自2016年以来，国家在房屋建设与市政基础设施领域大力推动工程总承包模式，相继出台一系列政策文件。为顺应发展趋势、适应市场规则，同时也是施工企业为提升全面管理能力、增强企业核心竞争力、拓展自身利润空间的需求，传统的施工企业进入了中国式工程总承包时代，还没有看清楚新模式带来什么样的变化，便已尝遍了“超概”的苦，特别是转型初期，交了昂贵的学费，企业进入了不得不迎难而上、系统升级的改革之路。

为什么会超概？

从市场的角度，国家的导向与趋势不可逆转，市场必然会形成适应性格局与新变化，随之而来的便是对企业工程总承包一体化管理能力的迫切需求，作为施工企业必须面对市场的改变，而能力的培养又是一个紧急而不能求快的过程，市场逐渐形成以联合体强强联合、优势互补的模式，并且成为工程总承包发展初期阶段的主流模式和过度模式，联合体成员之间也必然会经历一段由形式联合到真联合的过度阶段，在这个过度期，必然会因为立场的不同、目标的不一致、管理习惯的差异、文化的不融合等因素导致联合体成员之间的排异反应，“超概”也是排异反应的常见症状之一。

从总承包人角度，施工企业刚刚转变为总承包角色，首先没有真正理解EPC模式和施工总承包模式下管理的差异，往往认为EPC模式仅仅是合同里多了一项设计内容和一笔设计费，至于管理嘛，好像没什么特殊之处，你干你的设计，我干我的施工，你拿你的设计费，我拿我的施工费。

其次是出于大的施工企业多年来丰富的施工管理经验与能征善战打硬仗的底气，认为任何高难精尖的项目都能交一幅完美的答卷，不管什么模式，无非就是把工程完美干好，让业主满意，就能得到好的回报。

再者大的施工企业对自身二次经营能力有足够自信，喜欢使用最擅长的商务武器，仍把二次经营作为商务创效重点，创造变更、做大工程量、做大造价、依赖签证、索赔、创造二次经营的条件，没有认识到限额设计、概算管理、商务前置等工作是工程总承包模式下的管理重点，仍以施工总承包管理思路去管EPC项目，从而走上“超概”的不归路。

从业主的角度，往往也停留在施工总承包的传统管理思维上，认为前期设计方案无需总承包人介入，从心理上认为在设计阶段设计单位比施工单位更专业，重大设计方案完全由设计单位主导，但设计单位在可建造性、施工组织部署、施工成本等方面往往经验不足，在投资控制和使用功能要求等方面考虑的多，在是否为最优施工方案，是否能降低施工难度，是否能保证施工工期等方面考虑较少，造成施工成本的不经济也是常有的现象，施工单位往往会因为施工难度大、投入资源多、工期紧而提出额外补偿的诉求。

其次是业主未转变“边施工边提要求边改图纸”的传统管理思维与习惯，导致过程中出现较多变更指令，改变做法、增加功能、调整规模、提高标准等要求频频出现，最后把EPC模式下“限额设计图纸”的理念变异为“按施工出图”的现状，待总承包人发现在施工总承包模式下按照设计变更办理签证的常规路径在EPC模式下行不通，而且限额设计图和实际施工图的差异和变化带来造价的剧增已严重超过合同限额时，“超概”问题便成了双方矛盾聚焦点。

再者业主对项目的功能要求、使用需求、交付标准等发包人要求在前期不能清晰全面地表达，这也造成业主在投资阶段或设计概算中考虑不足，而且双方出现争议时，业主往往会以该项目是EPC模式为由，简单粗暴地认定工程总承包就是无所不包，于是总承包人突破合同限额便成了常见现象。

从联合体成员的角度，各自潜意识中都有一个“假联合”的概念，认为业主采用EPC模式一方面是响应政策文件，另一方面是为了简化招标程序，在工程实施过程中依然各行其是，以前怎么干，现在仍怎么干，没有组织机构的融合、没有联合机制的建立、没有业务的贯通，甚至没有签联合体协议的意识，即使签订，也是形式协议，没有实质性的约定，没有具体责权利的划分，设计单位依然按照业主指令做各种设计变更，总包单位仍认为自己是施工单位，依然认为接收设计变更按图施工是理所当然的事，各方都忽视了对施工造价和成本的影响，而设计费仅占总投资很少的比例，最终造成的“超概”后果，往往是施工企业买单。

