人才属地化管理是公司属地化战略的重要组成部分，与公司的业务发展、经营业绩息息相关，已成为我国对外承包工程行业的管理特色之一。本文介绍中国建筑股份有限公司人才属地化管理经验。

总体概况

截至2017年底，中国建筑海外人员共30093人，其中属地化人员22631人，占75.2%。

阿尔及利亚公司：拥有管理人员1298人，其中属地化管理人员332人，占比25.6%。

美国公司：拥有管理人员799人，其中属地化管理人员742人，占比92.87%。

中东公司：拥有管理人员1424人，其中属地化管理人员1293人，占总人数的90.8%。

南洋公司：拥有管理人员1079人，其中属地化管理人员981人，占比90.92%。

属地化管理的主要方法和措施

一、以国际化的态度和视野，努力融入当地市场

文化融合是跨国经营的关键，本着入乡随俗的思维模式，以开放、创新、包容的心态开展经营活动，与当地政府和人民建立和谐共处的关系，遵守当地法规制度，尊重当地的文化风俗和习惯、宗教信仰，使其切身感受到中国公司的包容和谐，从而进一步获得当地社会的认同，改善企业的社会认知。

如中东公司参加由阿联酋环境组织举办的“Clean Up UAE”环保公益活动；赤几公司配合马拉博地区政府宣传工作，免费投入人员、机械设备及相关物料，完成商业区和主干路周边16个广告牌安装、调试和运转工作；斯里兰卡南部高速路项目部协助周边村民进行抗洪自救，为周边村民开挖排水渠近一公里，疏通已有排水渠近三公里，将暴雨对村民生活的影响降至最低。各驻外机构积极履行企业社会责任，融合当地社会，用切实行动保护环境，造福当地人民。

二、加强制度建设，完善属地化员工的管理体系

各机构根据自身经营特点，并结合当地法规要求，建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动纪律、薪酬待遇、工资结算、工资发放、考核奖惩、合理诉求、违纪遣返、解除合同和劳务纠纷、法律事务等内容的规范化管理体系，保证员工属地化管理工作的稳步持续健康发展。如中西非公司专门修订了《属地员工管理制度》，对当地员工的招聘、录用、薪酬等事宜做出明确规定，规范了当地居民就职管理程序；博茨瓦纳有限公司新开工项目按公司规定比例聘请属地管理人员，将聘用属地人员30%的指标纳入到项目目标责任书，公司主管部门加强属地化使用的考核力度，监督保障、考核奖惩。

三、注重培训教育，培养和重用属地化员工

各机构均建立了属地化员工培训制度，加强在企业文化、团队协作、专业知识、专业技能等方面的培训力度，提高属地化员工的整体素质和主人翁责任感，使其在公司管理和经营过程中发挥积极作用。

如美国公司在搭建培训内容体系时，借助外部专业机构的力量，从不同维度制定了一系列的培训项目；中东公司专门聘请了资深的澳大利亚籍人力资源总监负责中东公司的人力资源工作，同时积极和当地的大学和相关培训机构建立联系，为属地化员工提供全方面的培训；肯尼亚公司顶峰塔项目部组织急救员培训，共有18名当地管理人员和工人获得了急救员资格，BULK供水管线项目部采用“传帮带”的方式，积极培养当地焊工，通过焊接技艺传授，理论指导以及考核，为项目所在区域培养了10余名技术过硬的焊工。

四、强化“属地”意识

树立用本地人管理本地人的理念，降低项目运营成本。这种做法在项目的实施和管理中尤其显著。各机构积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，按照项目实际情况，在各个作业面外籍员工中选拔责任心强、管理能力强、忠于企业的人负责带领施工，中方高级管理人员负责监督和执行，提高了沟通的效率，降低了管理的难度，推动了项目的顺利实施。此外，由于中国劳动力成本上升，大量使用属地化员工，也大大降低了项目的运营成本。如巴基斯坦有限公司在合约管理、计划管理、shop drawing等薄弱领域大胆使用属地管理人员，均取得了较好的效果；斯里兰卡中航公寓项目，技术部下的shop drawing五人团队全部属地化，中方技术人员仅负责审核和提交。

五、优势互补，实现利益共享

打造专有的地区资源平台，培育稳定的企业合作伙伴关系。这种思维模式，在不熟悉的地区和市场，尤为重要。

如中建七局在刚刚进入印尼市场后，了解到当地对外国劳工控制严格，并且外国公司在当地施工需要与当地公司（占33%）合作。经过与当地公司的沟通协调，决定与当地公司真实合作，分别从管理、技术、劳务合作以及信息共享方面根据各自的实力进行优势互补。在投入有限的人力、物力及资金等的情况下，使得该项目能够顺利履约。又如中东公司已和当地近10家知名法律机构建立了合作伙伴关系，如Akin Gump Strausee Hauer & Feld，Addleshaw Goddard，Al Tamimi & Co.，Clyde & Co.等，并成功合作了10余个项目。

存在的问题和建议

一、问题

1.当地政局、国际惯例、法律法规的直接影响。

2.文化、语言沟通、思维模式、信仰、风俗习惯的差异是属地化管理的最大障碍。

3.当地员工的受教育程度、专业技能、管理水平制约了属地化发展的进程，特别是在非洲、亚洲的一些国家。

4.属地资源渠道较单一，没有形成一个以属地国为中心辐射周边国家的业务平台，也使属地化管理具有一定的局限性。

二、建议

1.在承接项目前，必须与我国驻当地使领馆联系加强沟通，也要借助其他专业资源，充分做好市场调研，深入细致地研究所在地的政治经济局势、法律、法规、人员准入、外汇管制、税务法务等的相关政策规定，以及中资企业发展情况。分析项目管理制度上可能存在的法律风险，做好风险防控，对属地化管理的实施有所裨益。

2.理解、尊重、认同属地国的文化差异，了解当地的风俗习惯、语言文字、宗教信仰、价值观念、思维方式，做到思想层面上的宽容。同时，要建立相对稳定的管理、协调、经营团队，通过彼此的沟通和交流，创造良好、开放的工作氛围，彼此接纳、改变、融合，从而上升为和谐的企业文化，共谋企业发展。

3.加强培训力度，制定行之有效的培训计划。在文化传授、语言学习、技能训练、管理能力方面，作为重点内容，不定期地开展培训和学习，逐步培养一批能力出色、悟性较高的员工队伍。

4.体现人文关怀。切实关心、关怀员工的生活，通过组织和开展多种形式的集体活动，帮助员工缓解工作压力，提高企业在员工中的形象，营造企业如家的环境，增进属地化员工的归属感和主人翁地位。

5.在条件成熟的地区，努力构建以属地国为中心，辐射周边国家市场的营销管理平台，逐步扩大属地化管理规模，吸纳和引进不同国别的人才，整体提升管理水平，提高企业的市场竞争力。

未来展望

人才属地化管理是企业海外经营发展壮大的必由之路，是公司战略管理理念的重要组成部分。随着公司海外业务的不断扩大，更应进一步加强属地化管理的资源储备和队伍队建设，大力推动驻外机构中、高级管理人员的属地化工作。

政府有关部门以及行业协会也应积极发挥自身作用，加大对企业属地化管理的引导力度，通过广泛宣传、组织专题讲座与交流活动、出台鼓励政策和措施等多种方式，进一步强化企业对属地化管理的正确认识，走出一条属于中国企业自身特色的属地化管理之路。