海外水泥生产线EPC总承包项目管理

国际水泥生产线EPC项目的合同管理

摘要

在水泥生产线国际项目EPC管理模式下，合同作为总包方与各个项目参与者在项目运行中起着连接纽带的作用。本文根据国际水泥EPC项目实际执行中出现的问题，列举合同管理应注意的细节和问题解决办法，提出加强合同管理是提高EPC总承包项目管理水平的重要途径，也是真正顺利执行国际项目的重要手段。

我国水泥生产线建造技术已经发展成熟，越来越多的水泥整线出口代替了水泥（熟料）出口，带动了国内劳务输出和国产设备出口等产业。就目前的国际工程形势来看，EPC（Engineering Procurement Construction）项目管理模式以其效率高等优点被国际业主广泛认可并应用，EPC总承包模式已经成为项目主要运营模式，水泥行业项目走出去就必须要适应EPC管理生产模式。笔者通过参与阿联酋项目、缅甸项目、孟加拉项目、阿曼项目等水泥国际生产线的EPC建设的合同管理工作，总结了国际水泥生产线EPC项目的管理中合同管理的经验，通过合同管理，以加深对项目管理的把控能力。

EPC是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常总包方在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在水泥生产线国际项目执行中，总包方与业主、设计方、材料设备供应商、施工方，以及员工之间，都是通过合同把各自的利益与整个项目紧密联系在一起的。各方只有以统一规则、合法的合同为基础，才能分工协作，协调各方关系，客观处理项目执行中出现的问题，项目才能顺利实现质量、安全、进度、费用等目标。

目前国际水泥生产线，多考虑协作沟通的便利，总包与业主采用英文合同；而工程分包和设备采购尽量争取选用国产分包和设备，以便带动国内产业（当然业主特殊要求除外）。国际水泥生产线项目执行涉及的合同种类很多，从完成工作的内容和范围方面来讲，该类项目的合同管理主要涉及总包与业主对外合同管理、总包与分包（勘测、土建、安装施工）合同管理、总包与材料设备供货商合同管理，其余还有运输、保险等专业合同管理。本文针对以上水泥生产线项目中重要的合同管理中注意的事项，根据实际项目情况，进行分析和分享经验。

1 总包与业主对外合同管理

国际水泥生产线的EPC总包合同，业主全部是国际公司，总包合同采用FIDIC合同条款，需要合同管理人员具备英语、商务、合同综合能力。从实际执行过程中，笔者认为以下四个方面最为关键：

1.1 对外合同的内部交底、沟通

与业主签订EPC合同后开始执行，合同内部交接以及熟悉合同是规划项目实施方案的重要环节之一。参与与业主合同谈判的具体人员对合同需要进行串讲，对合同的重点、难点以及谈判时的矛盾集中点进行讲解，了解合同特殊条款字面意义背后的实际情况。

每一个项目，项目部都会多次组织就合同范围进行专题讨论，细化、分解合同，明确业主对工程质量检验、发货形式、各个设备、材料指定品牌和寿命质保以及对工期和违约责任的要求。

在此特别指出，一定要注意合同文件的优先顺序，在合同中包括要协议书、通用专用条款、有关的标准和规范、工程量清单等，属于同一类文件的，以最新签署的为准。一般来说，装订顺序靠前的优先级别高。

1.2 合同实施监督

国际水泥生产线工程项目执行必须严格监督，做到费用、进度可控。实施监督是合同管理的日常工作，方法主要是对比合同实际执行进度与计划进度的偏差，及时报警。一个很有效的手段是分别制定费用和计划的S周曲线和S月曲线，能比较容易观察到实际执行曲线与计划曲线的偏差程度，尽早发现偏差，分析偏差原因，及时纠正偏差。

1.3 国际项目重视合同风险管理

国际EPC项目相比较国内项目政治风险、财经风险和法律风险比较突出，为了防范和降低风险，合同管理人员必须熟知对外合同的法律环境和技术标准，关注国际情况。比如出现汇率损失或者政治不稳定因素时，能够第一时间提出解决办法。在执行阿联酋项目时，人民币升值，国内物价上涨，收汇的美元在国内购买能力降低，采用提前签订国内工程分包和设备采购合同的方式，减少进一步的损失。

在重大项目中，对于涉外、外贸合同，可请实力强、经验丰富的涉外担保公司进行担保。比如阿联酋EPC万吨水泥生产线项目，请专门担保公司进行了担保。针对与业主的对外合同，一旦发生合同风险，则可从担保公司获得一定的补偿，以弥补合同损失。

1.4 加强变更和索赔管理

在国际EPC的合同实施过程中，索赔是一项正当的权利要求，是一项正常业务，因此，必须建立工程索赔管理制度。在合同履行过程中，合同管理需要结合合同以及相关法律法规，认真研究合同各项条款，积极调查施工现场的具体情况，寻找索赔证据。项目人员一旦发现索赔机会，就及时准备索赔文件，且尽快向业主发出索赔通知，按照与业主合同的要求，对索赔问题密切跟踪处理，保护企业的合法利益。我们执行的阿联酋项目，成功完成对业主的上千万资金以及工期的索赔，与业主仍然保持良好的合作关系，并与业主签订后续的技术服务合同以及堆棚改造等项目。

2 工程（勘测、设计、土建、安装施工）合同的管理

水泥生产线的EPC工程项目主要的工程合同包括地勘合同、设计合同、施工承包合同（土建、安装、调试分包合同），在这类合同管理中，为避免在执行中出现问题，分如下几个方面进行总结：

2.1 合同交底

为节约费用和沟通方便，EPC的水泥工程合同的工程分包商多选用国内承包公司。在实际项目执行过程也确实证明，国内分包和工人对水泥生产线的建设细节非常熟悉，而且也服从管理，工作效率要比当地劳工高。那么对于国内承包公司的机具、人员对外输出，和施工地的施工环境和人文环境，都需要对工程分包单位细致交底。合同交底的内容主要包括合同目标、合同执行环境、合同内容、合同要素、合同履行程序、合同资料整理等。