如何避免“超概”？

归根结蒂还是要从企业各个层级的理念转变、完善制度、建立匹配机制、实践总结等方面规范管理、稳步提升，实现管理升级。

从项目的管理角度来分析这个问题，其一作为施工企业最早涉及EPC模式的项目，既不了解超概会给各方造成什么样的经济后果，也不了解会造成什么样的法律后果和行政后果，对投资动态控制和成本控制能力和认识不足，以至于在工程后期或竣工结算时才发现造价早已超过限额或成本亏损的问题。其二，总包单位发现问题后习惯寄希望于找甲方从调概的角度去解决问题，在错误的方向上频频交涉，最终无果而返。

经过几次沉痛教训，总包单位基本能在投标阶段或中标后快速核实是否会超概（主要是捆绑式联合体EPC模式，往往方案设计已定，有的甚至已完成施工白图），但习惯于找甲方要突破限额，追加造价，依然没有意识到作为联合体牵头人，是有权利和义务要求优化设计方案，对设计方案的经济性、可施工性进行审核，对于超概的设计方案，是可以说不的，是可以要求设计单位调整或优化设计方案的，直至设计方案在投资可控范围内。

对于总包单位设计施工一体承接的EPC项目，施工企业的设计能力较弱，仍受传统习惯影响，一味以提高工程规格、工程标准、创造精品工程为主导思想，一味追求高大上的建筑效果让业主满意，忽视了EPC模式的“按约施工”的本质，通俗地讲，就是“甲方需要的是一碗面条，你非要做成大餐”，习惯性认为“大餐”会更让甲方满意，然后追着甲方要“大餐”的钱。对于EPC模式的项目，符合招标时的“发包人要求”和“交付标准”就可以，不要把常规工程非要按鲁班奖的标准去实施。

有哪些项目管理举措？

那么作为项目层面，我们应如何去解决这类问题？首先作为项目的头号人物，项目经理在投标期间应深度参与投标工作，面对一种新模式应该要有警惕性与预见性，主动了解不同模式的管理特点、管理重点、风险点，改变以往传统施工总承包的投标思路，投标期间要把设计方案作为重点，从传统的施工企业单兵投标作战转变为联合体联合投标作战，发挥设计单位的控概优势，把风险控制在投标阶段。

中标后，项目经理要带领项目团队以虚心的态度多方学习交流，带头思考EPC模式下新的管理思路与方法，转变传统理念，对项目整体部署，以形成全员重视、全员学习、全员思考的局面。建立适应EPC模式的机构组织，明确各机构职责与业务，制定匹配的业务流程，针对概算管理的重大风险项制定清晰可行的管理机制和业务流程，并严格要求执行。

以具体业务为抓手，如项目策划体系的升级，把传统施工总承包模式的施工策划体系升级为以设计为主导的价值创造策划体系，调整策划重点和角度，以业主的高度对工程进行整体策划，对施工企业不擅长的投资控制、设计方案优化等环节要加大研究并参与管理，逐步培养总成包管理能力，以专业的“大管家”身份获得业主的认可与依赖。

施工与设计形成真联合，建立利益分配机制，设计院真正做好限额设计，并充分考虑施工企业从施工组织方面提出的设计优化建议，便捷施工，提高施工质量，降低施工成本。

对专业分包的管理，把每个专业分包当做小EPC项目管理，采取“分蛋糕”的管理思路，制定分专业、分部位、分单项的“造价切块”机制，提前把“蛋糕”的分配方案制定好，并按照分配方案去控制各个专业分包的招标方案，保证分包的造价不超额，设计方案匹配造价不超标，在每个分包不超概的基础上保障整体工程不超概。

在专业分包招投标管理上要充分发挥联合体设计单位的限额设计优势，对专业分包的招标方案、投标设计方案、投标报价、谈判签约等环节严格把控，对分包设计方案提出专业的优化建议或深化建议，保证分包设计方案经济可行。

结语

“超概”只是工程总承包管理常见的病症之一，施工企业在向工程总承包模式转型升级的初期阶段，一些原本不具备的能力（如设计管理能力）需要从零孵化；一些原本具备但随着模式升级发生了性质变化的能力（如招采管理能力）需要快速的培养；一些已有较强基础的能力（如项目建造能力）则需要持续提升。

随着工程总承包业务的开展和管理模式的升级，施工企业逐渐完成管理机构的调整，搭建了工程总承包模式的管理体系，建立了系统的管理制度，梳理了新模式下业务流程，也培养了一批工程总承包核心人才，虽然在发展的道路上仍会有形形色色的问题与困难出现，但在正确的发展方向上，施工企业必将以迎难而上的姿态，开辟出工程总承包的新天地，走向企业高质量发展之路。