1. 沙特阿美管理项目的特点

沙特阿拉伯油气资源丰富，全球石油储量、天然气储量高居世界前列。作为其国家石油公司（NOC）的沙特阿拉伯阿美石油公司，亦称沙特阿美（SAUDI ARAMCO），是世界最大的石油生产商，从事石油勘探、开发、生产、炼制、运输和销售业务，业务覆盖沙特和全世界。其前身为阿拉伯米国石油公司，是米国加州标准石油公司在沙特的海外子公司，1988年被沙特政府全部收购，成为现在的沙特国家石油公司。

沙特阿美因其脱胎于米国石油公司，不仅石油工程标准及规范继承米国标准，而且项目管理体系明显推崇权力制约与制衡。项目管理团队（PMT）负责项目安全、按时完工并符合预算；其他部门，如项目质量检验部（PID）、健康安全环保部（HSE）、供货商检验部（VID）、技术咨询部（CSD）、运行检验部（OID）、止损部（PLD）等部门分别从现场质量、安全、环境、卫生、采办、技术、运行等方面与项目管理团队形成制约与制衡的局面。

虽然沙特阿美已在1988年被政府接管，成为沙特政府石油公司，但因其天然具有的米国特色，所以发展至今，米国项目管理理念和原则仍然深刻地影响着其具体的行为模式以及与相关方沟通的方式。

2. 沙特阿美合同变更索赔的困境

之所以在本文中将变更索赔并列使用，因承包商无论针对阿美的变更或索赔，其具有相同的困境、相同破局的策略。对阿美提出变更和索赔主要包括以下困境：

1) 第一个困境：合同体系庞杂

与一般合同由合同协议书、专用条件、通用条件、工作范围（含规范、图纸等）、其他文件组成不同，阿美的工程合同，无论EPC合同、PC合同或call-off合同，其组成除了上述文件外，还包括下列单独成章的文件：沙化条件、沙特境内增值税条款、HSE条款、争议解决、仲裁和法律适用条款、税收条款、合同价格与付款条款、质量条款、材料和工具以及设备条款、工作规范以及附件组成。原本应在合同专用条件和通用条件里规定的条件和条款，阿美却将其单独整理出来并配以相关附件，刻意详细地阐释。“文以载道”，这一方面体现了阿美对这些条件和条款的重视，另一方面也同时传递出阿美在此方面具有异常丰富的实践经验和内化成果。

实践和常识告诉我们，若为高效解决问题，一般友好协商不成，便可提起诉讼或仲裁； FICIC条款考虑到工程专业性技术问题的解决及避免冗长仲裁程序的需要，在承包商与业主不能达成一致时，需向双方指定人员组成的争端裁决委员会提出解决申请，之后便是友好协商、提请仲裁。但阿美合同规定，项目管理团队的决议令承包商不满时，需要承包商提请阿美合同部解决；阿美合同争议解决委员会审议承包商索赔事项的所有要素，并给出最终决定；如果承包商不能接受合同争议解决委员会的审议结果，才可以提交合同规定的仲裁机构。合同争议解决委员会在其中承担特殊的角色，但其组成由阿美掌控、程序由阿美制定，可以想象，作为仲裁前的前置环节，它在公平处理双方争议方面发挥的作用能有几何？ 2) 第二个困境：合同条款严苛

尽管变更索赔是在合同执行过程中发生的，但变更索赔的困境却在双方合同签订时就已经浮现了。合同签订时，招标文件中的合同条件草案、投标人的澄清或偏离条款、合同谈判阶段中标人对合同权利的争取与坚持等，都将影响项目执行过程中变更索赔的实际效果。因此，合同一旦签订，便为变更索赔困境埋下了种子。阿美合同，正是从严谨复杂的合同体系到苛刻的条款，设置重重护城河以防止承包商提出变更并尽可能地保护自己免于受到承包商的索赔。阿美合同的条款严苛，我们可以从母公司担保、变更索赔、请款、争议解决等条款处“管中窥豹”，一览阿美合同实质上的苛刻。

  • 母公司担保来“兜底”

招标文件明确规定，基于投标人提供的财务信息，阿美有权要求投标人提供母公司担保或履约保函。若提供母公司担保，阿美有权决定出具担保的公司，并要求按照阿美认可的担保格式提交；投标人应提供外部法律咨询机构的专业意见以证明担保是有效的并且还要同时提供其他证明文件。如无法在规定的时间内提供母公司担保，阿美将不与之签署合同。

母公司担保与履约保函相比，除具有无条件、不可撤销等共同特征外，母公司担保在以下方面加重了承包商责任：

（1）履约保函有明确的责任上限，无论阿美如何要求，总是为合同额的固定比例。根据国际工程的操作实践，一般为合同额的10%；但母公司担保则不同，其出具的目的是要求承包商完整、尽职地履行合同，没有明确责任上限的规定；

（2）为避免加重承包商责任导致与伊（法）斯（律）兰相悖，母公司担保模板中未明确适用法律，只是注明由阿美财务部推荐适用；而履约担保模板中则明确适用法律为沙特阿拉伯法律。

