中国工程企业的全球化发展之路

随着新世纪经济全球化进程的不断加快，中国各大国际工程公司都把发展的目光和视角从国内投向了全球视野，更是以 F+EPC 模式在全球范围内形成强有力的竞争态势，然而尽管过去不少项目采用的是中国资金、中国产品、中国材料、中国管理人员、中国技术，但我们也要看到随着美国为首的西方势力对中国企业的全方位堵截，中国企业在对外工程承包领导的投标、谈判、履约、实施等各领域都面对更加严格的挑战。在这种情况下，如何认清当前国际工程市场环境、形势以及未来走向，克服自身短板，站对发展方向，在极大挑战中求生存 , 在艰难逆境中寻找机遇 , 是中国企业在全球化时代实现新发展的关键所在。

当前国际工程市场环境现状分析

随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化，加之受到新冠肺炎疫情形势反复、俄乌局部战争等因素的影响，当前国际工程市场呈现出了以下特点。

多样化的发展需求不断突显。在疫情反复、局部战争的影响下，国际工程市场越来越需要承建企业有较高的垫资能力和抗风险实力，这将倒逼工程企业探索多样化跨领域发展模式，以此增强企业抵御不可抗风险因素的实力，预测国际工程市场将会出现越来越多的国际工程公司 + 专业型公司的联合体。以我公司为例，过去主营公路、房建等国际工程建设项目，但因后疫情时代国际经济不景气，现正在积极探索“工程 + 贸易”的发展形式，近期我公司与老挝 VLK 公司签署建材类产品出口合同，合同总金额 60万美元，此合同成为我公司自实体运作以来，获取的首个外贸出口订单，为尽快融入中国 - 东盟自由贸易区奠定了基础。

综合性的融资能力要求更高。由于疫情、局部战争等因素影响，当前国际局势正在日益走向不可控的状态，因此很多国际工程项目都要求总承包方有很强的融资能力, 去满足项目的资金需求。这就对总承包商的资金能力提出了很高的要求 , 而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。化解风险的最好方法就是分解风险程度，利益共同体共担风险。这也就势必要求分包商也要有一定的资金能力和承担风险的能力。

社会性的企业责任日益增强。随着国家局势的波诡云谲，作为走出国门的国有企业，务必要积极承担起履行社会责任、维护中国国际形象的使命和担当，必须要在建设过程中，力所能及地拉动项目所在地的经济发展，促动其它相关产业在当地的进步，借此提升原住民的生活水平，这是现在大多数项目需要承担的社会责任，而这种责任在非洲和中亚、东南亚地区尤为显得突出，从而达到建设方和承包方、经济与环境、人文与社会等多方面的统一，最大程度地追求互惠互利、和谐共赢。我公司在巴控克什米尔地区承建巴沙公路项目，在喜马拉雅山西麓的崇山峻岭上开凿山体修建公路，与喀喇昆仑公路隔印度河相向蜿蜒而行，将散布在沿线的峡谷连接起来，方便从未走出大山的峡谷原住民离开大山走向现代社会，融入现代社会。

制约性的壁垒因素逐步增多。鉴于疫情影响下的全球经济多变性，各国都希望由项目带动本国经济的更多、更快的发展，加之俄乌冲突后日渐突显的东西方意识形态差异，可以预见的是，今后对中国企业承建的国际工程项目建设提出的附加条件将会越来越多，项目壁垒将会在不同地区、不同国家、不同程度呈现。一是技术领域的壁垒因素。即对项目建设标准和质量验收标准的不断提高，这对中国企业自身实力和建设能力的要求提出了严峻的考验。二是其它领域的壁垒因素。包括但不限于市场准入、劳工审批、税收缴纳、金融支持等壁垒因素，这些都将称为中国企业今后在承接国际工程建设项目时不得不考虑的因素，对此 , 我们必须要认真分析自身的优劣势，从而做岀正确的判断。

