摘 要：近年来，随着我国“一带一路”的影响，越来越多的中国施工企业加快了走出国门的步伐。为了进入新国家、新区域、新行业，仅仅依靠承包商自身的实力，难以撬动新市场，难以获得新项目，因此必须发挥自身优势，与外部的设计公司、咨询公司、专业分包商、供应商、金融机构和保险机构联合，组建紧密型联合体，结成利益共同体，降低投标风险，提高市场竞争力。笔者近年来参加了多个国际项目紧密型联合体模式投标，有效地克服了投标人自身资质业绩不足的困难、降低投标人当地市场不熟悉的风险、同时满足了项目业主或者东道国法律要求。本文着重从国际工程紧密型联合体投标的决策优势、紧密型联合体的组建原则、合作伙伴的选择方法、联合体的组织结构和投标分工来论述和分析紧密型联合体投标策略。不妥之处，请多批评指正。 关键词：国际工程紧密型联合体 投标策略

国际工程投标联合体常见的形式是松散型联合体，由于松散型联合体成员各方按照约定各自承担协议范围的工作，项目工作界面清晰，各方投标工作都相对独立、自担风险、自负盈亏，这种方式操作简单。因此早期的投标联合体多属于松散型联合体。联合体内部各方成本意识、风险意识、利润分配意识都停留在属于自己工作范围内，联合体各方都竭力提高自身范围的报价，放大自身工作的风险，容易造成整体报价过高、报价不平衡等缺点，因而难以中标。紧密型联合体是以联合体成员各方按一定比例投入流动资金，组建投标联合体，并在投标期间、中标后和合同关闭期间按照约定的比例享有相应的责权利。注册法人的紧密型联合体相当于合资公司，不注册法人的紧密型联合体只是一个临时机构。紧密型联合体操作较为复杂，只要组织机构设置科学，合同约定的责权利清晰，不仅能有效克服松散型联合体投标报价偏高的问题，在项目执行过程中，还能充分发挥联合体各方的优势，降低项目成本，提高项目管控风险能力，因此紧密型联合体逐渐被越来越多的应用到国际工程项目投标工作中。 一、国际工程紧密型联合体投标决策优势 通常情况下，联合体的最终报价由各方承担工作范围报价组成，联合体其他成员不得干涉非自身工作范围的报价，也不得将其他成员的风险和利润分摊到自身工作范围。联合体内部各方报价都会在成本上都隐藏了自身的风险和利润，加之合作各方彼此的利益诉求不同，往往会放大自身的风险，过大的考虑自身的利润，从而导致报价整体偏高、各部分报价容易失衡。采用紧密型联合体投标模式，采用共同确认成本，共同权衡投标风险，避免了成本虚高、风险和利润重复计算，联合体内部各方都熟知项目总报价和组成明细，在存在分歧的时候，通过联合体协议约定的决策机制来最终决策，确保投标项目报价，成本可靠，风险可控，总报价更具市场竞争力。松散型联合体和紧密型联合体在投标报价决策过程对照分析见表1： 二、国际工程投标紧密型联合体组建原则 紧密型联合体的组建应根据项目资源需求制定不同的组建原则，组建后的联合体必须满足招标文件要求，能降低投标人风险，发挥各方的优势，组织机构的操作性强，安全性高，可控性良好。 （一）优势互补原则 （二）风险最小原则 三、紧密型联合体合作伙伴的选择 国际工程投标，组建联合体之前，应对合作伙伴进行充分了解，全面评估其综合能力、公司资信和管理能力等。要防止联合体在运行过程中，由于另一方出现资金不足、人员和设备不足，或因人员素质差，不能良好地履约而给联合体造成巨大损失。必须不断了解和调查合作方的优势和不足，摸清合作方的实力和背景，充分了解合作伙伴的目的和意愿，才能真正实现强强联合、优势互补。 1、第一步——对联合体合作伙伴的调研 对合作伙伴的资信调查方法如下：

