11.9%，拉美5.7%，澳大利亚4%，加拿大3.4%。可以看出，美国是全球单一国别最大国际工程市场，欧洲作为一个整体是最大的国际工程区域市场，亚洲（不含中东）是第二大区域市场，中东是第三大区域市场，整个拉美不比一个澳大利亚市场大很多。

2.中国国际工程市场历史分布情况中国国际工程企业的市场分布和西方国际工程企业有很大不同。西方国际工程企业的国际工程市场逐步向发达国家聚焦，这里有中国及其他新兴经济体企业竞争的结果，更多的是西方国际工程企业认为发达国家市场更加适合自己。同样根据ENR国际承包商250强资料，中国国际工程市场一直集中在亚非拉（含中东），占比平均为94.9%，最高为97.3%（1995年），两个最低为92.0%（2015年）和90.5%（2020年）。除2020年下滑比较明显之外，也看不出明显的变化趋势。2020年中国国际工程的市场分布变化较大，亚洲（不含中东）和非洲降幅明显；中东表现出色，占比17.6%，比前几年（2015-2019年）高3个百分点；中东欧市场增幅较大，欧洲份额达6.8%，是前几年（2011-2018年）的近2倍和2倍以上。中国工程企业起源于亚洲，亚洲一直是中国国际工程的最大区域市场，2008年被非洲以占比49.9%大幅超越，2010年最低到30.5%。2016年，亚洲市场以38.8%超过非洲（35.0%），2019年到新的峰值45.2%。影响中国企业在亚非（不含中东）市场份额的变化的最重要因素是中国资金，中国资金大规模“走出去”开始于非洲，使非洲超过亚洲；后来亚洲成为“一带一路”建设的主战场，又促使亚洲超过非洲，再次夺冠。2020年，中国工程在新兴市场，如中东欧以及巴西为代表的拉美新兴经济体，份额有明显上升的势头，说明中国国际工程在从低端市场向中端市场挺进。由于既有国别市场的萎缩，很多企业在寻找新的国别市场。逐水草而居是游牧民族的生活方式，精耕细作是农业文明的产物。哪种方式更适合，取决于企业的自身情况、发展理念和发展方向。下面，笔者谈谈个人的一些思考和认识。

3.国际工程的国别营销基础设施对于每个国家都十分重要，无论是发展中国家还是发达国家。发展中国家基础设施的严重短缺，发达国家基础设施的更新换代，所有国家都认识到了基础设施对国计民生的重要性，都认识到了基础设施投资对经济的拉动作用。由于基础设施的重要性，每个国家都建立了自己的基础设施规划、审批、建设和监理体系，再加上不同国家处在不同发展阶段，建筑业产业链能力也各不相同，导致了国家间在基础设施从开发到运营的差别，也造成了国际工程行业国别营销的困难，使得国际工程企业必须高度重视国别营销。国别营销是国际工程营销的最重要一环，国别营销至少应该包括国别选择、进入模式和营销策略三大部分。首先是国别选择，对于一个工程企业而言，多少国别合适？哪些国别合适？其二是如何进入新国别，是采用“出口”国际工程的方式？是在当地成立或模拟公司运作？还是采取并购当地公司这种彻底本土化的做法？其三是国别营销策略，是逐水草而居？还是深耕细作？上述问题，看似简单，实属不易，需要企业深度思考和研究。

4.企业能力与国别营销不同国家对外国工程企业要求不同，其差别大致反映在两个方面：一是进入门槛不同；二是竞争和生存环境不同。进入门槛的差别反映在很多方面，包括建筑资质、本土成分、本国或本区域工程业绩、财务能力及人员资质等，也有不少国家用给予本国企业优惠政策来提高外国企业进入的门槛。这些都是有形的门槛，还有不少无形的门槛，比如有些国家的大企业建立联盟来垄断当地市场，新进入企业或外国企业很难成为其一员。竞争和生存环境的不同更是反映在方方面面，尤其是文化深处的东西。比如中拉之间文化差距造成的困难，有些国家歧视外国企业，也有些国家歧视国有企业。选择进入国别，要搞清楚以下几点：一是国别的进入门槛和生存环境；二是工程市场的规模和专业种类；三是认清本企业的能力。对于中国国际工程企业的进入新国别市场的能力，笔者认为依序为：一是国际化能力，二是国际工程管理能力，三是技术能力。企业能力和国别特性是否匹配？或者通过努力是否可以实现匹配？这是我们决定是否进入该国别的基础。每一个企业的能力都是有限的，尤其是对国际业务而言。

西方国际工程企业大趋势是在控制国别个数，国别更加聚焦，提升国别的占有率或贡献率。中国国际企业大多仍认为国别市场多多益善，认为顶多就是浪费了设办事处的费用。如果国别和国别个数超出企业能力的话，那问题绝不仅仅是浪费了设办事处的费用，会导致能力不足，管控不够，从而导致出现重大风险项目，进而拖垮企业国际业务。在亚非国别市场，大致是在中国企业之间的竞争；进入新兴市场，主要是和本土企业竞争；而进入发达国家，则要和西方企业短兵相接。竞争对象不同，对竞争能力的要求和竞争策略肯定有变化。由于在新兴市场和发达国家市场，除中国企业之外，我们还要和本土企业及西方企业竞争，这和过去亚非市场主要和中国企业竞争有很大不同，我们必须考虑该以怎样的方式进入，该打造怎样的竞争力。这是我们新时期国别营销的基础。美国著名学者约翰·加迪斯《论大战略》一书中的主要观点是“目标与能力的平衡即为战略”。这个观点也很适合于国际工程行业的国别营销，企业需要建立战略目标和愿景规划，也需要科学评估自身能力和调控，国别选择和国别目标与企业能力平衡就构成了企业战略。

除非是仅做大型和巨型工程的企业，企业进入一个国别一定不是一锤子买卖，一定希望能够长期生存下来。有些国家进入不难、生存难，比如中东。中东业主很看好中国大型国有工程企业，只要价格好，就能进入中东，但在中东生存下来并不容易。发达国家和不少新兴经济体市场，对中国公司而言，进入不易、生存更难。当企业进入新国别市场时，不但要思考如何进入，更要想好如何生存下来。“目标与能力的平衡即为战略”，具体到国别营销就是国别和能力的平衡。中国国际工程企业的能力，尤其是国际化和本土化能力，相对于新兴经济体和发达经济体的要求，还有一定差距。未来几年是中国国际工程业大浪淘沙的时期，建议各家企业谨慎对待新国别和大项目，经营稳定和能力进步比规模扩张要更加重要。

5.企业产品与国别营销在研究国别营销时，我们必须还要搞清楚我们的产品是什么。国际工程企业可能的产品有：一是大型工程项目；二是中型工程项目，三是小型工程项目；四是各类工程服务，比如建筑物业管理、工程运行、工业检修服务等；五是建筑材料供应，比如砂石料、沥青和砼等；六是工程项目特许经营（投建营一体化）。工程企业的产品和国别营销关系密切。如果企业定位为大型及巨型工程项目，说明企业在大型项目有竞争力，你就需要在全球范围内找项目，不应受太多国别的限制，因为并不是每个国家都有适合企业的大项目，进入方式可以是所谓的“出口”国际工程，以竞标或联合经营获得项目，进入该国别市场。国际上以意大利Webuild为代表。当一个企业产品定位为中小型项目，那企业就应该深度开发国别市场，形成本土化的营销和履约体制机制。中小型项目多是现汇公开竞标项目，要想在此类项目形成竞争力，获得利润，笔者认为企业必须打造本土化的营销和履约团队，在一个国别或地区形成统一管理下的项目群。“出口”国际工程，也就是总部派人竞标，总部派人履约，是不适合中小型项目的。如果企业进入工程服务、建筑材料生产和供应领域，那企业本土化建设就应该更加彻底，彻底在东道国扎根，企业的管理理念和组织架构也应该更加放权。交通、电力、水工程等基础设施和建筑，对每个国家都是必须的，但每个国家在细分行业都会有差别，有些国家不会新建铁路，有些国家不会有水电站，有些国家也不会有港口，每一个国别基础设施都有其独特的需求，都或多或少有行业特征，这也是我们国别营销应当注意的。产品不同，进入一个国家的方式也不同。比如要进入中高端市场的大型项目，可以联营体的方式进入；如果要深耕中高端市场，要尝试以更加本土化的方式进入，比如并购。我们过去以设代表处或独自参与投标进入亚非国别市场的做法，在中高端市场，需要有所改变。

