关于阿联酋工程项目属地化管理浅谈

阿联酋位于中东地区，连通亚欧非三大洲，地理位置优越，石油资本、主权基金等发展资本充足，国家政策开放、包容性强，旅游、金融、建筑、贸易业相对发达，目前已成为全球投资的热点地区。受新冠疫情和俄乌战争的影响，加之阿联酋稳定的政治环境、良好的营商环境和开放的出入境政策，使得阿联酋外来人口迅速增加，促使房地产市场快速恢复，建筑业也随之升温，许多政府和地产项目陆续开建。

图片为迪拜G+12公寓楼项目

关于项目施工管理，华山国际自2008年进入了阿联酋建筑市场以来，当时的项目经理及八大员均是来自国内的管理人员，劳务队也是从国内派出的，整个施工模式就是从中国搬到了国外，配备一至两名翻译人员来解决对外交流问题。但近些年由于国内经济发展迅速，人员成本大幅增加，之前的管理模式已没有了竞争优势，已不能适合市场的发展。目前中东及西区域公司在建的几个项目，每个项目只配有两三名中方管理人员负责成本控制及项目监管，其余的管理人员及施工队伍均采取属地化管理模式，目前项目进展顺利。根据目前的情况来看，属地化管理将是未来阿联酋甚至整个中东地区建筑市场项目管理发展的趋势所向。

一、 属地化管理的必要性

1、 沟通交流的需要

当地的工程招投标文件包括图纸、技术规范和工程量清单、施工管理、技术沟通、合同的洽谈与签订、材料的采购等均使用英语，而恰恰中方管理人员在语言方面非常薄弱，部分管理人员可以简单的英语交流，但距离精确的表达和顺畅的工作还略显不足。而属地化招聘的人员不同，所熟练的英语表达可以有效的解决工作中的沟通问题。

2、 当地规则的需要

阿联酋的工程项目基本采用欧美标准，对施工质量、安全、环境等都有明确的要求。当地政府部门及监理在施工及材料的验收、审批流程中有详细的规定，比如施工许可证（building Permit）的办理、各种不反对函（NOC）的办理、Trakhees COC的要求及申请、迪拜民防局（DCD）的消防验收标准等，新到阿联酋的中方人员很难做到立即熟悉这些规则和要求，工作推进起来难度较大。而属地化招聘的人员，他们长期在此工作，对当地政府和市场的各种规则和要求都很熟悉，工作起来得心应手，可以有效避免出现重大失误。

3、 施工经验的需要

一方面，属地化招聘人员对当地的施工工艺、分包管理、材料市场等都比较熟悉，能够按照图纸及技术规范实施项目，与监理能够及时沟通技术问题并完成相关报批审核手续。另一方面，业主方对关键岗位人员都有当地类似项目工作经验年限的要求，开工前需要对项目经理、施工经理、技术经理、QA/QC工程师、HSE工程师等关键岗位进行面试，面试通过后才允许参与项目管理。反之，中方管理人员在初入阿联酋相关项目时，施工经验方面较为欠缺，且带有国内固定的管理思维，融入当地工作节奏缓慢，影响项目生产进度。

4、 节约成本的需要

在熟悉当地政府规则、技术要求、材料行情、文化背景以后，工作起来就会顺畅很多，决策也会趋于最优选择，最有利于推进项目，就会少走弯路，避免浪费时间和精力，避免返工、窝工等无效工作，项目各项费用开支自然就会有所减少，有利于项目整体成本节约，实现项目收益最大化。

图片为迪拜G+12公寓楼项目部

二、 属地化管理的优缺点

优点1、外来人口多，劳动力充足，费用低

阿联酋当地官方语言是阿拉伯语，通用英语，当地常驻人口中80%都是外来务工人员，其中工程师主要来自埃及、伊拉克、黎巴嫩、印度等国家；劳动力主要来自巴基斯坦、印度、孟加拉、埃及等国家。工程师和劳动力数量都很充足，能够满足各种类型工程的需要。近几年，国内劳动力成本大幅升高，然而，属地化招聘的这些劳动力的费用大约只是中国劳动力的四分之一，可以有效降低成本。

优点2、语言好、经验丰富，效率高

属地化招聘的工程师和工人语言能力好，互相沟通都没有任何障碍，而且常年从事建筑工程工作，大都具有丰富的经验和熟练的技能，从项目投标、进度计划、动员进场、主体施工、机电安装到测试运行和交工等都能招聘到相关专业人员，专业的事由专业的人来做，这样就可以使工作效率大大提高，能有效的按计划推进项目，确保项目保质保量按时完成。