同时，由于建设环境的差异，合同交底过程尤其注意国际合同要求与中国标准的差异。

2.2 合同中对分包企业（或项目经理）资质管理

EPC水泥生产线项目，分包必须具有相应的资质和资格，尤其是全场钢结构的专业分包工作，合同单位需要提交单位资质证明，人员应提交相应的人员资格证明。但是针对国内承包合同执行不严谨的情况，比如用于投标的资质是总公司的，而分公司干活，投标的有资质人员实际工作不到场，这种情况都会加大合同执行的风险。为了有效控制合同执行，在合同签订时，可以规定项目经理或者项目管理团队，避免出现投标时和实际人员资质差别大的情况。分包项目经理人员名称、资质务必写在合同中，分包单位的质量员、安全员、特殊工种操作人员派往施工现场办理出境手续前需要提供资质证件。

2.3 签证单和变更管理

项目正常运行情况下，发生合同变更是正常的情况，项目执行过程中不可避免会出现设计变更或者一些零星工作不在合同范围之内，需要工程分包单位协助处理，这时需要办理工程签证。一般两年的工期中，与土建、安装单位，有可能有上百封签证单，签证工作直接关系到结算工作的顺利进行。

现场签证的内容、数量、项目、原因、部位、时间等要明确；签证单必须要电脑打印，不允许手工填写，避免自行修改，为结算时提供真实可靠的依据；签证应由建设单位统一编号，双方签字后双方归档，如发现手续不齐全，应当及时督促承包人重新补办手续，避免到项目结束，双方没办法核实。

2.4 合同的跟踪和偏差分析以及处理

工程合同执行管理，务必从施工准备、施工进场、工序交接、竣工验收等全过程管理，技术、质量、安全、进度全方位管理。合同跟踪的重要依据是合同以及依据合同而编制的各种计划文件，明确记录合同进度，执行过程中与计划情况进行对比。

在水泥工程项目执行中，结款、里程碑进度点、验收点等关键节点或事项，如果出现偏差，及时预警。

除了预警，发现合同实施的偏差，也必须找到引起偏差的原因。同时，进行合同实施偏差的责任分析，分析产生合同偏差的原因是由谁引起的，应该由谁承担责任。原因、责任分析必须以合同为依据，按合同规定落实，找到改进的办法。

2.5 风险管理

在国内工程合同执行中，由于我国人情味比较重，忽视合同的约定。但在实际项目执行中，多次实例证明，不要轻信口头承诺和保证，双方商讨的结果，做出的决定或对方的承诺，只有写入合同或双方签署文字意见才算生效，这是防范和控制合同风险必须坚持的一个原则。合同、签证单、变更单的签订需要字斟句酌，只有把每一项活动存在的风险降到最低，才能获得最大的收益。

同时，也要避免分包单位索赔，监督各分包工程的合同实施情况，也同时准备反索赔资料。

3 设备采购合同管理

3.1 制定设备标准合同文本

水泥工程的生产整线，设备一般涉及100多种，至少需要签订150个设备合同，为了提高合同签订的质量和效率，使合同规范化，务必使用合同通用文本。在采购前期，需制定统一的合同文本，在采购合同文本中，将与业主合同的通用要求，统一写在该文本中，比如付款方式、分供商清单、环境情况、用电指标、质保期、包装方案、油漆方案等。

3.2 建立采购合同评审制度

设备采购中，最终定标后需要执行合同评审制度[1]。固定的评审团队，对每份合同签订前都要进行严格、细致的合同评审，找出其中存在的缺陷和潜在风险，制定防范措施。这样可以保证签约质量，加强合同履行阶段的监督审核。

3.3 尽量统一电气件品牌

由于水泥生产线设备多，EPC项目拿到接受证书后，一般会继续承接业主的运营管理工作。在采购中，统一全场的电动机、电气元件、温度压力仪表等，有着非常重要的作用。在后续生产运营中，此类通用元件采用统一的品牌，就可以互相替换，方便运营管理。同时，可以降低备件的采购数量，降低采购、管理成本。

同时，在采购合同执行中，提前规划润滑油数量，随机备件、一年备件、两年备件清单，可以给后期调试工作的执行，带来极大的便利。

3.4 实行采购合同的监督

采购合同的跟踪、监督，主要是付款、交货期和交货质量。监督的重要手段是建立设备采购合同台账，在设备采购合同台账上及时详细记载合同执行情况（包括：付款、修改、变更情况等），如果有偏差及时报警和调整。

其中，国际水泥EPC项目的设备交货期一定要引起特别的重视，由于国际项目都存在海运运输问题，交货时间改变，对于海运运输的时间和成本都有很大的影响，存在偏差的一定要及时提出、解决。

4 合同档案保管

合同签订之后要严格杜绝合同丢失或泄密、合同被滥用等。所以合同管理要明确规定合同管理人员的职责，规定合同借阅的审批程序，实施合同管理的责任追究制度，对合同保管情况实施定期和不定期的检查等。

同时，涉外合同，比如与业主的合同，与国外设备供货商的合同等，原件需要在每笔收汇、付款时，交由银行登记，如果合同保管不善都会给实际的工作造成不便。

5 结束语

水泥生产线的EPC模式下，还有运输合同、保险合同以及咨询合同等，这类都是专业行业性很强的合同，都有各有个行业的统一模式，不再详细论述。总之，按合同文字说话早已成为国际上尤其是发达国家的习惯，在我国合同在项目管理中也在逐渐引起重视。我国水泥生产线项目国际EPC管理的近十年发展突飞猛进，加强对项目部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的培训，重视合同和合同管理，已经刻不容缓。

作者：吴红 王硕 等（中材海外工程有限公司）

海外水泥及非水泥项目成本管理

经验总结与探讨

0引言

目前水泥及非水泥专业EPC国际工程业主方都对工程质量、执行标准、总包方管理能力要求提高，成本管控意识更加深入，管控方式更加严格，直接对总承包单位的管理水平提出了新的挑战。在总承包利润率逐渐被压缩的大形势下，中国企业向海外输出项目对成本管理控制精度的要求越来越高，应在项目执行的各个环节注重成本管控、提高成本管控能力，良好地应用于项目执行的各个环节：设计方案选择、投标报价、合同谈判、项目预算、分包计划、分包采购价控制、项目执行过程中费用控制、进度款阶段、竣工结算等。