6.商业模式与国别营销商业模式和国别营销关系也很密切。F（主权借款）+EPC模式基本完全跟着国家意志走。第一次（2006）中非北京峰会之后，中国金融机构加大了对非贷款力度，中国国际工程的非洲市场在2008年以大比例超越中国国际工程的发祥地-亚洲；2016年亚洲市场再次超越非洲市场，这显然和中国金融机构将金融支持重点转向“一带一路”沿线国家密切相关。投建营一体化的国别营销完全取决于企业战略。对于工程企业而言，工程承包可以跟着市场走，国际团队有很大的灵活性。但以投资为主体的投建营一体化，则几乎完全取决于企业的战略，投什么？投哪里？谁来投？投多少？国际团队的话语权是不大的。

笔者一直认为，发展中国家过去是中国投建营一体化的主战场，未来更是。因为对于中国企业而言，发达国家只能是投资，做不到投建营一体化。

7.企业组织架构与国别营销一旦决定进入某个国家，并确定在这个国家的商业模式和产品，我们面临的第一个问题就是以什么方式进入？一是独自投标并中标某个项目进入；二是和当地企业或第三方国家企业组成联营体投标和中标某个项目进入；三是设立代表处跟踪推动项目；四是注册公司或模拟公司进行国别营销；五是并购当地或在当地运行的外国公司进入该国。前三种模式适用于“出口”型国际工程，适用于定位于大型项目的企业。第四种模式适用于以中小项目和工商结合定位的企业，公司（或模拟公司）全面负责该国别的营销和履约管理，目标是深度本土化建设。第五种方式适用于高端市场或对中国企业壁垒高的国别。设立代表处进入某个国家是中国国际工程“黄金十年”的有效做法。黄金十年以推动中国资金项目为主，一般是先有目标项目，再设立代表处，也有先设立代表处，再寻找目标项目。代表处的职能以寻找项目和维持公共关系为主，在黄金十年发挥了很大的作用。当企业在某个国别的定位是大中小项目都做并要进入建材和工程服务领域，在当地注册公司（早期模拟公司运作）以高度本土化的方式进入新市场就十分必要。一是代表处方式已无法适应这种商业模式；二是当地必须有营销、投标和签约能力；三是当地必须有项目履约统一管理能力。只有营销履约一体化，只有形成统一管理下的项目群，才能实现项目资源的统一调配，在高度竞争的情况下，才能实现不亏损。以并购方式进入某个国别或地区，对于中国工程企业而言，尚很少见。但这种做法是目前西方企业的通常做法，由于并购的是本土企业，这是突破高进入壁垒的最好做法，也是最本土化的做法，实际将国际工程变成了国内业务。

对于立志要进入中高端市场的中国国际工程企业而言，海外并购也是必由之路。建议总结海外并购经验教训，打造并购团队，同时建议简化并购的目的，不能对并购企业期望太多。

8.政治、政局、国家风险与国别营销记得很多年前，听一个专家讲中国对外投资风险有三大误区，一是左派国家风险小于右派国家，二是周边国家小于遥远国家，第三点记不起来了，后来自己补充了第三点，发展中国家大于发达国家。所谓左派国家，是指具有社会主义色彩政党执政的国家，拉美几个国家左右派周期性执政，比较明显。认为左派国家和周边国家风险小，完全是一种思想深处的烙印造成的，其实无论是左派国家还是周边国家，我们都有好的和不好的经历。用左右和远近来谈风险，显然没有太多道理。发展中国家风险大于发达国家，也没有太多道理。

认为发展中国家风险大的主要原因一是国家（主权）风险评级，二是媒体宣传。国家风险评级评的主要是主权风险，主要是对主权债务而言。国际工程业务首先是工程承包，工程承包的风险除工程本身价格、工期、合同和质量风险外，主要是结算风险，而结算风险取决于资金来源，而不取决于在哪个国家。中国国际工程营业额绝大部分都来自中高风险国家，国际工程的盈利恐怕绝大部分来自高风险国家吧。投建营一体化项目是商业投资，和主权债务没有关系，不能用国家风险替代项目风险。看看我们投资巨大的矿产和石油都是在哪些国家？大部分都是高风险国家。前些天和一个朋友聊起他们公司非洲某国连续两个电站投资，第一个项目技术经济指标很好且大小适中，朋友说要是仅仅投这一个项目，那现在已经是盆满钵满了。第二个项目大，技术经济指标相比第一个差了不少，故PPA电价很高，虽然上网电量还不错，由于电力公司乃至政府支付能力不足，电费欠账经常发生。笔者说，两个电站占这个国家总装机的一半以上，第二个项目技术经济指标是差些，但在这个国家也是一流的了，这两个项目在这个国家未来一段时间内具有不可替代性，随着向外电力输出通道的建设，随着这个国家社会经济发展，我认为应该看好这个电站的投资前景。

9. GDP与国别营销前面已经提到了国别营销要区别建筑业、国际工程和中国国际工程的差别。建筑业大的国家，不意味着国际工程市场大；国际工程市场大的国家，不意味着中国企业机会大。理想的国别是GDP、建筑业和国际工程市场都大，而且很适合中国企业，并且竞争不十分激烈。

如果有这种国家，中国企业一定会蜂拥而至，一个集团会有很多子家企业在这个国家兄弟相残。小国家，GDP小，大项目少，竞争对手也少，如果一个企业能扎根在一个小国家，高度本土化，每年能有几千万美元的营业额，难道不是很成功的国别营销吗？借用笔者尊重的袁立总的“打鱼说”来做本文的总结。一个渔业公司，首先要知道自己的定位和战略是什么，是外海还是远洋捕捞？是捕鲸，还是捕带鱼？是否做养殖？捕鲸一定是远洋，捕带鱼也许外海就可以了；如果做渔业服务或养殖，那你就必须在一个国家或一定地方扎下根来。当你明确了自己的定位和战略，你就应该打造相应的设备和能力，捕鲸和捕带鱼的设备和能力差别很大，外海和远洋的设备和能力也差别很大，养殖和捕捞差别就更大。到有鱼的地方去打鱼，到你能打到鱼的地方去打鱼，到你能打到鱼还能赚钱的地方去打鱼。打不到鱼可以养鱼，不愿养鱼还可以为渔业提供服务。远洋捕捞风险大，你如果在某个国家建立了基地，这样你就把远洋变成了近海或外海。