国际工程中联合体模式和总分包模式之利与弊

与联合体模式相比，总分包模式下，承包商独自与海外业主签署总承包合同，所以在总承包层面，乙方的决策都由承包商独立做出，这种独立决策的管理程序更简洁、决策更高效，而不必像联合体模式下因联合体各成员方共同决策而导致决策程序繁琐、效率低下乃至产生僵局，这种简洁、高效的独立决策对项目的实施是非常有利的，其带来的最大益处就是便于提高项目实施效率，控制工期，有效防控误期风险，特别是被业主收取误期罚款的风险。前期，中国工程企业大部分采取总分包模式进行承揽工程。但是，随着市场现状的更迭，境外不少国家对外商进入其建筑行业有市场准入方面的强制性法律要求，如印尼、埃及等，根据这些国家的法律，外国承包商如要在这些国家承包工程项目，或者是一定规模以上的工程项目，一方面需要获得相应的当地承包资质，另一方面还需要设立当地公司，且不少国家规定，在外商设立的当地公司中，外商投资不得超过一定比例（如菲律宾为 40%，印尼为 67% 等），当地国民持股不得低于一定比例。

以我们公司为例，目前在东南亚地区（巴基斯坦、缅甸、蒙古），承包企业要在这些国家承包含有土建内容的项目，短期内可能无法获得当地相应级别的承包资质，况且在当地设立公司时，由当地人控股（不管是实质控股还是形式控股）对我国承包企业来说风险也较大。因此，寻找有相应级别的当地承包资质的当地承包企业，组建承包商联合体，由当地承包企业负责需要当地资质的工程部分，以联合体模式获取和实施当地工程项目，就成为我们企业选择的承包模式。通过与当地承包企业组建联合体，就解决了当地法律下的承包资质和（或）公司设立要求。

近年来，国际工程市场项目大型化趋势明显，项目的规模越来越大，相应地，业主对承包商的资信要求越来越高，其中很重要的一项内容就是同类项目的实施经验或业绩要求，承包商通常需要就已有同类业绩向业主提交业绩证明，如项目履约证书。对于同类项目业绩尚不足的承包商，寻找一家或数家有类似项目业绩的承包企业组建联合体，以联合体名义获取项目，可以有效解决业主对于承包商项目业绩的资审要求。

近年来，我国“走出去”承包企业越来越多，同时还面临欧、美、日、韩、土耳其承包商甚至项目所在国当地承包商的竞争，国际工程市场的竞争越来越激烈，这种高烈度的竞争往往承包商造成三种不利的后果，一是合同价格和盈利水平越来越低，二是建设工期被压缩的越来越短，三是合作条件越来越严格、责任越来越重，业主滥用甲方强势地位的情况越来越多，最终导致项目实施风险频发。加强互补，增强竞争力，提高项目获得的可能性，也是联合体模式的重要目标。

我们企业在获取海外项目时采用联合体模式，有利于降低竞争烈度，缓解上述不利后果和风险，特别是对于集团制企业来说，协调系统内单位组建联合体，实现专业互补“抱团”走出去，如组建“设计单位 + 施工单位”或“窗口公司 +设计单位和（或）施工单位”形式的联合体，能够有效降低同一集团系统内单位之间的竞争，从最大程度上维护集团的整体利益，这已被几大建筑央企的国际工程承包实践所证实。

在某些政治风险和社会风险较高的海外项目上，承包企业如选择项目所在国甚至欧美的知名承包商合作，以联合体形式承接目标项目，可以利用联合体合作伙伴的公共关系资源和影响力，有效降低和化解项目所在国的政治风险和社会风险。

基于中国企业自身优劣势提出的建议

加强人才队伍培养。中国企业注重人才队伍的培养，但是在国际化人才队伍培养领域方面仍有不足，主要在于国际视野的缺乏，必须要从质和量两个方面，将人才队伍培养与国际管理理念相接轨，用最小的培训成本换得最大的发展效益。特别是要注重企业内部人员国际项目的轮岗经验。

注重文化协作培养。国际工程项目建设因建设地的多变形，存在全球多元文化的融合与协作的极大考验，这也是项目成败的关键性因素。特别是随着俄乌冲突的加剧，不排除西方或其它地区因意识形态因素，对中国企业的差异性对待，因此我们在实施不同国家、不同地区的国际工程项目建设时，必须要首先熟识和尊重项目所在地的文化背景、宗教信仰、政治形态、历史渊源，并以此为基础，进一步理顺自身在项目建设过程中对当地应尽的社会责任，才能在项目建设过程中更好地避免冲突发生。