（3）即便这样，在合同签订前，阿美也并非严格按照招标文件中的母公司担保格式要求承包商出具母公司担保，而可能“另辟新径”，即名为母公司担保，但其内容却是单方承诺函（the Acknowledgement and Understanding, ‘the Deed Poll’）。业主用母公司担保旧瓶装单方承诺函新酒，为保障合同履约、降低自身风险构筑了坚固的护城河。单方承诺函所具有的即时、以任何理由、最大责任救济的终极特征，最大程度地保护了阿美的利益，为承包商变更索赔阿美埋下一颗定时炸弹，随时制约承包商更加专业、积极的索赔行动。

可以预见，当阿美与承包商站在变更索赔的最后节点或要一揽子解决所有争议时，却抛出母公司担保这个致命武器，要求承包商赔偿其损失并且不可以用阿美应付给承包商的款项来抵消时，母公司担保“毁灭”、“兜底”的威胁才真正显现出来。

  • 变更索赔条款严格

阿美工程合同的变更索赔条款，以下几个方面的规定也使承包商无所适从：

（1）合同中只规定业主可以发起变更的情形，并未规定承包商可以主动发起变更。承包商若主动发起变更而阿美不同意或不认为是变更，此时的变更则成为双方的争议事项。根据阿美合同目前的规定，承包商只能走索赔程序。

（2）当就变更、费用不能达成一致时，阿美合同明确规定，阿美可以书面要求承包商先执行额外工作，阿美随后会合理补偿承包商。当争议发生、承包商索赔未完成时，除非阿美有其它指示，否则承包商应继续尽职实施此工作并按照阿美指示完成增加的其它工作。

这样的条款安排，一方面确实避免因承包商变更、索赔导致合同工作中止、终止，保障合同目的实现的成功率，但同时也着实增加了阿美事后谈判的筹码，置承包商于极其不利的对话位置。

  • 请款条款严格

阿美合同规定的请款节点、质保金扣留及属地价值提升（In Kingdom Total Value Added）等导致承包商的垫资压力大、现金流紧张。

以采办为例，阿美合同中规定，设备的请款有5个里程碑，下达订单请款5%、完成厂家文件可请款10%、发运可请款50%、现场接受和安装完成可请款20%、接受竣工文件可请款15%。阿美短名单内的供货商在阿美工程行业拥有的强势地位，致使承包商与供货商洽谈付款条款时常常处于弱势。根据上述阿美付款里程碑，理论上在设备安装前，承包商可从阿美回款65%，但是供货商或厂家的付款条件确实至少从承包商处回款95%，甚至100%的货款，这样承包商的现金流就有30%到35%的差额。如果设备到货延迟或者到货的设备迟迟无法安装，承包商请款的节点又会拖后，再加上每次发票金额的10%扣除作为质保金，承包商实际回款额与实际付款额相比，有多达40%的缺口，而为推动项目进展，承包商只能垫资推进。更为不幸的是如果又遇上文所述变更、争议发生后不能及时达成一致、得到补偿，承包商还要再垫资执行额外工作，所以综上所述承包商的现金流必然遇到极大问题，对任何一个承包商都是巨大的考验。

  • 其他严苛条款

在某些项目中，如按合同要求，承包商实现进度里程碑的可能性极低。如阿美合同一般规定，主材的订单应在合同生效后60天下达，散材的订单应在合同生效后90天下达。理论上讲，承包商只有在合同正式授标后才可正式组建团队、启动工作，保守测算，第一个订单的下达需在合同生效后80天，根本无法达成合同要求的里程碑。而实际情况也正证明，某项目因更加复杂、多变的现实情况，主材的第一个订单，签订合同后4个月才下达。

里程碑如此设置，致使承包商一开始执行项目，便进入里程碑延迟的违约，此局势自然不利于承包商变更索赔的提出及后续谈判。

3)第三个困境：合同谈判艰难

无论何时与阿美谈判，承包商异常惆怅，过程异常艰难。通过项目自身提炼及与其他项目交流，一致发现阿美谈判沟通的套路惊人地相似，有体系化、实战化、战略化的特征：

（1）设置冗长的程序来拖延谈判：除阿美主动下达变更指示外，凡遇变更索赔，阿美项目管理团队（PMT）首先的表现便是拒绝，无论以任何理由。

根据对合同及目前实际执行情况的理解，阿美项目管理团队代表阿美首先就合同变更索赔事项洽谈；如阿美项目管理团队的书面决定无法令承包商信服，承包商可向阿美合同部提请申请和申诉。如承包商拒绝阿美合同部的最终决定，承包商方可发起仲裁程序。

（2）利用业主的强势地位“威逼利诱”：举例来说，管理“许可员（issuer）”的运行部（Proponent），面对承包商因业主发放许可延误导致窝工的索赔通知时，先不予回应，然后通过延迟办理承包商其他工作许可或是现场停工等手段，迫使承包商俯首认输，不再有索赔的任何想法。

阿美项目管理团队更是将这种套路演绎到极致。据分析称，阿美项目管理团队的绩效考核指标之一便是控制变更索赔金额上限。更有消息称，阿美将与承包商谈判的思路、套路、策略，总结融入其合同管理手册，成为阿美项目管理部的指导方针，后经更新、培训、内化，真正使得实战经验体系化、战略化，成为阿美文化的组成部分。