1投标报价阶段成本控制

1.1首先应重视市场信息分辨筛选

国家政治局势、业主资质和经济实力、同行业的市场板块划分、投标竞争激烈程度、可靠的代理关系、当地税收政策、对中国劳工的限制政策等都对投标价格有直接影响。市场人员应根据各种因素，将项目分出主次和轻重缓急。投标之前应与业主有深入的沟通，充分了解业主的要求、工作范围和项目特点，这样才能有的放矢的反馈正确信息，提高中标率。

其次组建一个技术专业和管理职能齐全的报价团队。虽然每个企业管理体系和工作流程不尽相同，但重要岗位必须责任到人。市场投标负责人组织协调各方工作，面向业主进行投标澄清、负责标书编写、报价的全面把控。结构、建筑、电气自动化、给排水暖通几个专业的技术负责人，应对技术方案、图纸、技术规范进行把关。对于直接影响工程成本的特殊要求，向造价人员给予提示和说明。造价负责人根据招标图纸计算工程量、核算直接和间接费用。团队成员的专业水平、职业素养非常重要，漏算多算都可能带来很大损失。

上述多针对非水泥民用项目，多数业主会提供详细设计图纸和规范要求。而对于水泥厂项目，多以EPC模式进行承包。通常需要投标方进行投标前的初步方案设计，根据初步方案做出工程概算。工厂产能直接决定工艺设备选型，工艺流程设计和相应配套专业设计。因此从方案设计开始就要做优化和限额设计，组织专家组对方案合理性严密性、设计安全系数取值、工程量概算的保守程度进行全面评估。以做到在投标概算阶段对项目成本有更精准的把控。

1.2项目所在国市场调研

准确有效的价格来源于切实的市场调研。市场调研是投标工作中最重要、不可忽视的一环。很多管理者不重视市场调研，仅取得一些过时的信息价就仓促开始报价，殊不知已经输在起跑线。对价格信息掌握不全不透彻，必然会在组价时考虑加大风险系数，无形偏离了实际成本。因此投标开始，踏勘先行。组织市场、技术和造价人员开展充分的市场调研，对项目场地情况、建筑材料市场价格、劳动力市场、施工机具租赁价格、当地分包建筑单位资质施工实力、生活物资等进行调查。砂石、水泥、混凝土、砌块、预制构件等必须在当地采购的建材，需要找到稳定充足且距离合适的供货源，拿到优惠的到场价格。对于钢筋、钢结构、建筑装修材料、水电材料、水电暖设备等，首先看业主是否有特殊要求和指定品牌，采用当地采购和中国出口两种方式进行比价。如果当地采购价格远高于中国发运，就可以锁定我们的利润点；对于当地现有建筑公司和专业分包公司，我们可以考虑利用其现有的人力、机具资源、适用于当地的组价体系和当地项目执行经验，降低工程执行难度，大大降低调遣成本。如果当地政策对中国劳工输入有限制，我们须调研当地劳工工资水平、食宿交通费用、各工种人工工效。按照少数中国熟练工人带动多数当地普通技工的方案，建立完善的劳工管理制度，以大量的低廉人工代替熟练中国工人，既保证单位时间内的工效，又节约了劳动力成本和国际调遣成本。

水泥厂生产设备通常在投标文件中明确供货商名录，考虑经济和更换备件方便等因素，如果非业主指定多数设备采用中国生产。而对考核指标有重大影响的主机设备，如生料磨、水泥磨、煤磨、燃烧器、篦冷机等通常选择转口，对重要主机设备参数，业主通常会比较关注。

1.3成本辅助数据库建立

很多项目投标报价工作，并不是一次性、不可重复的。可以通过12个项目对所在国建立完整的材料信息库和报价体系。对于已有施工图的项目，采用选择广联达建模计算，不仅预算和结算可以参考，减少重复性工作。还可以用于后续同类型项目的投资估算和成本概算。根据建筑结构特征、装修标准、工程量、价格、主要材料量价、人工和机械消耗等数据建立数据库，输出概算指标如每个专业单平米造价、工程量耗用指标，如每平米混凝土用量、单方混凝土钢筋和模板用量、门窗占墙体总面积比例、水电费用占建安工程费比例，这些重要数据都有助于以后类似项目快速做出概算和决策。水泥厂我们有非常多的类似项目数据作为支持，一般可按照工厂产能计算出常规造价，如日产3000TPD，5000TPD规模的工厂，设备选型、工艺流程都相似，概算造价一般在经验值范围内，我们需要根据每个项目的个性化要求，调整差异部分的价格。首先根据各类主辅机设备品牌和参数要求，调整差别明显的设备供货价。再根据项目场地条件、地基情况，确定总图布置方案、基础形式（桩基/独立/条形基础）、土方及钢筋混凝土用量。再针对每个国家的材料价格、施工价格、人员调遣费、海运费差异，已有工程量的基础上调整单价，依此可得到该工厂的整体造价。

1.4投标报价策略

针对非水泥专业不同体量、不同施工难度、不同技术条件的项目，可有选择性的采用不同的报价策略参与竞标。对于场地条件较好，施工图纸较完备、施工技术较简单、结构工程量较大的项目，可以详细计算工程量，考虑相对较小的风险，降低单价，通过高量低价来实现利润预期。对于专业性要求较高，场地条件不好、又无详细施工图纸的项目，应适当提高单价，工程量应暂估，按照固定综合单价模式进行投标。如在当地有可利用的现成资源，如之前项目留下的物资机具可以使用，在报价中，为了提高中标率，可适当降低机具使用费和材料损耗率。在业主要求采用包干总价招标的情况下，为了争取尽早收回工程款，减轻资金压力。可以考虑将先施工的结构部分单价提高，降低后施工的装修部分单价。对设计图纸未示做法，预计施工时必定会增加工作内容，要在报价清单中单独列项并注明暂定工作内容，同时提高单价，便于后期索赔。对于不影响合同总价，只需填报单价的补充清单项目和计日工价格，应报高。在填报材料费时，可适当低报材料费用，高报人工和机械费，后期材料可考虑按照实际采购成本或者市场价来索赔。对于自有设计实力的企业，可为业主提供合理建议性方案并提供工程量和报价，可在工程量优化方面占据明显优势。对于EPC+F的融资项目，可选择服务管理费合作模式，降低风险的同时保证目标利润。