2、第二步——明确联合体合作伙伴的定位，甄别和确定是否是潜在的合作伙伴

3、第三步——对合作伙伴进行综合评估，判定合作伙伴综合实力

四、紧密型联合体的组织机构设置及管理分工 由于每个项目特点不同，联合体各方的背景也不同，联合体的组织机构设置和管理分工都有所不同。通常情况下，联合体组织机构按照决策机构和执行机构两级管理，但这种组织机构在项目管理中容易出现，管理分工界面划分难和分级决策效率低，通过创新优化，根据笔者的投标经验，把紧密型联合体模式的组织机构调整为三层级管理设置，即管理委员会（Steering Committee）、执行委员会（Executive Committee）和联合项目部（Joint Project Team）。联合体内部各方都希望项目中标并按时合格地完成招标的工程项目，获得预期的效益，联合体的组织机构设置应有利于项目中标和项目执行，而组织机构的设置与各方在联合体内部享有的权利与承担的义务密切相关，特别是决策岗位和重要项目管理岗位的设置都对参与项目联合体各方有着重要影响，故联合体各方都会为维护自身合理权益而重视组织机构的设置和管理分工。 1、管理委员会 管理委员会级别最高，负责解决争端。联合体协议常常规定联合各方指派专人组建项目管理委员会，当联合体执行项目的过程中有重大问题需要决策时，由项目管理委员会成员进行协商或最终投票表决。项目管理委员会通常情况下由联合体各成员方的授权代表组成，管理委员会是联合体的最高权力机构，一般由联合体牵头方代表担任其负责人，而联合体成员方的授权代表多由其公司管理层人员担任。在联合体总承包项目执行过程中，常规性事务通常由项目经理或合资公司经理决定，项目管理委员会类似于股份公司的董事会作为联合体的决策机构，其作用主要体现在以下几个方面：