十一、

我们需要行业战略吗？

大概是由于赢者通吃的原因，中国大型工程企业似乎不太重视行业战略，大家都要基础设施全覆盖，都在进入新的领域，都在大而全。事实上，传统建筑业和基础设施各个领域都存在严重的产能过剩，各家都深刻感觉到自己的老本行的“水深火热”。这样就造成你要努力进入的行业，很大可能正是别人拼命要打出去的行业，这就是所谓的“围城”。由于碳减排和碳中和的紧迫性，也由于数字化等第四次工业革命浪潮，建筑业这个全球最大、过去几十年技术进步最小的传统行业，正在迎来一场革命。欧洲、日本和美国先后承诺2050年实现碳中和，中国承诺2060年实现碳中和。联合国环境署（UNEP）报告指出，2020年建筑业（buildings& construction）占全球终端能源消费量的36%，占与能源相关二氧化碳排放量的37%。如果建筑业（buildings & construction）要在2050年前实现“碳中和”的目标，那么截至2030年，建筑部门的二氧化碳直接排放量需要减少50%。可以想象，在不足十年的时间内，建筑业（buildings & construction）排放量减少一半，才能做到这一点，这个行业该发生怎样的变化。作为能源革命核心的电力行业也正在经历着一场革命，电源侧已经发生了翻天覆地的变化。

比如，中国三大动力的市值加起来还不足一家排名在Top 5之外的光伏企业，不足宁德时代市值的零头。麦肯锡2020年认为，建筑业正在被颠覆，民用与工业建筑和基础设施各领域被颠覆的速度会有差别，但无一会幸免。麦肯锡认为工业化（工厂化）、新材料、数字化和新进入者是颠覆建筑业的主要力量，建议建筑业产业链的各个环节必须做出应对颠覆的战略，投资者的投资行为要有长远眼光。尽管大家都希望看透未来，希望能预测行业的发展方向。但在实践中，并不是每个企业对未来的判断都是正确的。由于并购了法国Alstom的传统电力，美国GE一路下滑，被踢出道琼斯指数，“美国陷阱”实际成了“法国陷阱”。由于并购了以核电为主的美国西屋公司，日本东芝则陷入严重亏损。两家历史加起来近300历史的全球工业巨子GE和东芝尚且如此，一失足造成千古恨，以规模为重的中国大型工程企业更应该重视行业研究，不能总觉得“别人家的饭香”，或要做到基础设施全覆盖就盲目进入新领域。GE和东芝的大跟头都栽在了传统电力领域，那新能源呢？新能源，尤其是光伏和风电，由于其门槛低、工期短、施工期风险小和强烈的金融属性等特点，更由于其巨大的发展潜力，全球范围内，新能源正吸引大批新进入者，使得尚处于成长期的新能源行业已经是一片红海。

尽管中国在新能源领域有最完善和能力最强的产业链，很遗憾的是中国企业在全球新能源投资领域并没有应有的竞争力，在海外新能源EPC的盈利能力也很不理想。这些都需要我们每一个正在进入新能源的企业深思。其实，新型电力系统绝不仅仅是新能源，源网荷储各个环节都有潜力的商业巨大。美国智库RethinkX研究认为新老电力系统的差别就如同互联网和有线电话网的差别。正如互联网带来了巨大的商业机遇一样，新型电力系统也会和互联网一样机遇无限，绝不仅仅是新能源，这需要的是我们能够更全面的认识电力行业，更准确地预测电力革命的发展方向。在此基础，为企业找到一个适合自己的领域和方向。正在被颠覆的建筑业和基础设施各领域，显然是行业洗牌的一次机遇。既然是洗牌，那一定有新面孔入局，也一定有老面孔出局。中国大型工程企业很多都是某个行业的全球老大。你现在是行业老大，但几年后你未必还是老大；你现在的核心竞争力，也许正在成为你的包袱，因为你所处的行业正在发生着革命。所以你必须要有危机感，必须未雨绸缪，必须对已经是老大的行业的未来走向进行深入研究，建立自己清晰的行业战略。

建立行业战略，一要深刻认识行业发展方向，二是要深刻认识全球行业竞争态势，三是要深刻认识本企业竞争优势和竞争优势打造能力。在上述三点基础上，建立企业的行业发展战略，行业核心竞争力建设计划和行业营销策略。在建立行业战略时，还应该关注细分行业。比如，不能简单地说电力行业，因为新型电力系统实在很大，没有企业能覆盖电力行业的所有领域。要进入一个新行业，你就应该能够在这个行业打造自己的核心竞争力。如果你做不到具有核心竞争力，就不要盲目进入一个新行业。单靠进入新行业解决不了企业面临的困境，还会让企业拖入更大的困境。一个央企领导提醒说“宁流口水，不流眼泪”，笔者很是赞同。行业战略还涉及一个很重要的话题，就是产业链。新冠疫情和俄乌战争，让全球更加认识到了产业链的重要性。中国是世界唯一具有基础设施全产业链能力的国家，但我们并没有形成应有的产业链竞争力。比如，中东的新能源产业链的绝大部分都来自中国，甚至资金，但中国企业被具有悠久经商传统的中东商人逼到了墙角，前赴后继地为一些无良开发商做着无私的奉献。我们必须改变这种现状，我们应该团结起来，不仅要有一流的产业链能力，更重要的是要把一流的产业链能力变成竞争力，变成盈利能力。这需要行业协会的努力，更需要企业自己的努力。

十二、

什么是企业国际化的首要能力？

什么是大型工程企业的国际化能力？可以参照国资委对世界一流企业的定义，既“三个领军、三个领先、三个典范”。“三个领军”是要成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，引领全球行业技术发展的领军企业，在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业；“三个领先”是指效率领先、效益领先和品质领先；“三个典范”是要成为践行绿色发展理念的典范、履行社会责任的典范和全球知名品牌形象的典范。

我们可以把“三个领军、三个领先、三个典范”理解为企业国际化能力的最高目标。波士顿咨询公司全球CEO Rich Lesser指出，中国企业国际化过程必须要具备六大能力，即战略规划、治理与管控、人才管理、品牌管理、风险管理以及社会责任。中科院科技战略咨询研究院研究员王晓明等人认为企业的国际化能力包括合规经营能力、数字化能力和可持续发展能力。张全胜认为大型建筑企业的国际化能力应该包括全产业链运作能力、金融和资本运作能力、全球资源配置能力、技术和管理创新能力、商务和谈判能力以及文化与品牌建设能力。2019年4月习近平总书记在第二届“一带一路”国际合作高峰论坛主旨演讲中明确要求“我们要将绿色发展和可持续发展理念融入共建‘一带一路’项目选择、实施和管理”，“我们要努力实现高标准、惠民生、可持续目标，引入各方普遍支持的规则标准，推动企业在项目建设、运营、采购、招投标等环节按照普遍接受的国际规则标准进行，同时要尊重各国法律法规。要确保商业和财政上的可持续性，做到善始善终、善作善成”。我们可以把习近平总书记的要求简化为“引入和采用国际规则”。

笔者认为“引入和采用国际规则”构成了企业国际化的核心能力。那什么是企业国际化的首要能力呢？在改革开放40年后，在中国在全球国际工程市场份额已连续多年稳居第一的情况下，强调“引入和采用国际规则”，说明我们在这些方面还有相当的差距，也说明做到这些要求并不容易。那难度在哪里呢？笔者认为，难在我们几千年形成的文化和外国文化的巨大差异，难在我们的惯性思维和路径依赖。对于企业而言，将国内体制机制和观念理念移植到国外业务似乎是顺理成章的做法。

中国国有企业的观念理念、体制机制是随着40多年改革开放，根据按照中国国情为国内业务量身定制的。将国内的体制机制全部照搬到国际业务，显然是有问题的，是不合适的，有违“引入和采用国际规则”的要求。“引入和采用国际规则”显然会和我们现有的观念理念、体制机制会发生冲突，但哪些可以用、哪些应该改是必须解决的问题。但如果让企业国内体制机制的制定者--企业总部自己来做减法，难度是可想而知的。哈佛教授巴特利特在其「跨国管理」一书中强调“如果你要做跨国公司，你的思想和行动必须从国际的观念出发，就意味着你要向已有的机制挑战”。