强化战略规划制订。随着全球化进程中越来越多的不可控因素，包括但不限于疫情反复、局部战争、意识形态挑战、经济封锁等，中国企业要转变过去“见子打子”的地区性发展理念，更加注重全球性长期战略规划的制订，一方面在业务发展上要突显横向联系，不断深挖工程 + 贸易等联动性产业发展思路，为企业应对全球化风险增强实力；另一方面在业务流程上要纵向深化，专注于自身施工建设、项目管理、核心技术等科研建设，做到你无我有、你有我优、你优我精，才能在竞争更加激烈多变的国际舞台赢得自己的一席之地。

后疫情时代，属于中国企业的明天机遇与挑战并存，需要我们付出更加艰辛的努力、坚定的意志和百折不挠的精神，在实践中去探索、去认知，在改变世界面貌中突显中国企业的力量。

国内工程公司的国际化之路

引言

今年是“一带一路”倡议提出的第九年,国家主席习近平在2018年8月27日的五周年座谈会上指出，“共建‘一带一路'正在成为我国参与全球开放合作、改善全球经济治理体系、促进全球共同发展繁荣.推动构建人类命运共同体的中国方案。”不断开放的国与国之间的合作关系带给企业更多的机遇,海外市场潜力巨大,越来越多的中国工程公司进入国际市场,开展国际业务。

1、执行海外项目的特点

近年来,我国工程建设水平迎来了突飞猛进的发展,中国工程水平也达到了前所未有的新高度。对海外项目,由于工程项目属地国与我国存在诸多差异以及各种因素的影响,导致海外项目管理存在一定的难度。对此,我们需要总结经验,积极迎接挑战,尽快适应海外项目的节奏。

1.1 国际工程的管理理念

许多国内的工程公司在执行海外项目的初期常常会感到与国外的工作习惯不同而感到不适应,其归根结底是管理理念上的不同,而管理理念上的差异主要是由于文化上的差异所导致的,做国际工程在项目管理理念上主要应遵循以下几个步骤:

第一,积极沟通。在开展工作之前,要与对方做好充分的沟通。通过深入沟通,可以知道对方的想法,加强理解和互信,良好的沟通,是成功的开始。

第二,按程序办事。通过对程序文件的研读,可以知道对方想要什么,通过严格遵守程序,加强过程控制是保证结果成功的关键。

第三,行动力。在做好充分的沟通后,要马上行动起来,显示乙方做事的诚意,从而赢得对方的信任。其中第二条按程序办事是重中之重。

1.2 商务管理

在执行国内项目,尤其是集团内部项目时,强调的是“服务保障”,即把业主的满意度作为项目的一个主要目标。但是在国际项目中,一味的服务保障往往会增加合同工作范围,导致承包商费用的增加。在国际项目中主要强调的是“合同意识和风险意识”。其中,风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响,降低项目中消极事件的概率和影响".完善的风险防范体系将为企业的健康发展提供可靠的保证,也是判断一个企业走向成熟的标志之一。

1.2.1 合同管理的内客

国际工程商务管理的一个比较重要的地方就是对合同中的工作范围(Work Scope)的理解。需要项目组全员学习合同,明确哪些工作属于我方工作范围,哪些工作属于我方工作范围但是需要走其他程序单独取费,以及哪些工作不属于我方工作范围。项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成助完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内l3]。

1.2.2 索赔

在工作中,由于工作范围的变更往往又会引出后续商务上的索赔。在索赔中需要做好过程资料的积累,如:现场业主或总包单位的变更通知单SI、会议纪要MOM和往来邮件等。好的商务管理可以为项目创造效益,保证项目良好的现金流,同时也为项目最终的盈利起到了至关重要的作用。