2、执行委员会 执行委员会，即联合体的机关，具有协调、领导和管理项目的职能，以及合同授予及监察工程实施的职能，负责决策。执行委员会有如下职能及权力:制定管理策略，对联合项目部的相关关键职位进行人员任命，对联合项目部的所有工作进行组织并指导。如工程计划审批、设计图纸和施工方案审批、融资方案审批、主合同和分包合同审批、指导并管控一般管理及项目施工的组织管理、解决联合体一般管理无法解决的问题及争论、对工程管理进行管控和审批、对工程状况及最终账目进行审批、对亏损及盈利进行安排、对备用金或共同基金进行配置、对联合项目部的工程主任进行任命和解除。执行委员会联合体各方负责指派人员组成，执行委员会的成员轮流执行会长职位。召开会议时，双方各自须有至少一个在执行委员会的代表出席会议。执行委员会会议召开后，所做决定需由执行委员会出席成员一致同意。若执委会意见最终不能达成一致，将此问题直接递交至管理委员会。 3、联合项目部 联合项目部，其职能为组织运营及管理项目，完成执行委员会指导的日常工作。联合项目部由各方根据协议派出人员构成项目经理、副经理和不同专业的相关部门。 参与合作的各方应根据其在联合体的地位、作用合理地安排各方派出人员在联合项目部的职位。如果条件允许，联合体各方应尽可能向一些重要的项目管理岗位派出人员，因为不仅可以通过项目重要管理岗位人员及时了解项目的执行情况，更可以加强本方对联合体项目的控制。联合体的机构设置和人员派遣方式随着项目和联合体组建目的的不同而有所区别，但通常情况下，项目经理由在联合体内起领导作用的一方委派，设计经理、施工经理、财务经理等管理职位根据项目的具体情况设置并按合作各方的能力委派。由于联合体总承包项目管理更加复杂，要求这些关键岗位的人员具有更高的业务素质，最好曾经从事过总承包项目管理，有着相关管理岗位的工作经验。 五、紧密型联合体协议 通常情况下，松散型联合体内部各方的协议，在投标阶段只是一个框架协议，联合体协议主要是满足招标文件要求，对联合体内部各方的责权利界定比较粗放，项目中标后，联合体内部各方再进行详细商谈。紧密型联合体协议内容需要在项目资审阶段进行详细讨论并完成协议内容，在递交资审文件时除了要递交各自的资审文件外，还要同时递交联合体协议，以确认联合体各方的责权利。联合体协议书是联合体各方的基础性文件，紧密型联合体从投标开始就要约定各方的参股比例各自的责权利，项目中标后如何管理，如何执行，如何决策，在联合体协议中都必须明确。联合体各方根据招标人对设计、采办、施工和投融资等各环节的不同要求，对所签订的协议有不同的内容，联合体应当制定比较全面、完善、详细、严谨的合同，避免因合同中没有约定或约定模糊对联合体各方在履行合同过程中发生不必要的纠纷，影响联合体各方间的合作关系。 图片 2、紧密型联合体协议注意事项 六、紧密型联合体常见风险及应对措施 （一）常见风险 （二）风险应对措施 对于任何联合体，从合作伙伴选择、投标、议标、签约到项目全过程都应当认真研究相关的风险，并采取有关措施管理好风险以减少损失，特别是： 1、 甄别和选择对合作对象，选择有实力，信誉好的合作伙伴，同时要防止对合作伙伴过度依赖，必要时考虑潜在的其他合作伙伴。 2、 联合体协议条款设置应充分考虑各种潜在的风险，协议应明确各方责权利与投资比例对等。联合体各方的股权要根据自身的实力来合理确定比例，并非所有的股权都是大于50%才具有绝对主导权。从个别项目看，即便占有绝对主导权，但没有相应的能力去把控项目的情况也很常见。 3、 借助第三方专业的法律及财税机构帮助，降低联合体风险。 七、紧密型联合体投标案例 1、项目背景：略 2、紧密型联合体的合作伙伴选择：略 3、联合体协议及组织机构：略 EPC国际项目投标阶段的经营管理 图片 EPC国际项目投标工作实质就是投标人根据自己以往类似项目实施经验，编制实施项目所需的各项计划，并向招标人出价的过程。投标成本测算则是商务报价的基础。因此EPC国际项目投标成本测算是项目经营管理的开端，通过投标澄清、投标调研、合同条款偏离和投标报价来保证项目经营风险完全可控。根据以往经验，投标阶段经营管理应从以下几方面加强管理： 一.报价范围、技术标准严格响应招标文件 深度理解招标文件，尤其是对工作范围、技术标准和报价范围的理解，必须完全符合业主的要求，避免出现重大遗漏和错误，才能保证了所有投标人的报价前提和基础是高度一致的，保证所有竞争对手处于同一起跑线上。关于深度理解招标文件，今后我会跟大家分享我们如何理解招标文件，对界面的理解，对标准的理解，投标几十年，越来越胆小，套路太多，教训太多，有时候中标后的情况完全颠覆了我们对标书的理解，说多了都是泪。 二.投标成本测算与技术方案保持高度一致 投标成本测算要与技术方案互相响应，互相支持，保持一致。投标阶段由于时间仓促，个别技术方案不成熟、不完善，商务报价人员往往会根据经验和历史价格进行估价，从而忽略了投标实施方案的真实成本，这样的报价容易偏离正常价格，不是价格过高无法中标，就是报价偏低难以保本。 三.投标成本测算与现场调研和投标澄清相结合 EPC国际项目，执行国别不同，市场环境不同，工期一般较长，项目所在国政治风险、经济风险、法律法规风险、以及现场的地形地貌、地质条件、社会依托、当地资源情况等不可预见因素多。投标成本测算时，一定要与现场调研情况相结合。也可以通过投标澄清来了解工作范围、合同权利及责任、HSSE和质量规定，以便精准地估算项目成本。投标时由于时间紧迫或者签证许可等原因没有去现场调研，仅仅依赖过去的经验编制商务报价，容易造成重大失误。 四.项目投标的风险估算与招标文件风险识别相结合 项目投标团队一般都会对招标文件内容进行风险识别，估算风险发生的概率和风险造成的损失。部分风险可以通过招标文件澄清、现场调研、保险购买、专业分包、属地分包进行风险转移和消减，其他不可预见部分的风险按照总报价的一定比例进行估算，计入总报价中。对于那些项目风险太大的项目，投标时可以根据合同提出投标偏离条件，保证项目风险可控。 五.专业的报价工程师和详实的第一手价格缺一不可 商务报价是项目投标工作的核心，是根据工程性质、范围、规范、工期、拟采用的施工方案、进度计划以及所需人工、材料、机械的单价，计算出各类直接费、间接费、风险和利润，最后得出投标价格。因此，EPC项目投标报价是一项十分专业的工作，需要有丰富的专业知识和详实的第一手报价资料，二者缺一不可。 六.做好投标报价团队和项目执行团队的交底工作 在合同授标后，投标团队应向项目执行团队进行深度交底，提前告知项目存在的风险和机会，以避免项目执行团队抛开投标工作成果，从头开始研读招标文件和投标文件。项目投标团队应当交底的主要内容如下： 1. 招标文件交底：包括工程概况、投标背景、投标策略、项目范围、工程量、工期、业主和承包商的各方的责权利。 2.  技术标交底：包括项目实施方案、项目执行计划和资源配置交底。 3.  商务标交底：包括成本测算过程和测算基础交底、项目成本、预留风险和利润、报价包含和不包含的内容、投标请款条件、合同币种和罚款风险等内容。 4. 经营策略交底：包括成本控制交底、费用和工期索赔机会交底、成本控制难点、降本增效关键点、税务筹划平衡和风险转移的交底。