“必须注意，除非具备某些足以克服自身的母国性质倾向的独特能力，否则跨国公司难以期望在国际化环境中取得成功”。巴特利特教授这本书是写给西方企业的，面对由西方主导打造的全球化和主流政治、经济和法律体系，西方企业尚且需要“向已有的机制挑战”，而且“必须具备足以克服自身的母国性质倾向的独特能力”，方能成为跨国企业。对于作为后来者和西方文化差距最大的中国企业而言，“向已有的机制挑战”和“必须具备足以克服自身的母国性质倾向的独特能力”就更为重要，也更为困难。为什么“向已有的机制挑战”和打造“克服自身的母国性质倾向的独特能力”，对于中国企业更加重要和困难呢？其一是融入我们血液里的文化传统和观念及思维方式，让中国企业“引入和采用国际规则”，比任何国家的企业都更加困难。其二我们是中国特色的社会主义，国企的体制机制等一切都在在中国的政治经济环境下为国内业务打造的，和国际普遍接受的规则标准有较大不同。三是大型工程企业的国际业务都是从国内业务和国内体制机制这个大树上发出的新芽，挑战自己母体的难度是可想而知的。因此，要做到“引入和采用国际规则”，首先是要突破固有的体制机制和观念理念的束缚。

因此，笔者认为“向已有的机制挑战”和打造“克服自身的母国性质倾向的独特能力”是企业国际化的首要能力。国际工程的黄金十年期间，一位央企主要领导在谈及国际业务遇到的困难和打造企业国际化能力时，提出“削足适履”的要求。在以资本说话的国际工程黄金十年，我们尚且如此，在当今和未来几年国际工程困难和低潮时期，抱怨市场和大环境这个“鞋”是没用的，我们能做的是要么不穿它，要么剁自己的脚趾头。还是这位领导，多年前看几个懂英语的同事讨论如何翻译美国GE的一句著名口号（Disrupt or to be Disrupted）时，说应该翻译成“颠覆或被颠覆”。要想做强国际工程业务和打造世界一流企业，无论是“削足适履”还是“颠覆”自己，不但十分重要，还是企业国际化建设的首要能力。对于国内业务而言，改革开放40多年来企业形成的体制机制是我们取得成绩的基础，不但不能破，而且要加强，因为占有80%以上比例的国内业务需要这样的体制机制，这是我们40多年高速发展的法宝。那国际业务怎么办？笔者认为应该以“实事求是”为标准，以“三个领军、三个领先、三个典范”为目标，“引入和采用国际规则”，发扬“削足适履”和“颠覆”自己的精神，“向已有的机制挑战”和打造“克服自身的母国性质倾向的独特能力”。要做到这一点，笔者认为应该建立在企业党委和董事会领导下的国内国际双总部制，为国际业务打造一个独立运作的总部，“引入和采用国际规则”，建设适用于国际业务的观念理念和体制机制。

十三、

技术和资金，哪个更重要？

由于工作原因，参加过很多国际会议，大部分都记不清了，但西门子的一个闭门会议记忆犹新。这是2017年初在香港召开的两年一度的西门子客户高层闭门会议，我被邀请作为发言嘉宾参会。会议上主持人问我，你认为技术和资金哪个更重要？我回答技术和资金是企业两个不同的需要，哪个更重要，要看你缺少哪一个。其实在我内心，想回答资金更重要。

令我对这次会议记忆犹新的不仅是上述问题，还有德国人严谨的工作作风，借此机会，也顺便做个回顾。会议前大几个月的时间，西门子问我可否作为发言嘉宾参加会议，并说我将是第一个在这个会议发言的中国人，我便答应了。大概一个月之后，西门子总部和我开个视频会，聊了聊会议怎么开，然后说西门子要安排两个人帮助我准备会议发言。这个视频会大概是看看我是否能胜任这个发言嘉宾的角色，我显然是通过了面试。几个月后，到了会议时间，我和一个同事到了香港。两个德国人陪我做了两次发言彩排。会前又化了妆，说是怕录像反光，这是我有生以来第一次化妆。会议开始，由于没有事先登记，我的同事还有陪我做准备的西门子同事，都没能进入现场，而是在外面看视屏。我当时在想，那么多发言嘉宾，如果都像对我一样做准备，西门子该有多少人准备会议啊。后来想想，我是这个会议第一个中国大陆的发言嘉宾，除了德国人的严谨之外，还有担心和不信任在里面吧。

西门子会议的2017年是“一带一路”建设的高峰时期，处于中国国际工程的黄金十年，F+EPC是主流模式，资金成为中国国际工程企业的核心竞争力之一。从2005年开始，中央加大了中国金融“走出去”的力度，2006年在北京召开了第一次中非峰会，非洲成为中国资金的热土。这个时期是中国经济增长最快的阶段，也是中国外汇增长最快的时期，中国外储从2006年的1万亿美元，到2014年末增长到了峰值的近4万亿美元。这个期间，中国诞生了以亚投行和丝路基金为代表关注发展中国家经济发展和基础设施开发的几十家新金融机构。也是这个期间（2013年），习主席提出了“一带一路”倡议。2007-2017是中国国际工程的黄金十年，也是“一带一路”建设的第一个高峰期，中国资金和中国建设在海外实现了完美结合，融资成为了中国国际工程企业的核心竞争力之一。

中国国际工程的黄金十年，工程技术扮演了怎样的角色呢？显然也很重要。这个时期，我们做了很多过去根本没有机会做的大型和复杂工程，做了很多在所在国地标性的工程，技术显然发挥了很大的作用。这个时候没有太强调技术，是因为新中国建立的完整的工业体系和改革开放和中国经济三驾马车之一的投资，使中国成为基建狂魔，有很强的技术实力，而且竞争是在建筑央企和几家央企窗口公司之间形成，在项目所在国获得合同的能力和在中国获得政府和金融机构资金支持的能力是这个阶段的中国国际工程企业的核心竞争力，技术因素也就没能突出出来。

中国国际工程的2.0版匆匆地结束了，2.0版时代的结束以主权借款（F）+EPC作为主流模式的结束为主要特征。从更为宏观的角度看，2.0版时代的结束，还有许多特征，一是全球基础设施开发从政府主导进入商业主导时代；二是全球国际工程的生存环境大大恶化，主要表现在苏联解体后这一轮全球化的结束，WTO几乎陷入瘫痪，各国贸易壁垒再次高筑，中国经济增长进入新常态等；三是中国工程企业的生存环境恶化，中美进入对抗时期，中国的外交环境恶化；四是新冠疫情爆发已经两年多的时间，其历时之长和影响之大远远超出了人们的早期预计。所有这些，都深刻地影响全球国际工程市场和中国国际工程市场。我们还需要将改变全球建筑业的另外一个重要事件，那就是中美欧日等大国就碳减排达成一致意见，美欧日承诺2050年实现碳中和，中国承诺2060年实现碳中和。2020年6月麦肯锡「The next normal in construction」预言建筑业正在被颠覆，正在进入下一个常态。麦肯锡认为，

一）建筑业是世界上最大的产业，占全球GDP的13%，过去20年建筑业年生产率增长仅是各业平均值的1/3，延误和超支是常态，建筑业是技术进步最慢和数字化应用最差的行业。