水泥项目国际上通常采用EPC合同模式，投标方在投标报价阶段就要向业主方提供初步方案设计，根据初步方案进行工程量估算和报价，商务报价文件只体现各大类的分项价、设备表和方案图纸。价格分项一般主要包括设计费、机械设备价格、电气及自动化设备材料价格、钢结构供货及施工价格、土建材料及施工价格、海运费、保险费、前期开办费、总包管理费、保函费、技术服务费、两年备件价格等。在这些费用中，作为总包方需要考虑所有执行过程中的可能产生的风险因素，设计变更风险、工期延误风险、设备及材料涨价风险、人员机具降效风险、联动试车考核不达标风险、被索赔风险、保函无法全部释放的风险等等。因此一份周全合理的报价需要集技术、费控、项目管理、市场、采购、商务、财务等多个部门的经验和智慧。

2项目预算阶段成本控制

EPC工程费用主要包含设备工器具购置费和建筑安装工程费用，项目执行预算应涵盖以上费用的全部分项，并且在成本、进度方面尽量贴合实际。

（1）设备工器具购置费，特别是在工业水泥项目中占比较高，一般可达到全部项目费用的30～40%。多为大型生产性设备，需考虑设备原价、运杂费、运输保险和进口从属费用等。应首先从初步设计和投标环节，用产能等主要指标来进行控制。除业主指定品牌或需转口的设备，应在保证使用性能的前提下，追求经济实用。在未来工厂运营期间，为方便设备维护和备件更换，应尽可能选用便于采购、通用性较高的设备。设备费用虽然价值和占比较高，但是能够在前期阶段较好地做到有效成本控制，不可预见风险较低。

（2）建筑安装工程费用，在普通民用或公用建筑中占比较大，一般可达到70～80%。包含：

1）构成工程实体，即可以分包部分（土建及装修工程、机电设备的安装调试）的人工费、材料费、机具费、管理、利润和税金，此部分费用可自行核算成本价也可通过分包招标来获得。为避免材料浪费、保证质量，可将大宗主要材料（如混凝土、钢筋、门窗、瓷砖）从分包方范围扣除，采用甲方采购的方式，并在施工合同中严格约定材料额定损耗上限。如果项目需大批量从中国派遣工人，宜按照调遣计划单独计算国际机票和签证办理费用。

2）措施项目费用，安全健康环保费用、超时施工加班费用、场内运输费、夏季施工措施费、大体积混凝土措施费用、超高运输费用、现场临时设施费用、脚手架租赁费、大型施工机具租赁费、施工用水电、施工降排水费。但因在前期设计阶段已经措施费用应根据施工现场条件进行调整，如在热带地区不存在北方的冬季施工问题，但夏季温度奇高，浇筑混凝土需要做加冰降温处理；有些分包合同规定大型施工机具乙供，因此不必再重复计算机械费；不可预见风险费用、总承包管理费、海运费、银行费、保险费、设计咨询费等。不可预见风险系数取决于管理者对整个项目工程量、材料和施工价格准确性的把握程度和对可能出现的不可预见事件的控制能力。

在工业水泥项目中，建安工程费用虽占比远低于设备采购，但执行风险却大大高于设备采购。特别对于有特殊地基的项目，必须要注意结构和基础工程的风险控制。比如，在部分非洲地区的项目所在地，土质为膨胀土，如前期设计对膨胀土的危害估计不足，选择了不适当的基础形式和基础防水措施就会给后期施工和设备安装带来不可逆转的有害影响。本该采用桩基，却为节约成本采用浅基础。

施工过程中又对基底原土产生扰动，或者让地基土浸水。基础回填之后又未对地表防水防潮采取有效措施。都会造成后期的基础不均匀沉降，且沉降值会随着季节和地基的含水率不停发生变化，这对后期的上部结构施工和设备精准安装带来了非常不利的影响。补救所花费的时间和金钱，远超过在设计阶段考虑增加的成本。

预算不仅是管理者对于项目整体成本、利润把控的工具，也是执行项目过程中，控制成本和进度的重要依据。预算编制涉及企业各个职能部门，不应存在重大漏项，亦不应为了降低执行难度，过度偏离实际成本。

3招标采购阶段成本控制

详细设计完成后，要根据图纸、设备材料表组织招标采购，包括施工服务类合同招标、设备材料供货类采购。采购计划要参考项目整体进度计划安排，设备安装周期较长的子项可先行分批采购，合理划分招标标段，首先保证项目工期关键路径上的设备材料采购和相应子项的土建工程施工。同时管理者应对各分包范围进行合理划分，不应出现重复内容或者漏项内容。各施工工序进场应合理衔接，不宜出现人员机具窝工。采购成本原则上不应超过预算金额。合同中应严谨界定工作范围，甲方供应的范围不应有模糊描述，明确工期延误和违约责任，明确合同单价中包含的详细工作内容和计算规则。严格避免执行中的合同理解分歧，减少现场签证和索赔。对于合同外费用的计算方法亦应有明确说明。即在招标采购阶段，将可以预见的风险尽可能全部规避。分包施工合同的控制重点是提出合理优化的施工组织方案、合理配置资源、严格控制人工、材料、机具价格。分包施工服务类合同招标，应着重图纸工程量计算，技术标准和要求研读。以定额为基础依据，编制便于后期结算的招标工程量清单，明确清单工作内容和计算规则。计算规则不要求与定额完全相符，但应能保证计算快速准确，避免漏算和重算出现。对于图纸工程量不明确的清单项，应根据已有项目经验暂估工程量；对于无法暂估工程量的项目和计日工应作为暂列项计算。作为招标人，为更好的严格控制成本，应编制标底价，既能防止投标人随意报高价格，也能防止恶意低价中标，后期受制于人。对于规模较大的项目，仅一家单位施工管理和资金压力都很大，为减轻资金和工期压力，可以分标段进行招标。在各项基本条件满足的情况下，宜遵照最低投标价法，不仅总价应最低，每项单价都宜最低，防止不平衡报价策略。对于清单单价相对标底价格偏差较大的项目，应重点澄清，乙方理解的工作内容和工程量计算方法是否与招标文件一致。为保证最终竣工结算金额不超出项目预算，除分包合同金额外，应预留一部分暂列金额，抵消后期可预见及不可预见的风险费用。国际工程的招标，每个地区惯用的报价体系不同，建议与当地化公司进行一轮谈判后，了解其价格水平和报价习惯，再正式进行招标。

