如何成功地开发海外承包市场

如何成功地开发海外承包市场？

自2013年“一带一路”倡议提出以来，“走出去”从事海外经营成为中国企业的一种时尚，尤其是在国家放开对外经营权、国内市场饱和、产能过剩、竞争明显恶化的大背景下，催生出更多的企业“走出去”开拓海外市场。但是，由于我们企业的海外经营只有短短40余年的历史，在“走出去”的过程中我们明显地感觉到大多数企业对国际规则不熟悉，国际化人才的数量与素质明显的不足以支撑对外业务发展的规模与速度，很多的企业盲目地“走出去”后上当受骗、吃亏赔本，更多的企业想“走出去”却又很茫然，几乎陷入了了一种“走出去”找死，不“走出去”等死的困境。究竟是走还是不走？走向哪里？怎么走？这些问题成了困扰企业决策者的实现问题。

笔者自1991年开始从事海外业务的经营管理，短期工作过亚、欧、非50余个国家，长驻东南亚28年，经历过市场开拓、机构设立、经营管理与机构退出的全过程。总结海外经营管理30年的经历，提出几点建议性的意见。

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做好企业定位

走出海外不能想当然，鼓励和扶持也不是命令和要求，“走出去”应该是企业发展到一定阶段的必然产物，向海外扩张是扩张的选项之一。企业缺少业务一定要寻找出路，向海外拓展是选项之一，这些都是企业的自发行为，它和人长大了要结婚是一个道理。

可是，如何走出海外呢？世界上200来个国家，选择哪些作为目标市场呢？这就需要知己知彼，做好定位，不能明知山有虎，偏向虎山行。否则非被大海淹没有了自己不可。

俗话说，知己知彼，百战不殆，出海的定位首先是明确自己想干什么，自己能干什么，自己的核心能力和致命不足都有哪些？如何发挥优势和克服不足都得想好，出国可不能摸着石头过河，更不能怀着“世界这么大，我得去看看”的心态，因为初战失利会带来厌战情绪。所以，出国能战、战之能胜对企业来说是十分重要的。可是，万事开头难，究竟从哪里入手呢？下面的这些选项，不同的企业可以有不同的侧重：（1）是以项目为主进行开拓还是先设机构再找项目？（2）是大张其鼓的进入还是悄无声息的介入？（3）是闷声发财还是名利兼收？（4）是想先赔后赚还是每单必赚？（5）是讲规模至上还是效益至上？（6）是分包角色进入还是施工总承包角色进入/项目总承包角色进入/投资者角色进入？（7）如果设立机构的话，是营销平台、代表处还是实体公司？等等。这些问题都需要事先规划，否则就是心中无数胆子大，情况不明主意多。

有了定位，用自己的核心能力去穿透市场，如果你是央企集团或地方知名国企，你可以直接参与市场竞争，用总部的资质，从国际机构项目入手，选择本币和部分外币作为项目工程款结算货币。央企一般喜欢先设机构再拿项目，多数央企都是平台，不搞自营，这就给二级企业留下了生存空间，如果你是二级企业或专业化企业，资质不够强大，就可以利用做央企分包进入市场，这是风险较小的进入方式，通过内部分包发展到注册本地公司，逐步承接本地私人项目与政府项目，成为一个当地合法的承包商，逐步积累资质，独立参与市场竞争，走本土化发展的路子。这种定位是通过项目设立机构的模式，它具备独特的优势，既可服务央企和国企，也可参与当地项目竞标。国际市场基本已经被大的承包商瓜分完毕，中国公司在亚洲和非洲有明显优势，中东地区和拉美市场也是热点，“一带一路”沿线国家更有机会，竞争是有的，但市场空间不小，就象往沙子里面掺水一样，总有渗透的空间，只要服务到位、履约到位，不愁没有机会。