二）市场环境变化、技术进步、具有颠覆能力的新进入者等等，这些因素组合正在颠覆建筑行业。

三）建筑业正在发生着一场变革，新冠疫情正在加速这场变革；

四）建筑业的所有参与者都应为这场深刻的变革做准备。麦肯锡认为建筑业的颠覆者包括工业化（工厂化）、新材料、数字化和新进入者等。

全球建筑建设联盟 (GlobalABC)和联合国环境规划署《2021年全球建筑建造业现状报告》指出，2020年建筑业占全球终端能源消费量的36%，占与能源相关二氧化碳排放量的37%。根据2020年11月中国建筑节能协会能耗专委会发布的《中国建筑能耗（2020）》显示，2018年全国建筑全过程碳排放总量为49.3亿，占全国碳排放的比重为51.3%。其中：建材生产阶段碳排放27.2亿吨，占全国碳排放的比重为28.3%；建筑施工阶段碳排放1亿吨，占全国碳排放的比重为1%；建筑运行阶段碳排放21.1亿吨，占全国碳排放的比重为21.9%。为实现2050年建筑零排放目标，国际能源署IEA认为到2030年，建筑物直接排放需要减少50%，间接排放减少60%，也就是说2020-2030年建筑业排放每年需要减少6%。实现上述减排目标，建筑业需要从建筑材料、施工过程、建筑结构和建筑运行全过程实现一场技术革命。

数字技术是第四次工业革命的重要组成部分，BIM、GIS、云计算、大数据、人工智能、3D打印、物联网、机器人等技术将为传统建筑行业带来巨大变化，建筑施工的各参与方、各要素及全过程管理都可以在一个“可视化、模型化”的平台上进行相互协同，原本分散的建筑业，其生产线、商务线和管理线也可以实现有效整合，项目数据、管理信息也开始互联互通，建筑业的数字化转型正在进入快车道。上个世纪20年代，法国建筑大师勒·柯布西耶（Le Corbusier）在其《走向新建筑》一书中提出“像造汽车一样造房子”。从上个世纪50年代，我国就开始在推行建筑工厂化。由于碳减排、建筑业“用工荒”、数字化技术以及解决建筑业落后的生产方式和生产技术带来的一系列问题的压力，建筑工厂化技术发展和应用正在进入高度发展时期。数字化、工厂化和新材料，正在使几十年没有重大变化的，延误、超支、质量和安全问题频发的建筑行业发生着一场变革，而建筑业高碳排放面临的巨大减排压力正在使这种变革成为一场革命。

建筑业的革命将以绿色建筑、工厂化、数字化和新材料为主要特征。对于国际工程而言，传统建筑业的低门槛和逆全球化导致的贸易壁垒高筑，使得全球国际工程营业额在2013年达到峰值后，一路波动下滑，承包商的生存环境也日益恶化。而实际上，这个期间的全球建筑业有近4%的年复合增长率，国际工程不但没有随全球建筑业的增长而增长，而且一直在波动下滑。以碳减排、工厂化、数字化和新材料为主要特征的建筑业技术革命正在改变国际工程行业下滑的局面，因为上述技术将大大地推高建筑业的门槛，大大推高建筑业的国际合作，从而推动全球国际工程行业进入新一轮辉煌。

全球基础设施开发模式已经完成了从政府主导向商业主导的转变，私人公司和民间资金将有更多机会进入基建投资领域，资金和融资对基建和建筑业也更加重要；发展中国家投建营一体化将成为“一带一路”建设的主流模式，而投建营一体化将以项目融资为核心；英国巴克莱银行预计海外基础投资将成为未来投资热点之一。所有这些，都说明资金在基础设施中的重要性，没有资金，没有融资，也就没有基础设施的投资开发；而基础设施开发过程中的金融合作，包括大国发起的以基础设施开发和建设为核心全球化倡议，如“一带一路”、B3W、世界门户等，都将为全球国际工程再造辉煌发挥作用。总而言之，技术在未来的国际工程行业（3.0版时代）发挥的作用和扮演角色的重要性将远远大于过于1.0版时代和2.0版时代。希望中国国际工程企业抓住建筑业技术革命的契机，弯道超车，打造出一批真正的世界一流国际工程企业。强调技术对国际工程的重要性，并不妨碍我们继续降调资金的重要性，资金及投融资能力在未来国际工程行业会更加重要。一个国际工程企业，无论是否做投资，打造一个投融资团队对企业的生存和发展都是重要的。

十四、

国际团队国际化vs企业国际化

（一）问题的由来关于国际化战略或国际业务管理理念，企业一般会存在两种意见：一种意见认为应该提高企业整体国际化水平，尤其是应该打造一个国际化的企业总部，在这样的总部的领导下，调动成员企业国际业务的积极性，既更容易做大做强国际业务，还可以实现企业的整体国际化。另一种意见认为由于文化和体制等诸多制约，中国企业提升整体国际化水平的难度很大，或者说，在一定时期内将企业总部打造成一个具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务的国际化总部是不现实的，对当今的中国工程企业而言，现实可行的途径是提高国际团队的国际化水平，将其打造成具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务的国际化团队。两种意见实际是企业两种不同的国际化路径，很多人在思考这个问题。中国国际工程进入了一个困难时期，说清楚这个问题，对企业国际化战略具有现实和战略意义。

（二）不同业务板块之间的差别大型工程企业目前都是多元化企业经营，比如中交定位是五商中交，能建定位是六商能建，电建定位是以水能城砂等等。由于技术、市场、生产要素和管理特点等的不同造成了各板块之间的差别，才有了企业的多元化经营。而各业务各板块之间的差别有大有小，比如，土木工程各行业之间有差别，但并无不可逾越的鸿沟，施工与制造板块之间的差别则很大，团队很难互换。不同板块之间业务性质的差别，导致了管理理念和管理方法的差别，也导致了对团队要求的差别。如何划分业务板块呢？一般有两种划分方法，一是以专业线为主来划分，二是以区域线为主来划分。以制造为主的企业，由于行业差别更大，一般是以行业线为主线进行划分；工程类企业，由于区域差别更大，则一般按照区域线进行划分。由于企业存在不同的板块，就存在板块的管理问题。如何管理不同板块的业务，不同企业或同一企业的不同时期，采取的管理方式和组织结构也会不同。以美国GE为例，GE过去的主营业务包括金融、航空、医疗、电力、能源等许多板块，过去的管理方式和组织结构为以强事业部制来解决不同业务板块的管理。在剥离了金融等诸多业务，进行瘦身之后，近期GE进一步决定将公司拆分为三家独立的上市企业，分别专注于航空、医疗和能源业务。多元化大集团的拆分是当前的一个潮流，这和中国大企业整体上市的理念有较大区别。

（三）国际国内业务差别最大相对不同业务板块之间的差别，国际国内业务之间的差别是更大呢？还是小些呢？大家的认识可能会不一样。有人会认为，无论是国际还是国内业务，工程技术是一样的，项目管理基本理念也是一样的，除了语言方面的差别，国际国内业务的差别不大。笔者认为，对于中国大型工程企业而言，在所有业务板块之间的差别中，国际国内业务的差别是最大的。由于中华文明是世界唯一延续至今、没有间断的古代文明，也由于中国坚持中国特色的社会主义等诸多原因，导致中外在政治、经济、文化和法律等各个方面差距巨大，中外之间的差别可能大于绝大部分国家和外国的差别。就连最不应该有差别的技术领域，由于中国技术和规范体系源于前苏联，后逐步形成重视实践和经验的特点，这和西方重视理论和计算的技术和规范体系差别很大，以致中国设计咨询行业“走出去”步履维艰。此外，由于工程建设无法在车间内甚至无法在院墙内完成，国际业务团队必须和另一个主权国家的政府、企业、社区和民众打交道。所有这些都导致了工程领域的国际国内业务差别巨大，也导致了中国工程企业国际化和本土化特有的困难，导致了国际化人才稀缺的状况一直难有很大改观。国际国内业务的巨大差别和国际业务的困难，导致了企业总部各部门对国际业务的介入难以深入，往往是浅尝辄止；导致了国际团队形成了独具特色的国际文化，而这种国际文化和企业的主流文化有较大差别；也导致了不少人对国际优先战略并不理解，认为国际业务规模那么小，贡献也不大，凭什么要优先。如此种种，在板块之间本应有的差别和不同之外，导致了国际国内业务之间似乎还存在着某种其它板块之间没有的差别和距离。哈佛教授巴特利特在其《跨国管理》一书中强调“如果你要做跨国公司，你的思想和行动必须从国际的观念出发，就意味着你要向已有的体制挑战”。“必须注意，除非具备某些足以克服自身的母国性质倾向的独特能力，否则跨国公司难以期望在国际化环境中取得成功”。巴特利特教授这本书是写给西方企业的，面对由西方主导打造的全球化和主流政治、经济和法律体系，西方企业尚且需要“向已有的体制挑战”，而且“必须具备足以克服自身的母国性质倾向的独特能力”，方能成为跨国企业。那对于作为后来者和距离西方文化差距最大的中国企业而言，“向已有的体制挑战”和“必须具备足以克服自身的母国性质倾向的独特能力”就更为重要。

