当前，国际公共安全问题越发突出，中国企业在深入拓展境外业务的同时，也迫切需要同步解决境外公共安全的方案。采用全方位综合安保服务模式，安保服务商作为独立合同主体，是高风险国别公共安全管理的一种有效解决方案，值得深入探讨和推广实践。
根据2022年《全球恐怖主义指数报告》（GTI）显示，N国全球恐怖主义指数连续两年排名世界第六，是受恐怖主义影响较为严重的国家之一。内部宗教部族矛盾突出，造成大规模人员伤亡，东南部武装势力经常破坏油气管道、实施绑架。近年来，N国经济低迷，失业率上升，国内治安状况持续恶化，针对外国人的抢劫、绑架勒索案件层出不穷。据统计，2021年1月至2022年12月，N国发生至少27起袭击、绑架中国人事件，先后有43人被绑架，4人死亡。长期以来，C公司在N国一直坚持“生命至上”应急管理理念，采取专业安保咨询服务模式进行项目公共安全管理，专业安保人员统筹设计总体安保方案，指导建设标准化安保管理体系及“三防”。通过多方共同努力，数年来C公司在N国公共安全形势可控。
C公司某公路项目位于N国中南部区域，全长约254km，途径N国南部区域数州，该区域恐怖活动、宗教部族冲突及社会治安问题突出，而公路项目施工分散，点状、线状作业面较多，施工组织与安保管理间存在矛盾，分而治之带来的弊端不利于资源管理和改善管理绩效。在当前较为动荡的国际形势及N国复杂的政治、社会环境下，需要具有资源统筹、协调能力强的管理组织开展安保管理，统一标准、统一管理及统一投入，以实现在有限资源投入下安保管理的突破。下面以C公司在N国线性公路项目安保方案为例，从安保服务组织模式及合同模式等方面研讨全方位综合安保服务解决方案。
安保咨询服务模式
在C公司前期线性公路项目4年安保实践中，采用了安保咨询服务的模式（见图1），累计安保投入约占合同额的1.5%，其中约70%属于人防投入，属于可变成本，受安全环境及人为管理影响较大。该咨询模式组织架构较为单一，安保具体业务主体由各个项目部开展，现场安保官提供咨询建议和布防要求，在前期实践过程中逐步建立了较为可靠的公共安全管理体系，也暴露了部分管理缺陷：一是管理机构及组织形式过于单一，无法独立开展工作，各标段安保力量分散，缺乏统一标准、统一指挥、统一管理，存在重复投入的弊端。二是安全官现场管理权限较弱，提出的部分专业性意见建议无法落实，工作主动性不足，应急处置缺乏力度，影响处置时效性。三是无公共安全费用投入管理权，对各标段工作统筹策划不足，各标段独立管理公共安全费用投入，出于对成本控制的考虑，对安保投入的力度偏低，无法充分支撑现场需求。四是管理效率下降，安全官管理、沟通协调能力不足，派驻现场安全官流动性大，综合素质弱化，导致业务浮于表面。
全方位综合安保服务模式
基于C公司在N国前期线性公路项目安保管理经验，通过调整安保服务组织方式，提升安保公司管理权限，改善管理效率及内驱力，管理路径扁平化，压减中间管理链条，赋予安保团队有效管理机制，通过加强监管、考核机制及风险共担机制等措施，实现统一标准、统一管理、统一资源及费用投入，实现全方位、高质量综合安保服务，真正体现出“专业人做专业事”，即项目总经理部统筹、协调，各分包单位监督、配合，安保公司全周期开展全方位综合安保管理，保障预警信息研判及时、应急反应灵敏、资源调度到位。
为了充分激发安保专业团队的管理能力，在足额投入情况下，从组织架构、体系建设、费用管理、资源管理方面解析全方位综合安保服务模式（模式图见下页图2）。
一、组织架构
搭建安保管理团队，完善树状组织架构，建立内部管理流程、规章制度，形成完整的管理路径，统筹公共安全管理体系建设。
二、体系建设
统一标准，参考《高风险国别地区项目安保体系建设指引》完成项目安保体系建设及总体安保方案，总体安保方案充分体现安保管理独立性、自主性及全面开展综合安保服务的计划和措施，负责开展人防、物防、技防及公共安全信息网建设等，深度负责项目安保管理体系健康运行。
三、费用管控
统一投入，建立安保费用投入管理制度，明确安保费用投入组成，由总经理部审批，分包单位监督，安保公司直接负责费用投入管理。
四、资源管理
统一管理，全线安保资源统筹调度，在总体安保方案策划下，实现作战式应急响应和安防统筹，专注公共安全，实现更高效的资源调度，统一指挥、管理，其他施工生产单位可集中精力关注生产安全，改善大安全管理绩效。