总之，自我定位就是有所为和有所不为，突破市场要发挥核心业务能力，占领市场靠资源整合能力，持续发展靠本土化经营能力。

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找好目标市场

明确定位是知己的过程，找好市场是知彼的过程，有人的地方就有市场，但是并非所有的市场都是你的菜，市场和企业要匹配，就像鞋子和脚一样，适合自己的就是最好的。

市场没有好坏之说，好的市场有坏项目，坏的市场有好项目，每一个市场都有人欢喜有人愁。一般来讲，市场选择优先原则应该是：（1）和中国无世仇，对中国无敌意，或有传统友谊，如果现在友好当然更好；（2）市场需求和企业主业相契合，可以发挥优势，进去后有用武之地，做完一个项目还能有后续项目；（3）当地政治与经济及银行业的关联度不强，商业活动有独立的空间，货币也比较稳定，资金能够自由汇出或能够变通后汇出；（4）人民生活水平相对较低，中国技术及产业能够转移，当地标准规范要求不那么苛刻；（5）有海外企业成功的先例，无论是中国的还是其它国家的，别人能够成功咱们就有希望，市场是开放或半开放的，不能像日本市场及有些国家市场那样游离在国际市场之外；（6）有资源和一定的经济体量或人口数量，资金缺乏是普遍现象，纯粹的现汇项目竞争十分激烈，通过资源转换可以实现效益的转换；（7）中国对这些国家有一定的影响力，风险的可控性比较强。

在市场选择上，千万不要人云亦云，刻意追求市场规模，大市场我们做规模，小市场我们做效益，也千万别充好汉，到那些驾驭不了的市场上去探险，追求表面光鲜而干着赔本的买卖。

具体的，我们可以首先考虑“一带一路”国家，“一带一路”是给企业创造“走出去”的机会；第二要选择有资源的国家，有资源就有钱，承包市场上就有机会；第三要选择新兴市场国家，经济不断向上发展，“在风口上猪都会飞”；第四要选择中国承包商有比较优势的国家，如亚洲和非洲国家；第五要优先选择政治上与中国友好的国家；第六要跟随有实力、靠得住的企业一起出去，借船出海。

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选对市场人员

俗话说，事在人为，无论做什么事，总的原则是人的因素第一，政治思想第一。同样的事情不同的人会做出不同的结果，关键的少数是关键，一将无能会累死三军……这些都是我们耳熟能详的名言俗语。其实，人与人的差别平常并不明显，只有在关键的时候、关键决策中才能显现其不同才能。

开疆辟土，是一个从无到有的过程，这时候个人能力显得十分重要，派出人员要做到：（1）会说话：善于公关，乐于倾听，熟知客户关系精髓，俗话说“会说话，有饭吃”；（2）会做人：以客户为中心，以诚相待，灿烂笑容，掌握了解并满足客户需求，包括个人需求和组织需求；（3）会做事：既专业，又敬业，能够随时应对业主提出的各种技术问题；（4）有恒心，有耐力，有不到黄河心不死的韧劲。

选对人员，还要注意以下几个不要，即：（1）政府做派，自以为是的人不要派；（2）懒惰贪吃，不思进取的人不要派；（3）有始无终，虎头蛇尾的人不要派；（4）大话连篇，夸夸其谈的人不要派；（5）喜欢承诺，不能兑现的人不要派；（6）眼光漂游，心神不定的人不要派；（7）心底灰暗，负面思维的人不要派；（8）头脑简单，容易轻信的人不要派；（9）胸无大志，私欲熏心的人不要派；（10）急功近利，不顾长远的人不要派；（11）满嘴跑火车，天上的事知道一半，地上的事全知道的人不要派；（12）嘴巴不关风，商业没机密，好事坏事到处说的人不要派。

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掌握开拓方法

海外市场套路很深，圈子文化人之常情。要拿项目必须入圈子，私人项目如此，公招市场亦然，入了圈子才能从台后走向台前，一切正常的揽标流程都是以进入圈子为前提的，这是潜规则，否则只能是陪标，重在参与。有人的地方就有江湖，海外项目的每个业主都有自己的承包商圈子，他们是一个利益共同体，尤其是中国公司集中的传统市场，圈子风气尤其。那么，究竟如何入圈呢？下面就简单说说。

进入国际市场，关系到两大要素：利益与信任。信任被认为是一种依赖关系。值得信任的个人或团体意味着他们遵守规则、道德守信、兑现承诺。利益方面的相互依存则表示双方之间存在着交换关系，无论交换内容是什么，双方都是利害相关体，而且自己的利益必须靠对方才能实现。

