浅谈实体企业强化供应链管理的重要性

前 言

全球市场产品日益丰富，消费者的选择越来越多，技术进步促进产品不断更新升级，产品生命周期大大缩短，市场需求波动加剧，市场供求格局对企业供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度。在此环境下，实体企业有必要从战略、组织、人才、信息化等层面强化供应链管理，着力增强企业应对需求预测失误、采购成本过高、生产柔性差、供应商管理不规范等共性问题的能力，以提高企业供应链效率，建立自身核心竞争优势。

一、供应链是实体企业赢得市场竞争的重要资源

实体企业主要指立足于实体经济，从事生产经营性业务，直接参与产品和服务的生产、流通和销售，有大量实体资产的企业，区别于金融企业、互联网企业。供应链是在生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户等主体通过上下游成员链接所形成的网链结构。从供应链构成来看，实体企业是供应链的重要组成元素，在实体企业自身供应链网络中通常处于核心企业位置。相比于实体企业在“链”中，金融企业或互联网企业主要是在“链”外，服务实体企业供应链的运转。

图1：供应链的网链结构模型

资料来源：《供应链管理》

当下，“企业竞争真正是供应链与供应链之间的竞争”，供应链对于企业的重要性不言而喻。基于供应链，实体企业可实现快速响应市场、降低运营成本、降低风险等目标。

拓宽信息获取渠道。在供应链中，基于信息网络的信息充分共享，实体企业能及时、准确获取市场需求、原材料供应情况等信息，为企业合理调整生产安排、响应市场需求提供便利。

提高市场响应速度。依托供应链，实体企业可整合、协调其他成员企业的物流、渠道、资金、信息等资源，加快原材料采购、产品生产、产品销售的过程，有效缩短从生产到消费的周期，快速响应市场需求，抢占市场先机。

降低企业运营成本和风险。供应链使相关联企业之间建立紧密、稳定的战略伙伴关系，长期业务合作有助于实体企业降低交易成本，同时借助其他企业的管理能力和优势一定程度上降低自身的风险隐患。此外，在发生不可避免、不可测量的风险时，供应链联盟团体也能为实体企业抵御风险提供支持。

然而因涉及多层次、多类型节点企业，供应链较为复杂，实体企业只有做好供应链管理，才能最大化供应链价值。

二、实体企业实施供应链管理并非易事

不同企业面对的供应链管理具体问题各有不同，但常见问题主要有以下几点：

问题一：需求预测不准

需求预测是供应链管理全过程的起点，是制定销售及运营计划、调整库存、明确排产计划、编制财务预算等工作的重要参考依据。在实际生产经营中，由于需求预测方法存在误差、需求预测信息传递产生偏差、需求预测流程不规范、缺乏滚动预测机制、缺乏预测失准问责机制及预测精准激励机制等原因，企业往往难以准确预测市场需求。需求预测不准确必然会导致供应链处于被动应对的低效运营状态，会引发库存积压或断货、生产过剩或生产不足、运输成本上升等系列问题。例如2019年梅西百货旗下女装品牌对需求预测产生误判，导致销售疲软，最后被迫采用降价方式处理滞销库存，这使得梅西百货股价在2019年8月14日暴跌13%，跌至2010年以来的最低点15.82美元。

问题二：采购成本过高

采购成本对企业经营业绩至关重要。在实际生产经营中，企业往往因采购机制不完善、采购流程不规范、供应商管理不善等问题，产生较高采购成本。

采购机制不完善。部分企业内部采购机制不健全，通常对于采购时间、供应商选择、采购数量、采购价格等没有清晰可行的方案，导致采购成本控制不强，随时间推移采购成本逐渐被推高。

采购流程不规范。企业采购流程一般包括生产部门请购、确定采购计划、寻找供货商、询价、比价、议价、采购洽谈（下单）、合同签订（确定付款条件、货运方式、售后服务）、交货验收（仓管）、质检（不合格退货）、入库、财务结算等环节，需采购部门与生产、销售、财务等其他相关部门进行协调配合。然而有的企业可能存在某一环节缺失、流程断连、部门配合度低等问题。采购流程不规范会影响采购业务效率，无形中增加采购成本。

供应商管理不善。部分企业不重视供应商管理。例如选择供应商时缺乏对供应商深度调研，致使所选择的供应商与自身需求不匹配；后期因合作沟通、更换供应商等间接增加采购工作成本；抑或是对供应商市场动态了解不够，在价格谈判中无议价权，难以压低采购成本。