（四）国际团队国际化vs企业国际化国际业务应该由国际化的团队来管理，相信大家并无异议。但现阶段企业应该着力于提升国际团队的国际化水平？还是应该着力于提升企业整体国际化水平，打造一个国际化的企业总部，由企业总部而非仅仅是国际团队来管理业务呢？回答这个问题，我们需要搞清楚以下两点，一是在不很长的时间内（比如十年内），我们可以打造出一个具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务的企业总部吗？二是一旦真的把企业总部打造成为了具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务能力的国际化总部，它是否会不适应国内业务的实际和要求呢？成了买椟还珠呢？回顾我们四十多年的国际业务历程，看看我们当前国际团队国际化水平的不足，想想没有了政策性金融支持的国际业务遇到的困难，就知道提升中国工程企业国际化水平有多难。换句话说，在未来的一段时间内，比如十年内，将企业总部打造成国际化总部是不现实的。造成这种困难的原因很多，文化传统、体制机制、基础教育、语言困难等等，不在此赘述。一位央企的主要负责人曾说过，集团总部管理国际业务还需要一到两代人的努力。笔者曾经和一个大设计院的领导深入探讨过到底是应该提升国际部的国际化水平，还是应该提升院总部的国际化水平。结论是：我们如能在不太长的时间内，把国际部的国际化水平提升到市场要求的水平，已经很难很难了，更不用说提升院总部的国际化水平了。走中国特色的社会主义道路是中国的基本国策，国内业务的体制机制、理念观念等是我们高速发展的保障。我们如何真的把企业总部打造成一个具有国际竞争力，适应国际业务体制机制、观念理念的总部，那它很大可能就不适应国内业务了，那可真成了买椟还珠了。

（五）结语无论是国内国际业务，还是其它板块业务，都是企业的业务，各个板块都是在企业党组织和董事会的统一领导下为党和国家以及企业工作，仅仅是分工不同。但打造国际业务团队国际化，还是打造企业整体国际化，的确是个应该搞清楚的问题。笔者认为，习总书记和党中央已经给我们指明了方向。中央明确要打造以国内大循环为主，国内国外双循环的新发展机制。习总书记在第二届“一带一路”高峰峰会主旨演讲中明确要求“引入各方普遍支持的规则标准，推动企业在项目建设、运营、采购、招投标等环节按照普遍接受的国际规则标准进行，同时要尊重各国法律法规”。因此，对于大型工程企业而言，应该打造以国内业务为主，国内国际业务双发展的新格局。在“一带一路”建设，也就是在国际业务领域，要全过程引入和采纳国际标准，遵守所在国法律。具体到国际化建设上，笔者建议打造国内国际业务双总部，在企业党组织和董事会的统一领导下，国内总部聚焦国内业务，国际总部要全过程引入和采纳国际标准，加速国际化和本土化建设，做大做强企业国际业务，企业实现以国内业务为主、国内国际业务双发展的新格局。

十五、

如何看待国际文化？

前几天朋友闲谈，一个企业家评价一位长期做国际业务的朋友（一家大国际公司的高管）时，说他经历丰富，还能保持如此单纯，实属难得。我说这和做国际业务有很大关系，也是国际文化的表现吧。那到底什么是国际文化呢？该如何看待国际文化呢？又该如何看待国际干部呢？这恐怕是企业国际化战略和国际化之路中非常重要的一个课题。

1.什么是国际文化？这里说的国际文化是指中国大型工程企业国际业务团队的文化。不同企业的国际文化有差异，也有很多共性。笔者认为中国工程企业国际文化的共性包括：思维偏线性，说话直入主题；思想更开放，氛围更加民主；上下更平等，较小权力距离；思想较单纯，人情世故薄弱；业务能力强，组织管理不足；对外能力强，对内沟通不足；强调问题导向，对程序和制度缺乏足够尊重等。显然，企业的国际文化和企业的国内文化有较大差别。这从很多人（包括领导）的评价可以看出差别的明显，从霍夫斯泰德衡量文化差别的四个维度（权力距离、不确定性的规避、个人主义与集体主义、男性化与女性化）来评价，同样可以推导出两者之间差别显著。2.国际文化产生的原因国际文化的成因是什么呢？

一是国际业务的工作环境不同。国际业务的工作环境是反差巨大的国外，中华文明是受西方文明影响最小，和西方文明差距最大的文明，中国和大部分国际业务东道国在政治制度、文化传统、宗教信仰和人文环境差别巨大。

二是国际业务的工作对象不同。国际业务的工作对象是国外业主和工程师，要想业务成功，国际业务人员就必须能力熟悉对方的文化背景和思维方式，努力适应他们的思维方式。

三是国际业务的语言环境不同。国际业务必须使用别人听得懂语言来沟通，而这恰恰是我们的弱项，提升语言和沟通能力一直是国际业务人员努力的方向。笔者一直在思考国际文化产生的原因是什么，早期认为就是前一段所述的差别造成的。由于国际业务团队生活和工作在差别巨大的国外环境中，当你要想获得工作的成功，你就必须努力缩小这些差别，去努力适应外国业主的人文环境和思维方式。久而久之，和国外文化的差距在减少，和国内文化差距就相应大了起来。后来笔者又补充了一条，就是我们的语言能力问题。除90后外，绝大部分国际团队员工接受的都是国内教育，外语能力普遍较差，在国外工作生活中，不得不用最简单的语言和最直接的方式把自己的想法表达出来，因为没有能力用复杂的、委婉的方式去表达。久而久之，就形成了直接和简单的沟通和表达方式。与国外文化的趋同以及表达沟通的简单化，还造成了国际业务员工人情世故能力的降低。直接和简单的沟通方式和人情世故的薄弱，在国内文化中是很难被接受和认可的。造成国际文化和国内文化差别的原因还包括出国难易和收入差别等，这些因素在过去很重要，但近年来则变化很大。

3.如何看待国际文化该如何看待国际文化呢？显然是仁者见仁，智者见智。赞赏者，称之为直接、开放、简单，业务强等；批评者，谓之不懂人情世故，不少人傲慢无理，缺少沟通和组织能力等。看法不一，显然再正常不过了，因为现实中是不存在十全十美的企业文化的，所有的企业文化一定都是良莠共存的。评价一种企业文化的好坏，一定要站在企业的角度去评价，凡是对企业可持续发展有利的文化都是好的企业文化，都是应该被提倡和鼓励的，否则就是不好的文化，应该被改进的。我们不能期望每个个体都能站在企业的角度看这类问题，因为普通人大都难以跳出主观感受去做评价。但企业决策者是完全应该和有能力跳出主观感受，去评价企业文化和企业国际文化。