4施工和收尾阶段成本控制

（1）从招标采购开始，直至施工结束。预算成本早于项目进度发生，同步进展。应按照总进度计划编制计算单位时间内资金使用计划和资金累计使用计划。通过绘制资金进度计划曲线，对实际支出的费用和计划支出的费用进行实时监控和对比，对超过允许值的偏差进行分析，再采取有效的纠偏措施。采购、项目管理和财务部门，需要将实时付款数据反馈给费控管理员。通过已完成计划费用和拟完成计划费用指数的对比，分析进度和费用偏差。再结合近期项目执行中的各因素，分析是客观原因、业主原因、设计原因还是施工原因。及时向项目执行者反馈，以便及时地进行事后控制。对于严重超过预算成本的采购，需要通过严格的审批手续。招采部门应对合同进行交底，项目执行团队认真研读合同条款，施工中严格按照合同条款要求乙方。尽量避免分包索赔的发生，在现场因甲方、设计变更或不可抗力造成的索赔，应说明严谨、有理有据、至少3个以上相关负责人签字确认。对于现场零星采购严格执行招采流程。

（2）严格进行进度款和竣工结算的成本核算，结算通常采用全面审查方法，土建工程以建筑单体为单位，一般采用广联达软件建模，审查图纸工程量。重点审查工程量多算、重算、错算和价格套用错误。针对无合同单价的工作内容，需要按照合同规定的计算规则，套定额组价。针对现场签证，工作内容应描述详细，现场技术负责人和费控负责人，应对工作量、工作时间、签证事由直接核实确认，杜绝多报乱报。结算负责人应对签证的真实性、合理性进行复核，明确界定签证牵涉的各方责任，进行相应支付和扣款。签证工作内容应附详细设计图纸和工程量计算，便于审核确认。合同外工作的确认应注意，只确认因发包人原因或设计变更造成的工程量增加，如因承包人原因造成的返工，不予确认。在每个分包合同项下产生的现场工作签证，除设计变更和甲方责任外，很多涉及相关其他合同的负签证。如因设备到货缺陷，安装公司在现场进行校正修改或重复施工产生的费用，应在该设备采购合同质保金中予以扣除。因土建预埋件施工超出偏差，导致设备无法正常安装产生的整改费用，应从土建施工合同中予以扣除。即通过我们的精细化管理，将索赔的风险合理转移。项目管理人员应在执行过程中做好索赔和反索赔的准备工作，记录可能产生索赔的重大事件或收集有利的重要证据，实现项目利益最大化。对于合同未列的清单项，而施工过程中业主要求增加的，以及因不可抗因素造成的窝工、返工或其他经济损失，作为总承包方有权及时提出索赔，用以抵消被业主扣除部分质保金的风险。同时须注意分包合同的质保金或履约保函有效期，尽量与EPC主合同保持一致，确保反索赔的权利。项目竣工结算阶段，从成本造价角度需要做的一项重要工作是工程造价的对比分析，总结项目执行的经验教训。首先对比实际支出和预算支出的偏差，再对比各分项价格的偏差，分析偏差的原因，总结盈利经验和超支原因，提出改进的建议。对于主要材料的消耗，可以对比总采购量和总用量，超过损耗率应追寻责任方。对于工程量偏差较大的项目，核查是设计变更还是施工方案造成的。详细的竣工结算可作为数据库，为其他类似项目提供参考。

（3）项目结束剩余材料和固定资产的处理。施工机工具分为当地租赁大型机具、当地购买常用大型机具、国内发运小型机工具几类。其中在当地购买的大型机具可按比例计取折旧提取残值，国内发运的机具需要根据分包合同的约定执行回运或就地处理。如果本项目只摊销一部分机具费，项目结束后所有权应归分包单位，如果本项目全部摊销完毕，所有权应归总包方。总包方可选择就地处理，计入项目收益。也可调遣到附近其他项目使用，或作为其他项目投标的优势资源。对于需要回运的设备，需要联系货运公司询价做成本对比分析，如机具价值不高，体积又较大，很可能包装费和海运费远远高过其残值，建议由总包方回购，在当地进行处置。

无论水泥项目还是非水泥项目，成本管控是都项目管理的核心目标，是企业管理工作的重中之重，只是根据项目特点的不同，选择不同的切入点和侧重点。企业应提高全员的成本管控意识，加强培训教育，借鉴已有项目经验，在项目执行的各个环节、各个岗位做到精准成本管控。努力做到尽量事前控制风险、事中能够快速反映及时止损、事后妥善处理将损失降到最低。通过总结各方面成本管理经验，有助于改进管理方法、加快企业运行效率。在激烈的海外市场竞争中，充分发挥中国企业的潜能、智慧和团队力量，不断增加市场占有率，让世界为我们骄傲动容。