问题三：库存管理混乱

部分企业在库存管理过程中未结合市场需求、生产能力等因素制定恰当精确的库存策略，主要凭借经验和感觉进行管理，库存管理无章法，导致呆滞库存高、存货物料编码不统一、出入库管理无序、无法及时响应客户订单需求等问题。

呆滞库存占比高。在实际生产经营中，由于未根据市场需求、销售情况及时调整生产计划和库存，未及时发现和处理潜在呆滞产品，缺乏呆滞库存预警机制等原因，企业面临较高比重的呆滞库存。呆滞存货既会增加库房现场管理难度、占用有限的库房空间、导致正常存货周转困难，又会占用企业流动资金、增加财务费用、影响企业收益。

存货物料编码不统一。部分企业的采购人员、研发人员、生产人员对同一种存货使用不同的管理代号，导致同一个物料在ERP系统中建立了多个物料编码，生产领用时因为物料编码管理不统一，容易出现多采购或错误领料问题，最终导致呆滞存货的出现，同时也增加各部门之间的沟通成本。

货品出库和退货管理无序。有的企业货品出库不按照入库顺序进行，导致某些货品积压过久变质过期。部分企业缺乏健全的退货管理制度，发生退货时，因买家需求量估计错误造成的退货货品，与因货品品质造成的退货货品放在同一处置区，仓库管理员在归档处理时需重新查验，这额外增加了仓库管理工作量，并造成资源浪费。

问题四：生产柔性差

生产柔性强调整个生产制造系统对内外环境变化的适应性，对外表现为满足客户个性化和定制化需求，缩短交货周期，对内表现为生产系统可以根据要求快速换产，减少切换耗时及成本。在需求多样化的市场环境下，企业面临多品种、小批次的定制化订单越来越多，且交货周期缩短。但部分企业当前的生产制造方式仍以少品种大批量生产为主，一方面其组织、机器设备、生产过程等难以支持企业进行多品种、小批次的订单生产，另一方面其当前生产方式不能保证在产品品质、交期、成本保持一致的情况下，生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换，这使得企业生产不能较好地适应市场需求变化。

问题五：供应商管理不规范

部分企业在供应商管理上缺乏一套完善的管理机制，具体表现的问题有：缺乏供应商筛选机制，在供应商的选择上缺少体系化标准，导致合作的供应商质量参差不齐；缺乏对供应商的分级分类管理机制，企业对合作的所有供应商实行一套管理办法，难以体现优质供应商和较差供应商的差异，容易产生“劣币驱逐良币”现象，影响企业产品和服务质量；供应商绩效考评机制流于形式，企业难以真正发挥绩效评估对供应商的监督和驱动作用，从而影响其对供应产品质量的把控；缺乏供应商退出合作机制，对于现有的供应商质量不合格问题，主要采取寻找替换供应商来解决，导致供应商更换频繁，影响企业供货交期的准时性，同时增加管理成本。

问题六：供应链管理流程不畅通

部分企业供应链管理职能分散在计划、采购和供应商、生产制造、物流、售后等各个部门，各职能部门“各管一段，各为其主”，工作流程主要围绕这些独立的职能部门构建，部门间的壁垒没有有效打通，协作度低，这导致企业计划、采购、生产、运输等工作任务在不同部门之间传导和流转不畅，进一步产生企业决策滞后市场变化、错失市场机会、被竞争对手抢占市场等问题。

问题七：未实现供应链管理信息互联互通

供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，最关键的是信息流管理。在实际情况中，部分企业要么未建立供应链管理信息系统，要么各部门已建立自身的信息系统，但各自互不连通，供应链活动涉及的相关方信息无法实现共享与传输，对内包括产品设计、工艺、生产、采购、质量、财务、销售等信息，对外涉及各家供应商、物流运输企业，代理公司（进口物料）、海关等信息。信息无共享共通导致企业围绕订单的信息没有一环一环串起来，供应链效率低下。例如某企业产品型号多、部件不能互换，其生产管理信息系统未与供应商端打通，致使“牛鞭效应”放大，进一步产生企业库存积压大、“两金”压降困难、资产运转效率低等问题。