一般来说，开拓市场就是一个从无关系到有关系到发生关系和保持关系的过程，其发展阶段为：

上面的过程都得从建立客户关系开始，建立客户关系有四招。首先要建立好感，话不投机半句多，三观不同难为伍，俗话说“会说话，有饭吃”，建立好感一定要会说话、会做人和会来事。第二是有了好感之后，进一步的发展就是建立相互信任，实现这个过程的办法有：个人魅力，公司品牌、参观体验，个人承诺，稳重处事，敢于担当，行业的专家。千万要注意的是：不能花拳绣腿，说外行话，否则前功尽弃。第三是了解客户要求，包括潜在的个人要求及外部的组织要求，个人要求有职位稳定、个人收益、上级肯定、内部关系等，组织要求包括施工质量、服务水平、项目成本、交付速度及合同条件等，客户要求是硬条件，具有一票否决的威力。第四是满足利益要求，真正懂行的开拓者能够把握最根本的人性，充分利用经济原则，我们常说“不怕业主讲原则，就怕领导没爱好”，就是这个道理！

海外开拓个人能力远比系统的力量重要，天时、地利、人和是成功的关键。实践是最好的佐证。很多东西只能意会，无法言传，这也正好印证了“书上得来终觉浅，事不经过不知难”的古训。

海外经营，在品牌没有落地扎根的市场，营销努力是成交的基础；在营销手段趋同的当下，开拓者的魅力是不可复制的资源；在大家都能干的项目中领导的重视是成功的基石。在高度同质化的竞争群体中，差异化不是和别人做不一样的生意，而是用不同的方式方法做生意。走他人的路，让别人和自己同行，走自己的路，给别人留下可走之路。作者：付玉成

海外新市场开发索引

• 新市场的选择

（一）政局稳定，国家信誉良好；

（二）有一定经济规模

（三）法律健全

（四）发展前景向好

（五）同质化企业少，竞争相对有限；

（六）潜在的业主履约和资信良好

• 构建完善的营销网络

（一）政府高官或与其直接对话的企业或个人

（二）政府主管部门

（三）民间促进机构、行业协会；

（四）各类商业银行和金融组织

（五）基础设施类设计、咨询及建设企业；

（六）潜在的投资基础设施的跨国企业

• 加强品牌宣传，提高品牌知名度

通过线上和线下各种有效途径（传统的宣传册、各类视频或纸制广告、各种会议、论坛、互联网、公众账号）加强公司品牌宣传，提高品牌知名度，增加潜在的合作机会，特别是政府部门、金融组织或机构及其他各类潜在的客户。