首先，国际文化具有必然性。国际业务的工作和生活环境的巨大差异，以及企业国际化战略对员工和团队的要求，导致了国际文化产生的必然性。以项目为例子，营销阶段需要公关和沟通的对象要么是外国官员和专家，要么是外国私人业主，这些人的文化、语言和思维方式等和中国文化下差别巨大。在履约阶段和国内的差别就更大，项目部被包围在完全的外国环境中，几乎孤立无援，因为国内能帮助的很少，国内的经验和能力无法施展，甚至成为负担，学习和适应成为了国际项目经理很重要的能力。笔者的第一个国外项目经历了三任项目经理，前两任都是国内最有经验的项目经理，但由于项目太难，两人都没能坚持下来，完成项目的是一位专业政工干部（纪委书记），是项目经理的新手，但也是做的最好的。

其次，国际文化具有必要性。无论是中国几千年的经验之谈“入乡随俗”，还是著名的西谚“When in Rome, do as the Romans do”，还是达尔文的进化论，当你生活和工作在不同的环境时，你就必须改变自己，去适应环境，因为适者生存。在谈及国际工程团队如何适应国外环境时，一位央企主要领导曾说要“削足适履”。一旦削了足，适合了国外这双鞋子，你的脚就回不到过去了。适者生存，你也不再是过去的你了。因此，对于决心实施国际化战略的企业而言，建设国际文化成为必须。

4.如何对待国际文化企业该如何对待国际文化呢？而且是由于沟通方式和人情世故薄弱让人不十分舒服的国际文化呢？笔者认为，第一企业要统一认识。企业应该认识到国际文化的必然性和必要性，也就是说国际文化是企业国际化战略的必然结果，也是企业实现国际化战略的必由之路。

第二是接受和鼓励。只要企业国际化战略不变，企业对国际文化的包容、接受、赞赏和鼓励就应该不变。企业高层不但应该接受国际文化，而且应该创造企业接受国际文化的氛围。第三是帮助和改进。国际文化中肯定有许多需要改进的东西，比如内部沟通能力差、桀骜不驯、组织管理能力弱等，企业应该给国际团队创造更多的培训、学习和进步的机会，创造国际团队内部以及国际团队和国内团队沟通的机会，提高国际团队的对内沟通能力和组织管理能力。

5.如果对待国际干部谈国际文化，就必然涉及到国际业务团队和国际业务干部，国际文化是由国际团队共同打造的，而国际业务领导干部很大程度是国际文化的代表，也就是说国际文化的优缺点会很大程度地反映在国际业务领导干部身上。如果一个国际业务干部身上看不出任何国际文化的烙印，恐怕很难说他是一个优秀的国际业务干部。由于企业国内国际文化的差别，也由于国际干部很少有机会和国内领导交流沟通，再加上国际干部沟通和人情世故方面的薄弱，导致了国际干部的晋升和使用要难于国内干部。企业的国际化战略是要靠国际化的干部来实现的，而国际化的干部是要靠国际业务历练出来的。从市场角度看，国际业务干部是严重短缺的。企业认可国际文化对企业国际化战略的必然性和必要性，企业就应该从培养和帮助做起，有计划地培养和使用国际干部，帮助国际干部扬长避短、全面发展。企业的国际优先战略首先应该反映在国际干部的培养和使用上。企业国际化干部的数量、水平和影响力决定了企业的国际化程度，只要企业决心走国际化之路，决心打造世界一流企业，企业就必须下决定打造国际化团队，下决定培养和使用国际化干部。

6.国际团队的自我认识国际团队自己也存在如何看待和对待国际文化的问题。首先，国际团队要清晰地认识到国际文化存在的问题和糟粕，有个性不是什么坏事，但不能融入团队或不能融入企业一定是很大的缺点。其二，国际业务多是单兵或小团队作战，提升组织管理能力的机会相对较少，有志于承担更大管理责任的各级国际业务干部要敢于承认不足，要努力去改进和提高自己。其三，外语是国际业务必要的工具，外语能力并不代表工作能力，工作能力要用业绩说话。中国国际工程行业正处于迷茫和困难时期，这和国内外大形势以及国际市场变化密切相关，更和企业自己认识慢、转型慢、能力提升慢和核心竞争力再造慢密切相关，企业在任何时候抱怨市场和形势都是没用的。在国际业务迷茫和转型期，企业不要对国际文化和国际团队失去信心，更不要对国际化战略失去信心，中国大型工程企业的未来要靠国际化。国家是这个道理，企业也是这个道理。

十六、

靠什么走出迷茫和困境？

世界很多国家的抗疫由于无奈都躺平了，中国为保护人民生命安全还在和奥密克戎拼杀。中国国际工程团队先在国内打上半场，后来在全球打全场，现在又进入了国内下半场。希望这场竞赛很快能结束，让中国国际工程团队能把精力全部用在市场和项目上。疫情让国际工程一线的同志们非常紧张，但让老同志有了更多的时间。近半年的时间，笔者以「对当前和未来几年国际工程行业的认识」为大标题，断断续续写了十六篇短文，希望能对行业走出迷茫和困境有一点帮助。本文是最后一篇，主要谈谈中国国际工程企业新时期核心竞争力建设，也就是如何走出困境。

1.中国国际工程核心竞争力回顾所谓核心竞争力，是指企业应对市场变化与外部竞争，能够取胜于竞争对手的能力的集合。1.0版时期中国国际工程的特点是以政府的现汇竞标项目为主，合同条件以单价合同为主，中国国际工程企业的核心竞争力则以“价格优势+吃苦耐劳”为主。2.0版时期是中国国际工程的黄金十年，中国资金和中国建设在海外实现了完美结合，国际工程成为大国重器，“一带一路”建设从倡议到实现第一个高潮。2.0版的特点是政府间合作项目占很大比例，合同条件进入EPC时代，中国在全球国际工程市场份额从问鼎到稳居第一，2.0版时期中国国际工程企业的核心竞争力是“融资能力+公关能力”。由于中外大形势的变化，2.0版仓促谢幕，3.0版慌忙登台，导致中国国际工程行业进入迷茫和困境。从时间上看，多数人对国际工程迷茫和困难的感受，大致和疫情同步。但事实上，疫情只是雪上加霜，没有了霜，雪还在，寒冬依然，疫情结束绝不意味着中国国际工程行业可以走出困境，走出困境要靠能力提升，靠核心竞争力。中国国际工程行业不能沉浸在黄金十年，必须从认识和行动上进入3.0版，打造3.0版时期的核心竞争力。

2.影响3.0版核心竞争力的因素分析中国国际工程行业进入了一个大浪淘沙的时期，一批企业将离开国际工程行业，也一定有一批企业能够再造核心竞争力，再造中国国际工程的辉煌。我们目前难以确定中国国际工程行业会有怎样的3.0版核心竞争力，但我们必须认清市场环境和变化，看清面临的困难和存在的问题，对症下药，找到解决途径和方案，找到中国国际工程企业的发展方向，去打造3.0版的核心竞争力。该如何认识中国国际工程行业市场变化呢？笔者认为主要包括如下几个方面，一是全球基础设施开发模式完成了从政府主导向商业主导的转变。

二是中国资金对海外基础设施的支持力度大幅下降。

三是私人项目和项目融资日益增多。四是逆全球化盛行。五是中国国际工程“舒适区”（撒哈拉以南+周边国家）项目大幅减少，迫使中国企业进入“非舒适区”市场（新兴和发达经济体）。