1.3 用数字说话

数字化管理的本质是对项目管理经验的科学化提炼和总结,同时也是体现工程公司管理水平的标i准之一。通过对项目的工作范围、规模、工期以及当地情况等主要属性的提取和分析,提前对项目进行策划,分析出执行项目所需的人力动员、机械使用以及场地使用情况。对一些国际化的大型炼化项目,由于工程量较大,一般都将项目的施工部分交由不同的施工分包商完成,为了便于管理,业主在项目初期需要各家分包商做好策划,提前预估并计算好现场营地需求、预制场和材料堆场等场地的大小,合理而准确的估算可以避免后期临时增加场地造成时间和费用上的浪费。因此,数字化管理无论是对前期投标报价,还是后期的项目执行都具有重要的作用。

1.4 现场管理

国际上比较成熟的总承包商往往都非常重视对项目现场的管理。现场管理不同于传统意义上的对现场的施工管理,而是对总承包整个项目周期的整个项目现场的管理,不但包括现场的施工管理和分包商管理等,同时也涵盖了在现场发生的如设计变更,现场材料采购等设计和采购方面的管理。

现场管理的主要难点是:第一,对人的管理。人的不可控性强,需要有完善的程序文件和作业文件,以及高素质的管理团队进行管理。第二,对“变化"的管理。即“Change Management”。在项目现场的不确定因素很多,是在不断变化的。由于原来的策划有误,或者由于项目所在地的法律,政策,风俗习惯和标i准的不同,都会导致原来的策划不适用,或者有更好的策划。为了保证项目的顺利执行,这些一系列的问题都需要在项目现场解决。因此,加强项目现场管理,也是决定海外项目成败的关键点之一。

2、国际工程未来发展方向

2.1 施工总承包单位

国内的施工单位是较早走向海外的一批公司,从20世纪80年代起,就有许多优秀的国内施工单位开始承接海外项目,在国际工程建设行业崭露头角。当时促使施工单位走出去一个重要的原因就是国内优质且勤劳的产业工人。当时我国的技术工人的人工时单价比较低,在国际上很有竞争力。但是,随着近几年国内的基础建设的发展,人民生活水平的不断提高，产业工人的价格增加,使得施工单位的这一优势不再那么明显。为此,施工总承包单位需要做到以下几点。

2.1.1 加强国际经验积累

国际上比较成熟的工程公司往往具备了比较成熟的文件控制管理体系,例如在一次与国外公司进行投标报价文件的澄清交流时,外方询问我公司在本次投标中使用的人工时单价与5年前在某项目使用的人工时单价有比较大的差异,请解释造成此种差异的原因是什么。可见国外公司将我们5年前的报价文件留存了下来并与这次的报价进行了比较。这就需要做到以下两点:

(1)加强对工程量清单(BOQ)的积累。海外项目通常采用工程量清单BQ的报价模式,而海外项目业主/总包单位给的报价时间往往较短,需要分包商快速而准确地完成报价。因此,一个有过类似经验的施工分包商往往能提供出一个更为快速、准确的报价﹐从而提高中标几率。同时也要做好报价资料的积累，在项目结束后加以总结和分析。

(2)加强对现场工效(Work Productivity)的积累。通过在项目执行过程中的工效分析,对比报价阶段的额定人工时,分析出导致增效或降效的原因,如当地自然条件中的寒冷和降雨等,业主或总包单位项目执行规定中的安全标准严格,或者是当地工程条件中的本地人员工作能力差和工具和辅助材料可获得性差等原因,从而为以后的投标报价积累经验。

通过对项目过程资料的积累,可以增加公司海外项目经验,可以从根本上提高公司海外竞争力,避免有海外经历,却没有海外经验的尴尬情况。

2.1.2 发展方向

可以从单纯的施工(C),向施工管理(CM)方向发展。虽然国内的产业工人价格水涨船高,但是东南亚其他国家,如:印度.巴基斯坦、尼泊尔.菲律宾和印尼的工人价格普遍偏低,月工资仅为2000~2 500元，低于国内技术工人价格,使用这些外籍劳工可以使得施工单位仍然具有价格优势,同时也可以满足一些国家对劳工指标的要求。通过对外籍产业工人进行管理，加强培训,提高技能水平和工作效率,增加施工单位的竞争力是施工单位的未来发展方向。