• 拓展完善的信息渠道

（一）政府或其主管部门招标网

（二）私人或企业招投标项目信息

（三）各类商业银行或投资机构相关信息

（四）投资类项目信息

• 开展基础信息调研,为潜在的项目机会做好准备

（一）政治局势、大选和党派情况

（二）宏观经济情况，特别是汇率波动情况；

（三）法律情况，特别是公司法、劳动法、海关法及投资法；

（四）各类相关材料来源和价格

（五）劳动力资源和价格

（六）运输途径和价格

（七）清关程序和价格

（八）设备现状，租赁市场情况和价格；

（九）当地承包商现状，以及主要承包商情况；

（十）潜在的合作伙伴情况，特别是材料供应商、设备租赁商、分包商，与业主有良好关系的各类商户为优先合作对象；

• 建立有效的信息筛选和过滤体系

（一）业主的信誉

（二）资金的可信度

（三）项目的可行性，特别是资金的来源；

（四）项目规模是否经济和适中

（五）用于实施项目的资源是否可以调动且充足；

（六）双方拟签署的法律文件是否完善、有效；

• 关注资金来源

（一）当地政府自行投资

（二）国际金融组织、银行、机构或基金的投资；

（三）中国各类银行和金融组织投资

（四）私人投资

• 项目的类型

（一）现汇项目

1、现汇投议标项目

包括政府投议标项目、银行或金融机构投议标项目，以及民间组织和私人投资商自行筹资的招议标项目等；

2、框架类项目

中国政府、金融机构提供资金的项目；

3、私人投资类项目，通过议标或招标选定承包商；

（二）投资类项目

1、自行投资类项目

2、合资合营、参资入股等形式与潜在合伙人或业主的合作类项目；

• 目标项目的选择和调整

以所收集信息为基础，以业主需求为导向，以业主信誉、资金来源及各方配套政策为原则，选择相应的目标项目，制定推动计划，并紧紧盯住目标项目的各个阶段，适时加以推动，逐一落实，以实现缔约的终极目标。目标项目的选择应突出重点，按照轻重缓急分级处理和跟踪。

由于所在国国情、项目元素及业主需求随时谁地都在发生着变化，要顺势而为，及时调整目标项目、推动方案及项目分级。

十、坚持不懈地推动目标项目

锁定的目标项目要坚持不懈地推动，并按照业主或投资人的要求及时调整和改进方案，要符合所在国国情，切勿追求奢华和不切实际，并注意每步环节都应该无条件地履行承诺，保持项目的推动“热度”，适时解决项目推动过程中的各类问题，以使项目向预期目标发展，最终实现项目的成功落地。

新市场开发是一个艰苦而漫长的过程，只有不断修炼内功，增强市场嗅觉和捕捉项目的能力，做好各项必要准备，才能在天时地利人和的情况下，实现新市场的突破。

关于风险的防范实际上在国内已经有过长期的实践以及研究结果了，但是实际上随着我国经济高速发展，国内市场出现饱和状态，对外贸易的需求不断增加，这一切导致我国的贸易关注点逐步转向海外市场，其中包括工程建设，不过需要区分的是，工程本身的耗费时间和物资成本就比普通可转移性的产品多，这就尤其需要将关注点转移到工程的海外拓展的稳定性，将风险作为首要评价以及施工建设前的一大决策因素。

海外工程市场开发风险与防控

一、海外工程市场开发现状

海外工程的实施最本质的特征是其海外性质以及工程需要承担的风险性质较普通性项日来说有较大的复杂性、高难度性。第一是施工地点是在海外，那么海外的什么国家、该国家的政治经济文化现状对外来工程建设的炊迎程度，这些再加上后疫情时代的特殊时期，就更加难以把握当前海外工程施工的风险，这对国际关系以及国家间贸易在一定程度上也有影响，在这一系列的综合考虑下，可以确定的是当前海外工程市场的探索以及建构难度重重，且现如今出现了关于风险预测的瓶颈，需要通过多重科学的研究以及调查结果才能进一步取得合理的结果，在整个工程建设的过程中，更是要小心谨慎，最前期的市场跟踪判断起到决定性作用，尤其需要再三注意。

继“一带一路”理念推出以来，泛丝绸之路和海上丝绸之路经济带中的各类工程建设愈加活跃，为我国提供了大量的海外工程项目建设机会，其中尤以海外置业、海外基础建设等工程占比较大。根据商务部《2020年度中国对外承包工程统计公报》显示:2020年，中国对外承包工程业务保持了平稳发展，全年共在全球184个国家和地区新签合同额2555.4亿美元，完成营业额1559.4亿美元，主要有以下特点:一是市场相对集中，亚洲和非洲地区业务占八成以上，新签合同额占比分别为56%和26.6%，完成营业额占比分别达57.2%和24.6%。可见，目前海外工程市场开发态势良好，且在相当一段时期内可能会保持稳定增长。

关于海外工程高风险的特殊性，针对其初期的市场调查阶段具体可以简要概括成五大定位，判断海外工程市场的合理性就要看区域定位、国家（城市）定位、市场定位、行业定位和项目定位，制定一整套适合企业未来长期发展的海外发展战略。这一系列的定位不是空穴来风，简要来说是作为国内企业向海外拓展工程建设必要的过程，决不能将工程当成一种简单的交易任务来看待，作为长期立足海外市场的工程企业，不考虑长远未来是不利于长期发展的。

二、海外工程市场开发风险分析

(一）海外工程市场开发风险类型

海外工程市场开发风险主要表现为:

第一，宏观环境风险。包含白然环境风险，如地质条件、气候条件，岩溶或软土会对工程造成严重影响，台风、高温等极端条件也会影响工程质量和建设成本;人文风险，进入海外环境进行工程建设，需要充分考虑当地的风俗习惯、人力资源组成、用工和待遇、宗教等相关问题，因不同的地区或国家的本身特征不同，在实施市场开发策略及推进建设工作、参与商会博弈等方面需要制定不同的方案，否则造成市场开发方略与环境相悖，从而无法有效落实相关措施;政治与经济风险，当地政治和社会环境如果不稳定，如存在战争、恐怖活动、社会治安问题等，对建设工程存在严重影响，甚至可能导致工程流产或危及相关人员的人身安全等，不利于后期工作开展，而汇率、通胀、政府投资、宏观经济策略的不明确或多变，也会导致既有投资准备存在较高的不可控性，由此滋生工程投资与收益风险。

第二，工程固有风险。开展海外工程市场开发需要开发主体（企业）具有可靠的自身能力，工程固有风险是首要防范对象，依据工程全周期进行分析，固有风险可大致划分为:准备阶段风险，集中于项目考察、商务谈判、研究设计、项目审批等;建设阶段风险，集中于施工安全、现场管控、材料与技术应用等;运维阶段风险，集中于营运管理、养护管理、质量监测等。此外，市场开发主体自我管理不当也会造成决策失误或执行不能，从而增加风险的发生概率，如企业文化建设、企业制度建设、人才配置、资金利用策略等。

第三，其他风险。即指由第三方引发的风险，如第三方服务提供者所提供的服务不达标导致市场开发和后期工作中出现重大失误，足以影响市场利用效果，常见为第三方提供的检测、监测、分析和决策辅助风险，第三方转承包、分包执行不理想等，海外工程市场开发风险类型如图1所示。

(二）海外工程市场开发风险的影响因素

海外工程市场开发风险的影响因素（如图2所示）具体可划分为:

第一，意识因素。基于海外工程市场开发主体和工作人员的意识而对开发行为活动产生影响，如在制定了预计战略计划后，相关人员对战略计划的内容不明确，不能贯彻战略思想和决策，导致市场开发活动出现严重缺陷，或者是因为相关人员和部门未能树立起足够的风险意识，对风险的产生和发展机理了解不足，且不能正确识别和评价风险，也缺少相应的心理建设，导致风险难以预防难以及时控制。

第二，制度因素。开发主体践行市场开发活动的相关制度存在不足，一方面是制度本身与目标市场的综合环境不匹配，如用工制度未能遵照当地用工标准，导致在后期工程建设中人员流动性过强或出现人力资源成本过高等问题，变数增加则工程风险也相应增加，工程投资和前期工作所预期的效益无法保障。

第三，实践因素。海外工程市场开发决策应当根据环境的变化或对环境的不断了解而进行动态调整，一旦此类调整与实际掌握的信息不匹配，相关工作就会变得更加被动，在周期性积累下演变成风险隐患或者加剧风险诱发的概率，以工程建设为例，项目工程建设是市场开发的“铭牌”，彰显出主体在市场开发中的诚意和入驻市场的能力，是企业主体综合实力的表现，从工程项目管理风险开始而言，需要考虑监理方、业主方要求、工作强度、生产效率、工程质量及系统把控;接着生产过程中的物资采购风险，其中还要和财务风险、交通工具、采购难度及路况一同分析;要考虑计划工期、质量安全上的风险以及技术风险、自然和社会环境影响，任何一个方面的变化或者是衔接不到位都会导致工程建设出现问题，最终影响主体在目标市场的形象和信誉度。

三、海外工程市场开发风险防控思路

(一）建立基础性防控思路

在进行海外工程建设工作开发的过程中，区域内的空间情况和市场要素以及生产环境，都会对建设的开发水平产生较大的作用。因此在进行开发工作方案制定时，管理人员要对区域内的开发工作环境，进行充分的考虑，并且结合现场的空间情况对开发工作方案的内容进行改善和优化，才能减少建设开发中开发工作水平疑难的出现概率。因此需要结合大量海外工程开发经验，建立.风险防控的基础性思路，即构建风险防控工作的整体性框架。