作者：刘美序（中材海外工程有限公司）

数字化物流在海外水泥EPC项目中的应用

01概述

我国数字经济正处于持续高速的发展阶段，数字化能力已成为企业发展的关键竞争力，物流管理在海外水泥EPC项目管理中作为重要的一环，对于项目履约具有关键的影响。为响应集团数字化转型的号召，基于我公司海外水泥EPC项目的物流管理的现状，专门成立数字化小组，探索研究创建物流大数据平台。从厂家装车发运、港口收货、起运港装船、目的港卸船、目的港装车到现场收货，实现了全流程数字化操作，提升了工作效率。

首先，需明确数字化物流的基本原则，按照既定原则实现数字化物流系统，在系统中实现数字化管控。基本原则如下：

(1)数字化物流应用能力进一步完善，一体化协同平台，实现了对货物从出厂到到场的全流程监管，极大的提高了多线联系及交叉工作的效能，工作效率大大提高。

(2)数字化物流系统的应用与迭代同步更新，完成内部各类管理系统的整合，极大的提高了业务、商务、财务数据传输、核算的时效性和准确性。

(3)持续加强数字化物流的应用培训和指导手册的完善，靠前服务到各个厂家、码头进行现场培训，根据不同使用者需求进行改进，使大家使用的更有序、更通畅、更便捷、更安全、更整洁。

(4)持续推进数字化物流平台共建、共享，和各关联方建立定期交流沟通机制，参与开发方案讨论，归拢需求共同开发，进一步贯通上下游供应链之间的数据孤岛，提升数字化物流神经元效应。

02数字化物流系统的构成

EPC项目的工程物流，全流程操作为从厂家装车发运开始、到国外项目现场收货，需要将其中的各个环节分解，全部实现数字化，构建数字化物流系统进行全程物流管理。

2.1 设备厂家操作流程

(1)采购合同权限分配。采购合同签订后，由供应商对要发运的合同进行权限分配。

(2)设备清单上传。由供应商选择要做发运业务的合同新增录入设备信息。

(3)设备清单库。选择合同后，选择打印相关设备二维码，对设备进行贴码。

(4)装箱单。由供应商进行设备扫码打包工作。

(5)箱单库。查看有装箱单和预估箱单提交的箱单信息，对箱子进行贴码管理。

(6)装车发运。由供应商进行扫码装车工作。

2.2 数字化物流操作流程

基于EPC项目中的物流全流程操作节点，从采购发运、港口收货、货物装船、目的港卸船、目的港装车，到现场收货闭环管理，作为数字化物流系统的基本出发点，操作流程见图1。

(1)采购发运。采购合同签订后，由供应商进行采购发运操作。

(2)港口收货。在港口进行扫码收货操作。

(3)货物装船。在港口进行扫码装船操作。

(4)目的港卸船。在目的港进行扫码卸船操作。

(5)目的港装车。在目的港口进行扫码装车操作。

(6)现场收货。在现场项目进行扫码入库操作。

2.3 数字化物流深入实施，RFID电子标签启用

在原有架构的基础上，在工厂装车发运、国内港口集港装船、目的港卸船及现场收货环节，进行了大量的调研和测试，将二维码升级为RFID电子标签，将数字化物流实现便捷、实时的动态操作，为项目物流的全流程操作提供便捷。

RFID射频码技术的全面使用进一步为工程物流赋能增效，同时在数据分析、风险防控、驾驶舱展示等方面取得了深度拓展。RFID射频码与现行二维码功能对比见表1。

由表1可知，RFID射频码核心效能是可以在近距离范围内实现整车/整区域货物信息全面精准读取，解放人力效率，加快各环节作业流转速度，实现货物信息实时同步流转，提高物流操作效率。

利用RFID射频码进行底层数据的快速准确抓取，是后面拓展数据智能分析、风险研判、智能决策甚至新业务拓展的重要保障。

03应用案例

依托数字化物流平台，在交互、业务、数据等几个方面产生了正效应，实现了海外EPC项目的物流全流程标准化、规范化闭环管理，提升了对全流程物流各节点的精确跟踪和精细化管控，建立物流数字化系统，对从供应商发货、港口收货、装卸船、国外段运输、现场收货等各环节实时跟踪监督，提升了数据的准确性和信息反馈效率，真正实现了降本增效。

物流板块目前已经实现业务数据化，节点管控信息化的基本目标，微信小程序的成功开发上线，使得物流操作更加简便，实现了当前在执行项目货物的全程管控。

数字化物流依托数字化管理平台，当前在数个海外项目全面应用实施。通过数字化物流系统，实现数据自动记录和统计功能。以越南某项目的Offshore金额统计为例，在制作清关单据的环节，录入清关金额之后，系统可以自动统计，统计当前的清关金额汇总，以饼状图形象的展示出来。通过对比预设的总金额，显示每批次的金额及占比，为项目收款做好辅助，见表2。

通过数字化物流系统，实现数据的自动记录和统计功能。在制作清关单据的环节，录入清关金额之后，系统自动统计，统计当前的清关金额汇总，以饼状图形象的展示出来。通过对比预设的总金额，显示每批次的金额及占比，为项目收款做好辅助，饼状图示例见图2。

在传统物流操作模式下，需要手动统计各个批次的清关金额，然后汇总对比合同Offshore总金额，弊端是数据多次统计、金额易错、时效性较差。

在数字化物流系统中，只需要在制作清关单据时，录入一次清关金额，数据即会被记录，自动生成统计表单和饼状图，在系统中实时呈现，优势是减少数据统计工作，不易出现错误，实时呈现。两种模式对比见表3。

04结论

深入把握“数字化、智能化”的发展趋势，坚持“创新驱动、节约优先”的发展理念，全方面统筹物流数字化转型，将物流业务和管理模式数字化，助推公司高质量发展。在取得现有成绩的基础上，我们还应深入研究，持续完善和优化数据汇总分析、成本控制功能，扩充进出口单证制作模块、包装检查模块，借助信息化技术，逐步提高物流操作和工程管理的数字化水平，在对货物发运进度跟踪管理的同时，能够及时管控项目物流成本。-END-