缺点1、员工的归属感不足、忠诚度低，人员流动性大

由于员工均是来自不同国家的、不同的文化背景，对于中国企业的企业理念和发展思路还不能完全理解，对自己未来的发展也没有明确的规划，平时习惯了哪家公司有项目，哪家公司待遇高就去哪家公司，随时都可能辞职跳槽，造成人员流动性增大，新到人员熟悉工作都需要时间，容易造成工作滞后。

缺点2、文化背景不同、对工作的投入不足，管理难度大

不同国家的人有不同的信仰、不同的工作态度，按时上班、下班，且管理人员一般都是拖家带口，平时工作的时候容易受家庭琐事的影响。此外，外籍员工紧迫感、危机感不强，容易出现拖工的现象，本来一天可以完成的工作，拖到两天三天完成，不能全身心的、全力以赴的投入工作当中，这就对现场的监督管理提出了更高的要求。

图片为迪拜G+12公寓楼项目

三、 属地化管理的措施

1、 制定详细的属地化管理规章制度，用制度约束员工

结合当地的劳工法，制定详细、完善的区域公司人员管理规章制度，包括招聘、培训、升职、薪酬、奖惩、解雇等详细措施，明确项目管理所涉及的各个岗位职责，包括项目经理、施工经理、技术经理、商务经理、项目工程师、计划工程师、安全工程师、采购工程师、工长等主要岗位。在项目开始时，由计划工程师根据合同工期编制详细的施工计划，详细到日计划、周计划、月计划，让每一个岗位的人员都要明确自己的工作内容，做到工作思路清晰，分工明确，有序有效的推进项目。

2、 加强监督考核力度

从公司层面设置考核小组，配备专业的工程师，每周每月对项目进行巡视，按照施工要求和进度计划从质量、安全、进度、工程款回收等方面对项目团队进行检查和考核，对表现较好的人员和项目进行认可和褒奖，对表现不合格的人员和项目进行警告和批评，督促其进行改进，确保项目按照计划顺利推进。

3、 落实项目目标责任制、明确并落实奖惩措施

在项目落地后，项目投标团队要对项目施工团队进行交底，项目施工团队核心人员对项目的预算明确以后，与公司签订目标责任制合同，公司按照目标责任制合同根据项目实施进展情况对表现好的项目团队要及时进行奖励，对于未完成项目计划和目标的团队要进行警告惩罚，做到公平公正合理，将项目的绩效与管理人员的切身利益紧密联系起来，激发管理人员的潜力，增强管理人员的责任心，使整个管理团队把精力集中到项目管理上来，全力以赴推进项目，实现项目利润最大化。

4、发挥区域公司分工会的职能，加强对外籍职工的关怀力度，增强其对公司的归属感和认同感

区域公司分工会要组织专人对外籍职工进行关怀，了解外籍职工在工作和生活中遇到的困难，为外籍职工排忧解难；利用工作之余多组织一些劳动竞赛或体育活动，丰富外籍职工的生活，增强凝聚力和工作热情，加深其对公司的认可度，让其切身感受到自己是公司的一员，公司的发展与自己的生活密切相关，使其能够全身心的投入到工作当中，投入到公司的发展当中。

图片为迪拜G+12公寓楼项目

四、 属地化管理注意事项

1、 尊重外籍职工的宗教信仰、生活和饮食习惯

由于外籍职工来自不同的国家，都有各自不同的信仰，每天都有多次的祈祷活动，而且吃饭时间也有所不同，对吃的食物也有所禁忌，切不可因为外籍职工工作期间去祈祷而进行责备或处罚，对于禁忌的食物也尽量不要在对方面前提起或者当面进食，在禁食期间的外籍职工面前，也尽量不要饮食或饮水，做到尊重外籍职工的宗教信仰和生活习惯。

2、在处理与外籍职工的矛盾或冲突时，一定要依法依规按理酌情处理，切记不要语言或人身攻击

在与外籍职工的工作中，难免会出现一些磕磕碰碰和不满意的地方，保留好证据后，情节严重的移交警察或法院处理；一般的矛盾或冲突，要尽量讲理讲事实来处理，且不可进行语言或人身攻击，致使事态扩大造成不必要的麻烦。阿联酋的法律相当严格，惩处力度也非常的大，要避免因为一时的冲动使自己或公司陷入被动局面。

新冠疫情以后，阿联酋的经济正在复苏阶段，建筑市场也在逐步活跃起来。随着各国人口涌入和世界著名企业的入驻，阿联酋的建筑市场也在悄无声息的发生着改变，我们身处其中，也理应尽快适应市场的发展，调整思路，顺势而上，在激烈的市场竞争中分一杯羹、占一席之地，寻求长久发展之道。