开发主体要依照区域内的环境，对建设开发时可能出现的一些突发环境，进行预测和处理，并且把控整个建设工作的开发水平和开发工作进度。在进行建设工作开发时，开发工作人员还要充分利用周边的环境条件，对川发工作环境进行改善和优化，才能提前应对疑难风险，增强建设工作的整体开发水平。

在对开发工作环境进行优化时，开发主休应该选派系统的人员，做好开发区域的市场考察工作。并且对建设开发时，区域内的市场要素进行全面的检测。才能避免在进行建设开发时，遭遇一些重大的风险疑难，增强作业的安全性，为建设的开发水平提供合理的保障。海外工程的使用过程往往并不固定，考虑到开发工程有一个空间上的转移，且转移时间不定，这种情况下对海外工程的开发性能需要较强的适应性，对市场来源的可持续使用以及控制模式整体不同结构上的市场来源的质量性能都有较高的要求。考虑到控制模式本身有一个实践的过程，更重要的是还有长期使用的过程,那么为了保证控制模式的质量就需要选择密集性强的市场来源。除了市场来源本身以外，控制模式的结构对于控制模式在理论完善阶段上也非常重要，控制模式的结构本身关系到使用管理过程的稳定性，试想一下如果一种控制模式在使用和管理过程中因为其内部的复杂性使本身可以高效安置的控制模式在管理上拖延了时间，那么对经常需要转换开发场地的工作者来说无疑是增加了时间风险，所以控制模式的管理者要考虑到管理的复杂性，尽量在确保控制模式的管理和安全性能的基础上简化开发过程。

(二）充分结合市场基本规律

开发海外市场并且立足于海外市场，应做好企业的环境适应性，加强对目标地域的分析和兼容工作，企业首先应做的就是遵守并利用当地市场的基本规律。则企业必须对目标市场进行综合调查和分析，包括该国家或地区的基本社会状况，如政治环境、经济环境、人文环境、技术水平等，了解当地的材料价格、人才比例、薪资待遇水平、结算方式等，并结合企业自身情况制定市场开发及后期工作评估，尝试建立完整的市场开发战略计划，最大限度保障计划实施的有效性和及时性。在充分结合市场基本规律之后，企业应当树立明确的市场开发的基本目标，其中以投标阶段能够较为完整地体现相关原则，详见图3。

现代的快捷信息时代里，部分海外工程在建成以后投入到正常的使用环节中出现市场运行不当的结果，这类的不可逆的情况，导致的巨大资源损失，但深思其中的原因便能发现这一系列的问题指向的都是工程建设资格审查上面，这种来源于市场调查力度、法律条例开发等还处于初级阶段造成的严重后果在安全性和社会资源的浪费上都需要引起社会各界的重视，需要重新思考这一关乎海外工程整体安全与资源使用的问题。要解决海外工程在资审管理过程中开发不完善不系统的问题，深究体制内部问题，还会发现海外工程各个部门的管理在每个环节处在什么样的阶段、具体的管理办法还没有明确规定和办事标准，这样也就很难达到后续工作合理稳定开发。工作内容之外就是每个部门的职责还尚不明确，部门内的工作人员配备不足，从而也无法发挥整体的市场调查力度，这也是资格审查工作不能在其中发挥实际作用的重要原因。

(三) 加强风险分析与应对

1.风险分析

海外工程管理过程中绝不是盲目以提升工作效率作为发展追求，在谋求控制模式竞争力的过程中还需要考虑到控制模式的安全稳定化。运用人工智能等计算机精准分析成为现代控制模式统一的发展方向，尤其是在海外工程市场稳定性上有较大风险的情况中，提高风险防范意识在确保高效的同时还需要减少因为市场不确定因素带来的不必要的损失。在海外工程的研发过程中，提升控制模式化水平以及控制模式的防范性能无疑也是管理高标准高要求的体现，与传统控制模式的人工实践相比显然有更多的优势，尤其是海外工程正式投入使用，工作人员要进入到控制模式中使实践控制模式深入到海外不确定市场环境中，而这个过程全程都是在风险环境中进行的，如果控制模式因为本身的运行问题无法继续工作，那么处在风险环境中的工程项目的建设就会有巨大损失的可能，由此可见海外不确定市场环境不仅仅是工作难度大，对控制模式安全稳定性要求更高，还有较大的工作危险性。所以控制模式的预先防范意识是实现人工安全的最大可能，控制模式的发展方向也应当以控制模式的预先防范意识作为现在以及未来长期的发展诉求。