2.2 EPC总承包工程公司

相比现在欧美的一些老牌工程公司,一些国内的EPC总承包工程公司的海外项目起步较晚,这就需要进一步增强公司的国际知名度,努力打造公司的管理水平,树立公司国际形象,力争进入到海外业主的短名单(Short List)中。

2.2.1 加强国际经验积累

对E设计:EPC总承包中的E设计一般在总部由专业技术人员进行,需要加强对海外工程设计标i准和设计软件的调研和积累,同时加强理解、吸收和运用,结合项目所在国家的实际情况给出合理的工程设计成品。

对Р采购;要建立国际供货商名单(Vender List),同时也要在项目当地建立供货商名单。此外,还需要有专业的物流和清关团队,必要时还需配备法律人员。国际采购是海外EPC总承包项目的关键,这需要工程公司积累一定的国际化采购经验。

对C施工:工程公司对C方面主要是进行施工分包,建立分包商名录(Subcontracting List),选择合适的施工分包商是项目施工的关键。要选择信誉良好、资质齐备、管理体系健全、且项目经验丰富的海外施工承包商。施工承包商应当对当地相关法律法规有充分地理解,避免违反当地的法律,例如关于劳工配比指标的规定,中亚的某些国家要求1∶1引进国外劳工，和关于非本地机械设备的指标。施工承包商还应该对当地市场施工辅助材料供应情况有所了解,避免因无法采购到相应的设备而导致的工期延误。EPC总包方也应当加强这方面的了解,加强对施工分包商的控制,保证项目的顺利执行。

2.2.2 发展方向

国际上的EPC合同多为总价合同,对于新近开展国际工程业务的EPC总承包商来说,在对所在国没有充分地了解的前提下承接EPC总承包项目风险较大。可以先从大处着眼的同时,从小处着手,通过小范围、小项目、小装置打开国际市场,而后向大项目、大装置、项目群方向发展。

(1)项目管理。从EPC项目的部分管理工作范围开始着手,通过项目的EM 设计管理,PM采购管理和CMC施工/试车管理的工作,增加公司知名度,逐渐打开国际市场,同时也通过这些项目积累国际项目经验。

(2)中国标准。如在越南、老挝、柬埔寨等东南亚国家承接EPC项目,中国标准在这些国家的工程市场占主导地位,业主认可度较高,在技术方面同国内一致,属于“国外项目,国内方法”,项目风险较低。

(3)简单项目。例如:罐区、公用工程、管廊等,因为这些项目比较简单,且相对独立,涉及的标准较少，但是管理程序却依然是国际化水平,可以通过这些小项目来学习国际化管理经验,加以总结和借鉴,提高公司国际化水平。

(4)借船出海。第一,与国际知名的专利商绑定。如;陶氏化学(Dow Chemica1)、英力士(INEOS)、巴塞尔(Base11)。通过之前在国内项目与国际知名的专利商建立良好的合作关系,争取与这些公司绑定共同参与项目,即专利转让+E/EPC。第二,与融资类窗口单位绑定。如:中工国际、中信建设等,这些单位是国家“一带一路”单位,具有海外投Ⅰ融资能力,如果项目可以享受国家贷款,业主对总成包方的建设环境也较为宽松,风险较小。

(5)设计分包.近年来,由于成本原因,更多的国际工程公司开始将设计分包出去,对国内以设计为龙头而转型成为EPC总承包的工程公司来说,由于设计经验丰富,水平过硬,熟悉当地设计标准,且国内设计人员的人工时价格相比其他国家仍然具有相当大的优势,做设计分包商开始成了海外项目新的突破口。

3、结语

做国际工程项目由于国家地域不同,当地人文社会风俗习惯的不同,项目管理方式的不同,往往对我们工程管理造成了各种各样的困难和障碍。我们需要认识并接受不同的管理方式,同时不断修炼,全面提升企业管理水平。通过加强管理水平和合适的机会寻找海外项目的突破口,完成一个又一个国际项目,不断积累经验,使得企业真正“走出去”,成为世界一流的国际化工程公司。