前几篇讲述的企业的内部问题也可以换一种方式来审视，比如选用冰山理论，如下图：

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大家都知道海平面下面的冰山部分更要命，更需要去改变。

3.2 外部问题/外部困境

1）外部竞争

在国际市场上竞争压力主要包括三方面：

a）竞争的不连续性

由于所在国政治、经济、文化、行业和市场以及产业政策的变化和不稳定，会直接导致竞争格局的变化，企业会面对不同的竞争情况，因此导致竞争的不连续性；另外，每个国家都是不同的，企业每进入一个国家，都需要重新学习，在其他国家的经验不能完全照搬，这样更加剧了竞争的不连续性。在政治、经济、文化、行业和市场以及产业政策的变化上我们举个例子，比如最近的阿根廷，新总统米来当选后立马拒绝加入金砖国家，这就是政治的变化。

b）竞争的不确定性

所在国市场是开放的，随时都会有竞争对手进入，从而导致竞争的不确定性。比如沙特市场非常开放，我曾经执行的一个住房项目，一期的时候只有我们一家中国公司，可是到了二期，就新来了3家中国央企以及3家第三国公司。

c） 竞争环境变化的快速性

现在从事国际业务的企业所面临的一个重要问题就是：竞争环境的变化速度快于企业内部治理变革的步伐。比如以沙特为例，那是世界公认的土豪国家，可谁能想到土豪也缺钱呢，例子就是沙特从2020年7月1日起实施新的增值税法，把增值税率由原来的5%一下子提高到了15%，整整提高了10个点。

说到竞争，我特别说明三点：

  1. 新冠疫情和哦呜冲突之后，业界经常使用一个博人眼球的名词“乌卡时代(VUCA )”来描述国际业务，据说这个词起源于20世纪90年代美国军方。但是本文上面提及的“竞争三性”来自于克里斯托弗.巴特利特和休曼特拉.戈歇尔的跨国管理经典理论，此理论要比VUCA要早得多，因为是专门论述国际化的，所以更深刻的多。所以说国际竞争的不确定性、不连续性、快速性是国际化的本质特征，一直都存在，并不是因为有了疫情和冲突才出现。

  2. 我想再对中国同行之间的竞争啰嗦几句：

正如之前说的，中国同行之间的竞争基本上都是同质化竞争，表现为残酷的价格战。还有一个方面就是中国同行竞争者原来不是你这个航道上，他是跨界内卷过来的，可以叫进入也可以叫侵入，那么从进入者角度可以叫多元化。什么意思呢，比如大家一开始都是有一个主行业的，我是做公路的，他是做房建的，他是做机场的，还有人是做铁路的，也有人做电力的，但是大家多元化内卷，于是做公路的开始做铁路，做机场的开始做公路，做电力的开始修铁路，做铁路的开始盖房子。那么造成这种现象最根本的原因是什么呢？我还是举个其他行业的例子吧，如果举工程建筑行业很容易得罪人。

事实上，中国大部分公司能够做到联想、小米的程度，已经基本摸到天花板了。

联想肚子里是英特尔芯片和微软操作系统，小米(包括OV)肚子里是高通芯片和安卓操作系统。为什么联想不创新？与其说没有意愿，倒不如说能力不足。柳当年意识到自己能力不足(考虑到当年产业背景)，所以干脆不做。放在现在是错的，放在当年不一定错。小米也不是没有尝试过搞自主芯片(松果澎湃)，结果做了S1之后就没S2了，现实证明的确是能力不足。能力不足，没办法自研、而只能集成，结果就是做不了高端手机，无法获得高毛利，那么手机这条路也就走到头了。所以，小米只能切换转到新能源汽车这个领域，把之前的“小米手机模式”再在不同领域重新复刻一次以获得更大发展。事实上，由于没有能力进行纵向的技术突破，所以绝大部分中国公司只能通过在横向领域的扩张、通过追逐热点来获得发展 —— 什么领域热就追逐什么、政府鼓励什么做什么。由于没有门槛和壁垒，你能做的别人也能做， 你冲进去赚了钱并产生财富效应，引发别人也冲进来赚钱；冲进来的人越来越多，结果就是最终一定是血拼价格，所有人都赚不到什么钱。这也是绝大多数中国公司走的路：追热点，什么热做什么，通过快速的横向扩张来获得发展。这也是你能看到的、把公司做得非常大的，老板大部分都是很激进。比如皮带哥，无论当年曾登顶过首富、还是当下的踩缝纫机，背后都是同一个东西：非常激进的扩张。不激进，做不大；激进扩张做大，就会有风险，打破这种周期律的唯一办法，就是改横向扩张为纵向扩张。当下已经基本没有市场空白，低垂果实也基本都被摘完，但问题是，依靠横向扩张起家并把公司成功做大的企业家，真的能自我更新，去尝试新的发展模式吗？如果可以自我更新，联想收购IBM笔记本电脑能成功、收购摩托罗拉手机就不会失败；联想也不会越来越成为一家平庸的公司。

3. 为了克服竞争的不连续性、不确定性以及快速性的冲击，企业的管理者们必须带领组织从安于现状境地迈向面对挑战的境地，但是企业内部治理方式循序渐进的变革已经不合时宜，企业必须从战略上重视内部治理方式的转变才能迈向挑战的境地；传统的治理方法(补救措施)包括:降低成本( cost-cutting) 、资本重组(portfolio adjustment) 、公司再造( reengineering) 、总部裁员( head-count reduction)并不能有效地解决竞争环境中的不连续性问题。企业要发展，必须要更有效地适应环境变化。正如达尔文所说的：最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种。