2.风险应对

参考国内环境下的风险应对措施和国外市场环境的特殊性，可考虑从如下几个方面着手:第一，风险削弱。基于风险分析，建立专门的风控部门，该部门选用专业能力较强或综合专业能力较强的人员就任，要求能够对风险的各类影响因素进行精确掌握。如专业的财会人才，主要对企业在市场开发过程中的资金计划进行审核和分析，预判决策可能产生的各种资金风险和变动，据此提出建设性意见或建议;专业的社会学人才，能够根据目标市场中的潜在客户、服务受众、项目参与主体、利益相关主体在特定环境下的特征，分析出可能产生变化的诉求或行为表现，以此分析风险的产生和发展机理。不同专业性人才相互配合，共同分析问题并为防范风险决策提供可靠依据。第二，风险承担。建立风险清单，根据风险分析权重和评价预判，制定风险应急机制，帮助企业及时止损并寻找机会扭转局势，如在甲方方案变更或者签署合约瑕疵等不利于企业情况出现时，应有应对方案，如何暂停相关活动避免风险扩大、如何通过有效的措施对损失进行补救、如何对利益冲突对象开展工作以实现反制等。考虑风险发生的不确定性和风险产生后救济的有限性，可就单一决策制定损失限度，尽可能进行量化后用资金数值表示，使方案更加直观化，如设定单个工程子项目允许亏损或成本增加的上限。第三，风险分摊和转移。风险存在具有客观性，最为有效的办法应是进行风险的全面转移，而承担风险主体一般有参与项目的第三方，包括服务商、分包方、劳务方、材料供应商等，应与第三方签订协议，由其保障自身所提供产品或服务的质量，在合理的范围内承担最大限度责任，如签订《材料供应质量保障协议》一旦出现与设计方案或约定标准不符的材料，即由材料商承担由此产生的各类责任，并对造成的损失进行补救和赔偿。合理利用内部信保条件，与海外投资保险和本地投资保险公司进行合作，尽可能提高海外市场开发活动的保障性，风险应对详见图4。

(四) 加强公司合规管理

关于企业在海外工程市场开发中的合规管理（如图5），日前国家已高度重视，并出台了《企业境外经营合规管理指引》等一系列文件。企业在开展海外工程市场开发时，应当充分认识到不合规所带来的风险，包括东道国政府的限制和制裁、国际金融组合和相关组织的制裁等，对于企业和祖国而言影响巨大，因此需要特别注意。对于此，考虑采用以下措施:第一，主动开展合规管理，以国际通行要求和东道国或目标地区法律法规为依据，建立和修订企业海外工程市场开发管理制度，建立合规风险评估和预警机制，并推行企业内部合规文化培训教育工作。第二，做好目标市场环境调查，提前掌握东道国法律环境下的特殊要求，积极配合东道国监管，同时加强企业自查，积极配合合规调查相关工作，接受监督意见和建议，对不合理行为进行整改。第三，主动与国际律师、合规顾问或第三方合规调查机构进行合作，进一步对企业内合规管理制度和执行状况进行评议并给出可靠的意见，但需要注意鉴别第三方主体的资格和能力，避免错信和错用导致合规风险增加。

四、总结

我国目前在海外不确定市场环境地区的工程开发在国际上处在先进行列，但和国外的发达海外工程相比还存在一定的差距，就已有的管理来说，多元管理成分较低这一点限制了企业在管理上的发展，就控制模式的质量来说，控制模式质量还不足以处理范围大工程量多的开发工作，在一定程度上限制了工作的高效性。目前就已有的问题来说，我国最需要解决的一大问题就是短期内采取防范现有国外发达海外工程的管理风险，并形成我国的专有模式。