作者：赵捷 中国中材国际工程股份有限公司(南京)来源：《水泥工程》

国外水泥工程项目货物包装管理

及改进措施

1 提高包装质量在国际总包项目物流中的意义

为保证水泥工程 EPC项目能够成功执行并取得较好效益，必须将项目实施中所需的全部施工机具和生活物资，以及项目本身的全部工艺和电气设备等安全、及时、完好地送到施工现场，因此物流是工程项目执行中极其重要的一个环节，是连接采购和使用，国内制造和国外施工的重要环节。尤其在国外项目的物流过程中，运距远且常要进行不同运输形式的转换，而所需运输货物类型多、运输性能各异，为最大限度减少货物运输过程中的损坏丢失，从而能确保EPC项目的按期履约，对货物包装要求非常高，即货物的包装管理成为了整个物流过程中的关键环节控制。

因为：

（1）包装质量好且包装形式合理，对物流承运人来说，既可在一定程度上加强对货损的控制，减轻配舱货损的风险和降低成本；且可使陆运公司、海运公司更能合理有效地进行配载，或在特定的运输空间内增加运输量，降低承运人成本。

（2）框架坚固、防护得当的货物包装，在多次装卸短倒、叠放堆存、运输配载过程中能起到有效的防护作用，在轻微防碰撞叠压中可避免货物损坏，在重压和重碰中则可减轻货物损坏程度; 由此可减少货物损坏造成的维修和再购成本，利于总包方能按期施工、按期履约提供保障。

（3）在水泥项目所需运输的重、轻货物种类很多，若包装合理则可有效控制好单件货物的体积比，从而可有效控制物流总成本，为总承包项目获得更大的合理利润作出贡献。

（4）质量牢固、外形美观、细节周到，这些都是物流行业内对欧美进口货物或国外第三国转口货物的包装评价。因此，提高货物的包装质量，可在一定程度上宣传公司，以利于公司品牌在国际物流行业、工程相关行业内进行推广。

其中，在国际水泥工程 EPC项目履约中，物流货物包罗万象，从货物大类上分有机械设备、电气设备、钢结构、材料、施工机具和生活物资，从货物特性上分有钢材制品、熟料制品、纺织化纤制品、非金属材料等，从货物尺寸大小分有普通件、重大件、

超尺寸件等，因此需要根据货物的结构、形状、材料 特性、运距、转运次数等，采用不同的货运包装形式，如木箱、铁箱、框架、托盘、桶装和裸装等。

2 目前国际项目物流中常见的包装问题

纵观国际EPC项目的物流执行过程，由于各种原因造成的包装问题不少，从而影响了物流的计划执行，并在一定程度上影响了工程项目的计划履约。其中，常见的物流包装问题如下。

（1）不会包装、不懂包装。

此种情况多发生在新加入货物出口供应商名录或没有做过出口贸易的供应商，在港口货物检查中不常见，但也偶有发生。很多货物包装仅采用国内汽车运输的包装标准，在港口起吊装卸过程中包装就完全损坏，甚至无法上船。

(2）不愿包装。

从成本角度进行衡量，很多供应商在包装环节是能节约就节约，木箱板能薄就薄，铁箱能简化就简化，甚至有的关键受力的底板和盖板都采用单层的三夹板或薄钢板。这样的包装质量，经常会发生箱体压塌以致内装货物损坏的现象。

（3）来不及规范包装。

由于供应商货物生产周期的延误和现场施工货物急需，致使有些货物制造完成后没有时间进行从容包装、包装检查和整改，为赶船而匆忙包装发到港口。

（4）包装质量不合格。

这种情况多出现在箱装货物上，尤其是木箱货物。因从箱体外观上，无法看到木箱板的厚度、里面是否有支撑、支撑是否有足够承重能力等，供应商从成本角度考虑，会进行偷工减料而导致包装质量不合格。这种情况在包装检查中难以发现，隐患很大。

（5）包装形式不合理。

水泥工程项目大部分货物形状不规则，在包装形式上无法做到统一，实施中往往在箱装、框架、裸装等包装形式上出现选择不当而导致众多物流问题。如有的货物包装形式选择不合理时，在装船叠放时难以实现堆放体积的最紧密化，从而造成体积浪费而增加物流成本。

（6）未关注包装细节。

如有些铁箱做得很漂亮，各个部分材料也很厚，看起来很坚固，但在侧板与底托或横梁连接处没有密封，这些细微的问题在一定程度上也影响包装质量。

3 改进货物包装的管理和技术措施

3.1 树立包装管理目标，有序改进货物包装水平

（1）建立包装质量规范并严格执行，以减少货物运输损失，助推项目顺利履约。

第一，要制定完 善的货物包装规范，对每台设备的包装形式、包装物的材质以及质量做出明确的要求，以确保包装管理有准确的标准遵照执行。

第二，包装管理人员应在各个环节，严格依照标准对供应商的包装操作进行指导，并予以监督执行和督促整改；对不合格的货物包装，在不影响工程进度的情况下，要求厂家暂停发货，只有在包装再查合格后才能同意发货。

第三，根据货物包装的实际情况并结合物流过程中出现的问题，及时对包装规范作出相关的修改，以确保后续货物运输中不再出现类似的问题。

（2）要有创新思想，完善包装管理理念。

要跳出包装仅是防止货物损坏、丢失的概念，而应同时考虑能满足承运工具配载以及适合不同种类装卸机具的要求，以利于减少货损和节约成本。

第一，对使用海陆联运方式承运的货物，要根据海运船舶和陆路汽车的配载要求，对货物包装进行统筹考虑，使之海陆运输均合适装运。

第二，国外项目的物流过程中，包含了从供应商装车运输至港口、海陆联运至现场、现场接货至安装完成三大阶段，中间至少经历四次甚至更多的装卸，而且每次装卸使用的工具也不同，因而货物包装还需满足适合各种吊具装卸货的要求，如满足叉车、港口岸吊、船吊、移动吊车、浮吊甚至于千斤顶支撑方式卸货等。