六是中国外交环境恶化，中国国际工程企业生存难度尤其突出。

七是建筑业是世界第一大行业，也是技术进步最慢和产能过剩最为严重的行业之一，建筑业正在面临着一场技术变革，变革的核心推动力将以碳减排、工厂化和数字化为主。

关于中国国际工程行业目前和未来几年的主要困难，笔者认为主要包括以下几个方面，一是给中国国际工程行业带来良好收益和履约环境的F+EPC项目越来越少，现汇竞标项目很难盈利，中国国际工程行业经济效益大幅下滑，急需找到能支撑行业可持续发展的商业模式和产品。二是私人项目大量增加，私人业主+项目融资的共同作用导致承包商生存环境急剧恶化。三是大型项目EPC大幅减少，已无法支撑中国企业的生存和发展，中国企业被迫进入多元化时代，包括商业模式多元化，大中小项目都做，进入工程运营和服务领域，进入建材生产和经营领域等。四是中国在基础设施领域的产业链优势没有形成竞争优势，比如在中东，中国企业被一些无良开发商一茬一茬地割韭菜，我们急需找到应对措施。五是中国企业被迫进入“非舒适区”，但我们对“非舒适区”的适应程度以及“非舒适区”对我们的接受程度都存在问题。六是对行业走向研究不足，技术研发投入不足，很大程度在吃老本，大家都在基础设施全覆盖，都在大而全或小而全。七是面对逆全球化、经济民族主义和恶化了的国际环境，我们有点只有招架之功，没有还手能力。八是中国基建投资进入新一轮高潮，而且市场快速向央企集中，国内国外市场景气的反差，包括对双循环新发展格局的误解和疫情的影响，导致不少企业国际化战略受挫，国际团队的士气受到影响。九是上述变化导致企业国际业务战略、管控模式和组织机构等面临挑战和变革。

3.该如何走出困境？首先不能等待政策。企业可以利用政策，但不能等待和依靠政策，国际经济合作即便有新政，也一定是市场经济的新政，既不会立竿见影，也更会要求企业有自己的核心竞争力。因此加速核心竞争力的打造，才是应对市场变化和困难的路径和措施，才是实现企业国际化战略和打造世界一流企业的正途。应对市场变化和走出困境，我们可以对可能的措施和做法进行罗列，再从中找出最有效和带有共性的措施和做法出来，这种带有共性的最有效的措施和做法就是中国国际工程企业3.0版的核心竞争力。下面分四个方面罗列应对目前和未来市场变化以及困难的可能措施。

1）新增长点和新模式。为了应对大型和F+EPC项目的急剧减少，我们必须找到新的增长点和新的盈利模式，找到能够具有支撑企业发展能力的新的商业模式和产品，包括大中小项目都做、工程运营和服务、建材生产与经营等国际业务多元化战略；抓住投建营一体化的窗口期，政府、金融机构和全产业链企业联手，建设中国基础设施行业在全球的全新竞争力；发挥中国巨大外汇储备优势、人民币“走出去”优势，学会和善于利用国际资金和多边金融机构，创新和拓展海外基础设施投融资新模式；抓住碳减排、数字化和工厂化等会给国际工程带来新机遇和新的增长点等等。

2）提高非价格竞争力。为了应对“私人投资+项目融资”带来的市场环境的恶化，应对全球建筑业产能严重过剩导致的日益严酷的竞争形势，应对逆全球化和中国外交环境恶化带来的挑战，我们需要打造非价格核心竞争力，包括将全球唯一的基础设施全领域和全产业链能力建设成中国企业在海外的竞争优势；加强行业研究，用技术领先打造核心竞争力；转变发展理念，从以规模为主向以效益为主转变；加强设计咨询企业的国际化能力建设，发挥设计咨询的引领作用；和发展中国家建设战略合作伙伴关系，深度融入东道国社会和经济发展，为东道国提供全方位的增值服务；加强本土化建设，淡化母国色彩，成为一个真正的当地公司，突破区域化、经济民族主义的限制和西方势力的围堵。

3）强化价格竞争力。由于建筑业在全球范围内都是一个充分竞争行业，保持价格竞争优势是我们生存发展的基础。做到这一点，可能的方式包括形成项目群，通过共享各类资源降低成本；利用本土化生产要素（本土员工、本土采购等）降低成本；加强技术进步，靠技术和管理降低成本；加强本土化建设，克服文化差异导致的成本增加；营销阶段敢于技术投入，用技术优势创造价格优势；联合当地和第三国企业，强强联合，创造优势；中国企业加强合作并将合作延伸到整个供应链，将中国整个供应链的价格优势转化为中国企业的竞争优势，而不是被人各个击破等等。 

4）管控体系与组织架构。经济基础决定上层建筑，国际业务市场变化、产品变化、商业模式变化和竞争力变化等等，必然要求和导致企业国际业务的上层建筑发生变化，包括国际化战略再造，国际业务总部建设，管控体系和组织结构建设，观念理念和体制机制等。

4. 3.0版核心竞争力展望通过上述罗列和分析，笔者认为以下几个方面最有可能成为3.0版时期中国国际工程企业的核心竞争力：深度本土化+产业链竞争优势+投建营一体化+技术领先+再造管控体系。

1）深度本土化。深度本土化建设可以：用生产要素本土化，提高成价格竞争力；用国别机构本土化建设，共享各类资源，提高成本控制竞争力，适应新型商业模式和产品多元化；靠深度本土化建设，大幅度降低文化差异导致的成本提升，进入“非舒适区”并能够生存下来，突破区域化和经济民族主义带来的困难和西方势力的围堵；靠深度本土化建设，成为发展中国家战略合作伙伴和发达国家的主流承包商。

2）产业链竞争优势。中国在基础设施全领域和全产业链具有无人能比的优势，但是我们没有能够形成产业链竞争优势，反而被人逐个击破，被人一茬一茬割韭菜，我们必须改变这种现状，把产业链优势打造成中国企业在海外的竞争优势。这需要行业组织做工作，更需要企业自己行动起来，忘掉成见、忘掉面子、加强沟通、加强合作、建立机制，已刻不容缓。

3）投建营一体化。全球基础设施设施开发模式已经完成了从政府主导向商业主导的变化，承包商参与投资已是大势所趋，投建营一体化已经成为大型工程企业的必修课。投建营一体化尚没有进入红海，尤其是发展中国家投建营一体化尚有一段窗口期，在未来几年可以成为我们获得盈利的主要模式。希望投建营一体化能像2.0版的F+EPC模式一样，除自身有较好的经营效益外，还能够具有先导作用，利用投建营一体化深度开发国别市场，拓展新的国别市场。

4）技术领先。建筑业正在发生着一场技术革命，其动力以低碳化、数字化和工厂化为主。中国是世界最大的碳排放国，已庄严承诺在2060年前实现碳中和，巨大的市场和中国科技实力一定会使中国在减排技术走在世界的前列；中国数字化技术突飞猛进，工程领域的数字化应用不应落后于其它国家；工厂化生产技术，中国也有迎头赶上和超越的基础和可能。现在是企业要认清技术领先的重要性，打造国际业务的技术领先能力，改变靠主权借款、靠低价获得竞争优势的状况。

5）再造管控体系。经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础。企业国际化战略、国际业务总部建设、管控体系与组织架构、体制机制建设等必须跟上。“深度本土化”可以补上我们的短板，提高企业国际化能力；“产业链竞争优势”则将使中国工程企业具有降维打击竞争对手的能力；“投建营一体化”可以整合基建能力、外汇储备和人民币“走出去”综合优势，将国际工程和“一带一路”建设在高质量发展层面再次融合；“技术领先”是中国经济和中国企业的出路；“再造管控体系”打造适应和引领国际业务发展的上层建筑。相信“深度本土化建设+产业链竞争优势+投建营一体化+技术领先+再造管控体系”的组合将再造中国国际工程的辉煌，再造“一带一路”建设的辉煌。