引言： 

可曾记得：2017年2月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）文件，在该文件中首次明确提出了“培育全过程工程咨询”，接下来在顶层设计的指引下，住建部下发了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔2017〕101号）。在当时的政策背景下，正是由于这两个文件的推动，建筑业内的造价、工程监理、设计、招标代理等咨询企业紧跟形势、摩拳擦掌，摆出一副紧跟时代潮流，实现企业转型升级之势。

然而，回顾咨询路上走过的这7年，真正实现弯道超车，使企业实现向全过程工程咨询业务转型升级、驶入全过程工程咨询快车道的咨询企业少之甚少，可以说是凤毛麟角。就目前而言，建筑市场对于全过程工程咨询“叫好不叫座”的怪象仍在频频上演。痛定思痛，冷静分析出现这一现象背后的原因，虽然错综复杂，但概括起来，无外乎是以下几方面的主要因素所致。

一、影响全过程工程咨询服务发展的制约因素

1、全过程工程咨询相应的法律法规体系仍不完善

大家不知是否注意到：自2017年国家从政策层面对全过程工程咨询的推广，再到各省市的《全过程工程咨询咨询服务导则》的纷纷出台，似乎都在积极推动这一模式在建筑市场的规范化应用。然而，不容乐观的是，截至目前，我国沿用多年的“碎片化”咨询模式，仍占据着咨询市场的绝大部分市场份额，真正的全过程咨询在项目上的应用少之甚少，全过程工程咨询服务重要性未得到社会的全面认可，全过程工程咨询的优势未能得到凸显。

认真分析这一现象背后的原因，不妨我们先从与之相对应标准、规范和法律法规视角进行分析：

首先，全过程工程咨询作为我国引进国际上先进、成熟的咨询模式，自落地我国咨询市场以来，仍不可避免地存在相关法律法规体系不健全的情况，如：市场准入机制标准不够明确、不够严格，有些导则条文仅停留在理论层面，实践中难以落地等等。这些不完善致使有些地方在全过程工程咨询市场准入机制上带有了更大随意性，有的甚至打造“量身定做”的全咨准入机制，构造所谓面子上的全过程工程咨询项目……

其次，从全过程工程咨询服务的市场监督体系来分析，由于部分地方职能机构缺乏对全过程工程咨询服务市场的有效监督，使全过程工程咨询模式早已面目全非、千疮百孔，成为改头换面、碎片化咨询的代名词，钻钻政策的空子，私底下搞几个咨询业务的简单“组合”，对外则美其名曰为全过程工程咨询项目等。这些都违背了国家推行全过程工程咨询的初衷，使全过程工程咨询的真正优势难以在项目建设中得到充分发挥，更难以确保项目的最终成功。

2、受传统思维模式的影响，人为割裂全咨服务的整体性

由于我国建国以来，在咨询模式上，引进的是苏联的咨询管理模式——即：各自为政、碎片化管理模式。这种模式表现最为明显的特点是将设计与施工人为割裂成两个阶段并分别由两个单位来完成，这样就给项目的整体性协调带来了极大不便，致使项目实施过程中沟通成本居高不下，整体工程进度难以把控，对项目全生命周期利益目标的实现产生极为不利的影响。

在碎片化的管理思维中，管理者往往将价格因素作为首要的考虑因素，表现在往往以最低价中标作为首选，忽略中标单位的实际项目管控能力，造成整体施工质量难以达标，工期频频超限现象严重。与此同时，在碎片化的管理模式下，由于项目参与方众多，各方之间都在为实现自身利益的最大化，各方之间的协同性降低，很容易与他方之间产生不必要的摩擦，服务界面划分不清晰，不能有效提升项目的咨询与建造品质。

3、全过程工程咨询人才匮乏现象严重

综合分析，近年来，市场上的大部分全过程工程咨询企业都是由勘察、设计、监理、造价咨询等原来业务单一咨询企业转型而来，这些企业虽在各自咨询领域，其技术与管理相对比较成熟并拥有一定的实践经验，但转型为全过程工程咨询企业后，往往忽视了全咨服务需要的是熟练掌握项目全生命周期的复合型咨询人才，致使企业各专业人才匮乏，咨询服务质量大打折扣。

全过程工程咨询服务与建设项目的其他服务相比，咨询合同价格普遍偏低，使全咨企业很难吸引到高素质咨询人才为团队效力，使企业的全咨链难以形成体系、服务机制难以健全，这是导致全咨企业无法吸引高端人才的直接原因。

4、业主未能深刻领会全过程工程咨询服务价值所在

全过程工程咨询服务是解决工程咨询服务阶段碎片化的问题，通过全过程工程咨询企业对项目的集成化管理与专业化的专项咨询，从项目的全生命周期角度提升全咨项目的整体品质，为最终项目的成功保驾护航。

然而，在实际的咨询实践中，由于部分业主没有真正理解和认可全过程工程咨询服务模式，致使在项目实际实施过程中，业主方的管理往往又回归到他们所熟悉的传统组织管理模式上来，如：仅仅聘请咨询方承担项目管理中的质量、安全职责，仍然是大甲方小咨询，严重偏离实施全过程工程咨询的初衷，使全过程工程咨询服务形同虚设，未能发挥出全过程工程咨询在项目建设中的应有作用。

二、全过程工程咨询服务内涵

全过程工程咨询服务是对工程建设项目前期研究和决策以及工程项目实施和运行的全生命周期，提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。全过程工程咨询是采用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。

全过程工程咨询服务模式：“1+N+X”。

在该模式中，“1”是指全过程工程咨询一体化的“项目管理”，也可理解为是代业主的“管”，是贯穿于项目全过程工程咨询的一条管理服务主链。其中涵盖了项目管理能力，资源优化、时间控制、风险管理等方面的综合能力。