第三，包装管理中，还要考虑不同地区的装卸货水平，以确保货物安全。如亚洲港口装卸货水平就比非洲的装卸货水平高，因此对运至非洲的货物，包装要求要高于亚洲的。

（3）合理包装搭配，降低货物包装体积比，以减少物流结算计费重量，有效节约物流成本。

包装体积比指标将按照每件货物的体积比的加权平均值来核算，这样才能真实的反映出货物包装的控制效果。根据这个核算方法，合理包装应从减小单件货物的体积和增加货物单件的重量两个方向努力。

第一，包装管理需向货物制造前的筹备和生产过程进行延伸，预判货物包装体积，在货物制造地就对货物的分体结构提出合理化建议。如对钢结构的牛腿、支点就可考虑在现场焊接等，以最大化节约综合成本。

第二，同一家供应商的不同重量、不同尺寸货物，应进行搭配包装。如：货物长度、宽度相近的货物可考虑相对集中打包，形状互补的货物可合并打包，在有空间的货物包装中可加塞小部件或其他材料等，以充分减小单件货物体积比，做到最大化的体积节约。

第三，对于超大尺寸的单件货物，在其包装过程中，要提前策划包装方案，可以在多个供应商、不同货物种类、不同地区货物中进行统一协调，充分调运并合理填塞以节约包装体积，并可减少货物的发运量，最大化的节约项目的物流总成本。

第四，在港口货物打尺前要对货物进行统一查验，对有明显体积浪费的包装要及时整改；另要全过程掌控和监督港口的打尺作业，并及时进行数据整理和分析，据此对不合理的货物包装进行及时整改；在不增加船舶配载量的情况下，还应和代理或船运公司进行打尺数据的核算和确认，以尽量核准计费吨。

（4）关注包装细节管理，美化货物包装外观，协助公司品牌推广。

第一，要制定细致的标准化外观包装模板要求，尽量固化包装件的材料颜色，焊接质量，支撑位置，螺丝位置和数量等，以使整体包装外观达到整洁、美观、坚固；要明确包装标识的规范化和标准化，如唛头的粘贴位置、用钉数量和文字内容等均应按照相关规范要求执行。其中，在货物包装或者唛头上的公司标识要清晰准确，这既是包装标识之所需，也利于公司品牌形象的宣传和提升。

第二，要强化供应商的包装思维，以在第一道包装的过程中就做到细致入微，尽量按照包装标准和要求执行；要培养包装组和物流操作人员的细节管理思维，在包装作业和检查时不忽略每一个细节问题；在组织货物装车装船过程中，要注重各种包装问题的观察和及时更正。

3.2 拓宽货物包装的管控深度和管控广度

持续提高包装质量，合理调整包装方式，节约包装体积，节约物流成本，以助 EPC 项目的顺利履约和总成本目标的有效控制。为此，应该拓宽货物包装的管控范围。

（1）延伸包装管理深度。

要在原对供应商货物包装的过程管理向设备制造过程和钢结构筹备制造过程延伸，提出合理的包装方案和建议，提前控制货物包装质量，减少货物包装体积和成本的浪费。

（2）拓宽包装管控在整个物流过程的广度范围。

包装管控应从单纯对供应商货物包装环节的管控，扩展到整个物流全过程的管控，即要覆盖至供应商包装发运、中国港口倒运中转装卸、海运配载运输、目的港卸货装运至陆路运输到现场的倒运和开箱验货环节等整个物流环节，实现货物运送全程的包装监督和跟进整改，确保货物包装的安全、稳固和利于其装、卸、运等操作。

3.3 不断完善包装的改进措施

（1）完善包装标准。

在实践中逐步完善公司原先制定的《工程货物包装规范》，做到工艺设备每台有包装标准，甚至于细到每件货物都有包装指导规范；电气设备要每种类型有包装规范，并结合物流方式制定详细又适用包装标准。

（2）改进包装指导。

利用包装管理规范和标准，对没有经验和包装能力不足的供应商，进行现场交流和包装指导，进行或包装照片的电子交流和指导，在发货前与供应商必须有包装交流。

（3）加强包装监督，要完善和实施物流全过程的包装监控。

其中：供应商货物出厂前必须由包装操作组确认发货；要了解和掌握港口、海运、陆路运输、现场货物短倒等过程中的包装问题，据此进行反补前面包装管理的缺失。

（4）强化包装细节质量。

督促供应商、包装管理人员在包装过程中要有细节思维，关注外观；监督港口、海运陆运承运人操作细节关注意识，注意包装完善管理，彻底减少货损。

3.4 防范过度包装现象发生

夯实提高包装管控质量，但同时一定要避免出现过度包装，为此需要遵守以下基本原则。

（1）成本原则。

加强货物包装管理，目的还是为了减少成本和工期的浪费，更好的服务项目，因此要预先测算满足包装要求但又不过渡包装的合理费用；然后联合采购部门、物流组以及现场项目部，结合包装成本、物流费用、现场费用进行综合的成本测算；最后，根据综合成本最优的原则确定包装方案。

（2）工期原则。

项目按期履约是工程项目顺利实施的前提之一，因而物流包装管理应根据这个工期目标，按照采购、工程现场施工需要，进行货物包装管理的协调，采取合理有效的包装和整改方案，确保货物的包装进程和质量满足工程实施的进程要求。

（3）效果原则。

提高包装质量，改善包装方法，重视细节管理，以有效防护货物，有效节约成本，以利货物安全及时地送到现场；另外，还要切实关注包装外观，注重品牌宣传效果及责任承担。

4 结语

（1）在国际水泥工程 EPC项目的履约过程中， 货物包装的高质稳固和物流的及时高效成为项目按期、高质履约和成本目标有效控制之关键。面对国际货物运输的复杂性，面对工程项目所需货物的差异性，应该选择合适的包装形式，以确保最好的包装效果，实现最合理的包装和运输成本控制，这是包装管控之根本。

（2）在项目的实施过程中，会遇到各种包装问题。我们应该了解各类问题的产生原因，据此进行包装管控措施的改进和提高，并对相关的包装管控标准和规范进行完善，从而使我们的货物包装质量得以逐步提高。

来源：中材国际南京贸易物流部