三、战略、组织、人才、技术多方面入手，强化企业供应链管理

为建立具有竞争优势的供应链，实体企业应加强供应链管理，通过制定供应链战略规划、完善组织架构及业务流程、提升供应链信息化水平、加强专业人才队伍建设等措施，保障供应链高效运转。

举措一：加强顶层设计，制定企业供应链战略

供应链战略是从战略高度对企业供应链特性、结构、组织和运作进行全局性规划，在理解业务发展要求和目标的基础上，提出原材料获取和运输、产品制造、服务提供、产品配送、售后服务等方面的策略，目的是以较低成本满足客户需求。为避免出现或有效解决前述供应链管理共性问题，中大咨询认为实体企业应重视供应链战略规划的指导性、引领性作用，结合自身业务战略和供应链管理现状，通过政策分析、市场分析、竞争对手和标杆分析、资源能力分析等手段，制定匹配企业业务战略的供应链战略，明确企业供应链战略目标、原则和方向，围绕需求预测、计划制定、采购管理、供应商管理、库存管理、仓储物流管理等活动，提出管理优化策略和重点任务，降低供应链风险，支撑业务目标实现。

图2：某企业供应链战略规划框架

资料来源：中大咨询项目案例

举措二：优化组织结构，打造跨部门一体化组织体系

供应链不仅限于供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供需网络，企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的链条结构也是供应链的一种形式。为保证企业内部供应链各环节紧密衔接，中大咨询认为实体企业应根据业务规模、发展需求等实际情况优化供应链组织结构，考虑构建供应链管理部门或供应链管理中心，从组织上驱动采购、生产、物流等职能的协作，形成集成供应链管理，提高内部管理水平。如，华为设置供应链管理部，配置首席供应官职位，负责整个供应链职能，统筹所有供应链管理工作，避免出现“各为其主”的问题。

图3：某IT企业供应链组织架构

资料来源：公开资料

举措三：优化业务流程，形成全流程端到端供应链管理

畅通的流程能保证物流、资金流、信息流的高效流转和传导。中大咨询认为实体企业应加强供应链业务流程建设，在梳理业务战略和商业模式的基础上对业务流程总体架构进行规划，进一步根据战略目标对业务流程要求，对需求与计划、采购、生产、仓储、运输等环节中的关键流程进行优化，以形成端到端稳定、连通的供应链管理流程，通过强大的业务流程将供应链各职能串联起来，打通各职能部门之间的壁垒，提升组织职能效率。

图4：某企业供应链业务流程架构

资料来源：中大咨询项目案例

举措四：加强信息系统建设，实现供应链全过程管理信息化

信息化是供应链管理的重要手段，企业通过信息化可以实现供应链各环节信息实时互通和数据共享，并对供应链的执行进行可视化追踪。中大咨询认为实体企业可在评估自身供应链信息化建设程度的基础上，进一步提升供应链信息化水平：在未建立信息系统的情况下，完善供应链各职能模块的信息系统建设；在已建立信息系统的基础上，打通各职能模块间核心功能的链接，实现功能互通，信息共享；在信息化建设较成熟时，推进供应链数字化建设，以供应链数字化战略为引领，逐步实现供应链全流程的数字化管理，助推各职能板块间、企业与供应商之间高度协同，实现供应链的精细、实时、深度、协同管理。

图5：某建筑企业供应链管理3.0系统架构

资料来源：公开资料

举措五：加强人才培养，建设供应链管理专业人才队伍

供应链战略实施依靠专业的供应链管理团队。中大咨询认为实体企业应注重供应链管理人才培养，通过外引内育的方式打造一支熟悉供应链管理运作的专业人才队伍，支持企业实施供应链管理。加大招揽熟悉供应链工具方法、专业能力强且具有跨职能专长的人才，为企业引进优秀供应链管理人才。实行内部定期轮岗，开展内部学习培训，着力提升员工技能和知识，培养综合型、复合型供应链管理人才。加强与高校、科研机构、行业协会等交流合作，以联合培养方式培育符合未来需求的人才，促进企业供应链管理发展。

结语

企业的供应链能否在市场竞争中处于优势地位，乃至成为全球供应链体系中的重要一环，已经成为衡量企业竞争力的重要指标。在供应链的战略地位持续提升的趋势下，实体企业应重视供应链管理，结合业务发展目标制定供应链提升策略，着力提高供应链水平，驱动企业可持续高质量发展。