“N”是全过程工程咨询单位自己“做”（或委托专业咨询机构做）的专项咨询服务，这些专项咨询可能包括但不限于勘察设计、可行性、监理、造价等。在该模式中要求N应大于或等于1。专业咨询需具备丰富的专业知识、先进的技术手段，以及对创新趋势的了解。专业咨询是在项目的不同阶段进行分析、评估和解决技术难题，确保项目能够高效地实施和达到预期的成果。

“X”是全咨单位不做，但必须协调的专项服务，如地质勘察等。其中的“+”是协同平台，也就是在这个平台上进行协同工作。

全过程工程咨询说白了就是“管与做”的高度融合。需要注意的是在对全过程工程咨询内涵的理解上，切不可把其中的“1”（项目管理）和“N”（专业咨询）简单理解为机械地叠加、只要有就行。

三、实现全过程工程咨询“叫好叫座”的路径

1、打造全产业链业务管理与技术融合的思维体系

打造全产业链业务管理与技术相融合的思维体系，不仅是决定全过程工程咨询服务范围的深度与广度，也是决定全咨企业市场竞争力的关键因素之一。咨询企业应基于自身的实际情况，纵向深挖业务能力潜力，横向向产业链的两端延伸，提高企业的专项咨询能力的广度与深度。如：咨询企业可以通过适度跨专业拓展（如：咨询+法律，咨询+融资等），夯实企业优势咨询业务基础，构建“专业+专项”的一体化咨询服务矩阵，将项目管理与专业咨询能力实现有机融合，打造全产业链业务管理与技术相结合“管理+技术+人才”的良性化咨询体系。

2、搭建人才的培养与维护制度

对开展全咨业务来说，重要的是全过程工程咨询人员管理+咨询能力的培养与维护，高精尖的咨询人才是咨询企业走向高质量发展的必要条件。在咨询人才队伍的建设中，人才维护是全过程词根咨询企业不可忽视的重要因素，因为咨询工作无论如何推陈出新、与时俱进，终归都是以人为本的服务型行业。咨询企业的高管应思考如何才能更大限度地保障咨询团队人员的向心力、凝聚力，这也是能否保障全过程工程咨询企业实现可持续发展的影响因素之一，

建议对于全咨团队的组成成员除了采取常规培训学习外，还应采取走出去的方式，不断接触外界新知识、新思维，与此同时制定与实施同咨询人员相匹配的薪酬奖罚制度，以此来激发团队成员积极性，不断提高咨询人员工作责任感，时刻树立危机意识，适当的时机可采用如竞争上岗等人力资源管理手段来不断优化团队结构，减少不必要的高端咨询人员流失，打造能打胜仗的全咨团队，进而提升全咨企业的市场竞争力。

3、建立数字化全生命周期解决平台

随着科技的进步和移动互联网应用技术的普及，原来仅靠经验来完成全过程工程咨询业务已经落伍。如今的大数据、云计算、物联网、BIM等数字技术，使全过程工程咨询服务更加精准化、智慧化、可视化、科学化，为全过程工程咨询提供了一体化协调工作的平台，也丰富了全过程工程咨询项目管理手段。全过程工程咨询企业应顺应时代潮流采用这些新技术和新方法，确保在信息化时代保持咨询竞争力。

全咨企业在推动全过程工程咨询业务开展过程中，应摒弃那些与全过程工程咨询体系的不相适应，缺乏数字化服务能力旧机制，实现咨询+数字化全新咨询模式。

4、积极推广成熟的全咨模式

1+N+X咨询模式，比较适合当前中国全过程工程咨询市场的需求。

1+N+X模式的核心思想是，以项目管理为核心加其他可选项（策划、设计、监理、造价咨询、招标、后期运维等）组成全过程咨询的主架构，其中，项目管理是纲，其他分项则为目。

5、建立全过程工程咨询的信用评价体系

关于对全过程工程咨询招标时的企业信用评价体系的建设，事关能否找到具有全过程工程咨询企业的关键。全过程咨询是一个全新的咨询管理模式，其信用评价体系不应依赖以往的评价体系，应当增加新的评价方法与权重，如：过往业绩、业主方评价、政府管理部门评价、参建各方评价等。

6、构建业主与全过程工程咨询服务机构的信任关系

建议采纳江苏省的《全过程工程咨询服务导则*基于信任的业主方管控》意见（P6 3.4.2），构建业主与全过程工程咨询服务机构的信任关系，培育良性的全咨市场环境。

（1）业主对于全过程工程咨询服务机构要充分信任，尽可能全面授权。

（2）减少合同处罚和监督机制，可以通过未来合作机会激发全过程工程咨询服务机构的内在动力，通过声誉制约全过程工程咨询服务机构的当前行为。

（3）在工程过程中，加强与全过程工程咨询服务机构的沟通，建立个人层面的信任关系，及采用非正式的控制方式。

（4）在工程承包和咨询市场上，业主之间信息共享与交互平台构建。

（5）与全过程工程咨询服务机构保持持续业务关系，不仅使双方互相熟悉，而且顾及后续的业务关系、强调声誉约束。

（6）避免按照工程绩效设置奖励和处罚。

结语：

全过程工程咨询服务从当前的“叫好不叫座”转化为“叫好叫座”当然还需要一个过程，需要全社会力量的共同推动，相信全过程工程咨询在不久的将来，一定会由当初的业界普遍“叫好”到业主为其“叫座”买单，实现真正的全过程工程咨询，实现为建设项目增值初衷。同时我们也相信在大量市场需求服务的驱动下，全过程工程咨询服务一定会在工程项目建设中凸显其应用的咨询价值。