全方位综合安保服务合同结构设计
项目前期安保咨询合同对安保公司工作范围、职责约束力不强，安保服务内置于各单位业务内，安保的合同主体作用在项目安保管理过程中体现弱，管理效益带来的价值增值不明显，安全官工作主动性差。
C公司后续线性公路项目安保管理，考虑调整组织模式及相关方工作界面，进一步确定合同主体架构。安保服务商作为独立合同主体开展业务，执行全方位综合安保服务方案，通过设置风险金以激励安保服务商充分协调资源，合理降低资源投入。同时做好监管监察工作，建立完善的监督检查考核制度、相关方满意度调研方案及风险共担机制等，最大化激励专业安保公司完成合同目标，即做到合理调研、有效监管、定期考核。
一、合同模式
1.采用固定总价合同，考虑设置风险费及相应的监管、考核措施。
2.采用单价合同，即安保成本投入+奖励或惩罚（目标考核），考虑设置目标考核节点，以激励安保服务商改进管理质量，推荐采用OKR考核管理指标。
二、合同管理
由安保咨询的内部管理流程转换为独立合同主体的外部流程，依托企业完整的合约管理实现“人、物、环、管理”的合理配置及合规要求。风险费作为应急管理专项费用统一管理，末期结算。
全方位综合安保服务模式分析
一、优势
1.安保公司深度负责公共安全管理体系运行，能充分发挥安保服务独立性、专业性，执行各项安保管理要求，有效降低项目执行期间的公共安全风险。
2.有效保障安保费用投入落实到位。
二、劣势
1.安保公司在当地无相关的物资、设备设施，在物防、技防方面的成本投入相对较高。
2.安保公司无法完全承担突发事件全部损失，包括中方人员遭绑架、伤亡等。
三、机遇
据了解，全方位综合安保服务模式是境外安保服务首创，顺利实施后具有较高的经验推广价值，可为中国企业境外安保提供遴选安保服务商的经验和安保管理经验，助力中国安保实现跨境综合安保服务。
四、挑战
1.安保费用投入金额较大，如工期延期，项目需追加安保费用投入。
2.项目执行过程中，因施工生产进度需要，安保公司与各施工分包商间存在矛盾纠纷的可能性。
安保投入标准化及信息化建设
中国公司在HSSE“大安全”管理中投入的精力与有效资源一直存在较大的差异性，无法保证足额足量投入。C公司近几年一直着力于公共安全费用投入的标准化建设，在N国项目中已经逐步按合同额比例提取，规范建设，增强安保筹划及安保力度，但在尚无国家、行业标准的前提下工作推进依然面临很多困难，亟待政策性引导。
同时，信息化作为技防重要手段，会极大扩展管理的空间、时间效能，做到提前预警、提前防御与救援，在项目前期安保管理中已在逐步运用北斗全球定位系统、周界防御系统、闭路监控等，也取得了一定的成果。但在系统整合及安保信息平台建设上进度缓慢，信息集成与信息共享、预警与避险防御等亟待综合信息平台整合。因此，进一步搭建安保信息综合管理平台，实现全时段、全员安全信息共享，在联防联控机制统筹下，改善公共安全应对策略，一定程度上也将优化安保资源，降低成本投入。
结论
为进一步改善境外企业高风险国别公共安全环境，充分评估公共安全风险并完善公共安全管理体系是首要条件，足额足量管理费用投入是基本要求，公共安全管理体系建设及费用投入也急需国家、行业标准指引。目前类似于C公司在N国线性公路工程的项目，建议累计投入不低于合同额2%，如果所在地恐袭风险不可控，则需要考虑更高标准的“三防”措施，投入比例进一步增高。在有效资源投入的基础上，全方位综合安保服务模式以其统一标准、管理部署及调度的组织特征，在境外公共安全管理中将凸显其预警分析灵敏、应急及时、资源调度合理的优势，为企业有效规避高风险国别公共安全管理风险创造了先决条件。
面对越来越复杂的国际公共安全环境，C公司始终坚持“以人为本、生命至上”的应急管理理念，探寻高风险国别公共安全管理解决方案，这既是一种使命感，也是一种责任感。结合C公司在N国前期安保咨询服务方案的研究、国际公共安全环境变化及后续公路项目凸显的高风险公共安全环境特征，适时提出境外工程全方位综合安保服务模式及组织方式，为中国企业境外公共安全管理提供了一种新的解决方案。中国企业可实现更高质量公共安全管理，也在一定程度上积累了遴选公共安全服务商的经验，后续必将助力中国安保管理进一步突破跨境综合安保服务，打造国际一流安保服务和管理团队。
（作者单位：中国港湾工程有限责任公司）
境外项目公共安全安保管理实践