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在当今全球化的大背景之下，供应链已不再是一条封闭的链条，而是一张覆盖全球的大网，这张大网的一端是需求，另一端是供给，通过中间纵横交错的环节联系起来。供应链一体化的管理方法能够帮助总承包商整合采购管理全过程，通过与供应链利益相关方建立合作伙伴关系来获取和集成资源，以提升供应链运作效率和采购管理水平。

供应链一体化管理理念

供应链是由多个环节组成的系统，各参与方仅致力于自身内部的最优并不能实现整个供应链的最优，因此必须从供应链一体化的角度致力于整条链的优化。供应链一体化本质上是将整个供应链作为一个完整的流程对现存业务流程进行改造，以组织供应链上各利益相关方之间的信息流、物质流和资金流的整合，最大限度地实现管理和技术上的集成。

一、供应链合作关系

通过供应链管理，一方面可对供应链成员进行筛选，选择优质企业建立适当的合作关系，组成更高级别的团队；另一方面可通过改善合作方式，实现如共同目标、开放交流、资源分类、风险共担及利益共享等合作目标。供应链一体化可形成相对固定的、长期伙伴关系，供应链上的各方以信任、承诺、忠诚等为合作基础实现共同工作，共享资源、共担风险。

二、供应链流程管理

供应链一体化的基本思想就是将整个供应链作为一个完整的流程进行再造，建立完善的流程体系组织，将供应链上各利益相关方之间的信息流、物质流和资金流的整合，从而促进各方发挥自身的最大优势，实现最大利益。供应链一体化可通过流程整合和相互信任来帮助总承包商减少机会成本和交易成本。

三、供应链信息管理

供应链管理是依靠信息保障的组织间管理流程，供应链一体化中三个主要构件为信息系统（管理信息和资金流）、库存管理（管理产品和材料流）和供应链关系（管理参与方之间的关系）。信息流整合指的是组织与供应链伙伴之间对于操作性、战术性以及战略性信息的共享，可以很好地实现规模经济以及组织间的技能共享。

供应链一体化管理的必要性

国际工程总承包商不仅需要加强对供应链上游企业的管理，还需要对材料设备供应商、运维服务等进行全过程管控，解决在链条各方面临的问题。

一、从项目管理方面看

国际工程总承包项目的产品生产、原料采购、产品组装、运营等环节通常都在不同的国家和地区，并且由于国际工程项目一次性、大规模、非标准等不同于制造业的特点，大大增加了采购工作的难度。因此，将各利益相关方组织内和组织间资源流实施一体化管理非常关键。

二、从物流管理方面看

国际工程项目因国别、适用标准、政策和文化等的不同，物流及报关流程方面较复杂。材料的进出口程序必须一致，包括采购合同、装箱清单、供应商资质、进出口许可证、产地证、信用证、港杂费清单箱、报关单、船期等材料和申报给海关内容要一致，并要留有充足的海运物流时间。

三、从设计标准方面看

不同国家的建筑设计、施工标准都存在着较大差异，材料检验形式各不相同。比如电气方面，中国需要3C论证，欧美则需要AC、NOM认证。诸如此类问题，很大程度制约着物资供应的高效实施。

四、从本地化要求方面看

近年来，很多国家为保护本国劳动力，制定劳务政策限制国外劳动力的进入。由于很多项目国当地工人技术水平较低，现场的施工效率受到很大影响。此外，多数消耗性材料需要在当地进行采购，价格高且质量、交货期都没有保障。

五、从投融资方面看

海外电力工程承包项目大多需要项目融资，且以买方信贷方式进行融资的项目居多，融资成本包括利息、管理费、承诺费、保险费等。中国公司涉及的海外电力市场主要分布在发展中国家或地区，合同的计价币种以当地货币为主，受货币兑换时汇率的波动影响，汇率风险大。

国际工程供应链一体化管理对策

一、供应链整合与优化

电力行业的供应链涉及众多的工业生产行业，并且是工业化生产的最终环节。因此，可以将供应链管理的界面向上游延伸，直接面对上游供应商链条上每一个环节的合作关系、成本优化、市场波动和产品开发，通过规模、资金的杠杆作用和资源整合能力，实现供应链条某些环节的整合或细分，进而挖掘供应链优化的潜力，实现降本增效。

二、供应链提前筹划

在投标阶段，采购部门为投标部门提供基础成本数据，以保证项目中标后，避免采购成本倒挂。同时，采购团队在正式实施采购前，有足够的时间熟悉项目需求，可为采购工作争取充裕的操作时间。项目中标后，针对不同设备物资，面向项目属地、中国、第三国进行充分调研，提前做好供应链管理方案策划，涵盖采购策略、物流仓储方案、支付计划等。在设计阶段，采购部门立足于采购预算，由设计部门、设计院提供支持，保证设计工作从输入端即进行成本控制，保证项目整体造价水平不超限。同时，设计与采购的充分互动，有利于在国际工程项目中加快图纸和产品的审批，加强图纸的设计深度，减少后期图纸变更，促进产品选型和设计方案的优化，提高现场施工进度，在降低成本和提升业主满意度方面实现双赢。

三、供应链采购集约化

集约化包括数量、时间和空间三个维度的集中。数量集中的作用既包括规模化采购，还包括资金使用的集中安排；时间集中使采购团队可以立足于长期需求，以集中招标、框架协议、固定价格或浮动价格方式进行采购，通过优化与供应商之间的合作方式，与供应链上游企业共同压缩成本，对冲市场波动；空间集中侧重于对集中采购的多点配送进行集中统一的安排，以优化的运输资源和运输路线，以最优的物流成本保障供给。

四、供应链成本控制

项目执行前期，总承包商应根据项目工期计划制定详细合理的采购计划，并以此确定设计院的初设计划、设备和材料规范书的提交计划等，并根据现场实际的施工进度及时调整采购计划。在采购阶段，总承包商应积极了解大宗市场行情，掌握时机锁定主要原材料的价格；若业主要求在合同中规定短名单，则需尽量争取增加供应商数量，避免不充分竞争。在生产阶段，及时要求厂家提交合理的生产计划和质量管理计划，并按照计划监控产品的生产进度和质量，同时安排监理人员在重要设备厂家常驻，并对其他辅机厂家进行定期巡检，严格控制产品质量。

结语

国际工程总承包企业应始终贯彻供应链一体化管理理念，在全球范围内分别与关键利益相关方建立合作伙伴关系，加强利益相关方接口及采购全流程管理，整合供应链上下游信息流，将供应链一体化管理作用发挥到最大化，实现工期效益双赢。

（作者单位：中国电力技术装备有限公司）