背景：工程总承包项目商务管理重心前移的必要性是基于两点。

1、是工程总承包项目与施工总承包项目在商务管理本质需求的差别。

2、是目前工程总承包项目存在的争议纠纷和陷入的困境。

（一）商务管理的重心是不同承包模式建设项目的本质需求决定的。

施工总承包项目商务管理的重心在施工阶段、结算与清算阶段。

原因有二：

一是施工总承包项目多采用单价合同，进度款计量、竣工结算需承包人与发包人核对实际完成的工作量，需商务人员进行大量计量与计价工作；

施工总承包采用单价合同，发包人要承担计量的风险，施工阶段会经常发生变更价款事件，需商务人员密切跟踪变更价款事件的发生与确认。

二是施工总承包项目承包范围仅有施工，不包含设计，设计图纸、工程量清单均由发包人提供，工程量清单和招标控制价的准确度相对较高，且工程量清单完整性、准确性的风险由发包人承担；

招标时发包人还会要求投标人不得改动招标工程量清单的列项、工程量、项目特征等，承包人改动招标工程量清单将无效。

因此，商务人员在施工总承包项目投标阶段和项目前期的工作需求并不凸显。

但是，工程总承包项目在商务管理的需求有本质不同，工程总承包项目几个明显特征。

1、发包的时间节点提前，可以在可行性后发包，可以在方案设计后发包，可以在初步设计后发包；承包人负责设计工作，拥有自主设计权限和设计优化的收益权，发包人不再限制和干扰承包人设计工作；

2、发承包双方界定责任义务的基础文件是《发包人要求》，发包人提供的项目清单、勘察设计资料和其他基础数据是实现《发包人要求》的参考资料，发包人仅对《发包人要求》的完整性和准确性负责。

3、在投标阶段，承包人需要详细核验项目清单、勘察设计资料和其他基础数据，并评估工程量偏差和基础资料错误的风险。

（二）基于工程总承包的明显特征，承包人应在投标前评估风险。基于承包人有设计优化收益权，工程总承包项目应将商务管理的重心前移至招标与投标阶段、合同签订与设计阶段。

从工程实践看，工程总承包项目商务管理的重心前移，是治理当前工程总承包项目存在的纠纷和陷入困境的重要手段。

由于工程总承包经验不足，缺乏应对办法，承包人在工程总承包项目陷入被动局面，较突出的反映在两个方面。

1、项目未能实现限额设计，申报结算金额超出设计概算，竣工结算陷入僵局；

2、建设成本超出合同总价，出现大额亏损。承包人应当抛弃“甩锅”思维，应当深刻领会对造价全面负责的含义。

不管是施工总承包模式下的发包人投资控制，还是工程总承包模式下的承包人成本控制，关键在于设计阶段，通常来说设计阶段决定了投资／成本控制的80%以上。

解读：EPC项目设计管理的终极手段是设计参数的管控，因为它决定一切与项目品质、定位、成本、业主诉求等相关的东西。

设计参数对工程的影响贯穿始终，决定了项目成本、定位、品质、进度的方方面面。

解决当前工程总承包项目结算金额超出设计概算问题的钥匙也在设计阶段，因此工程总承包项目的商务管理重心应前移至合同签订与设计阶段。

商务人员需着力参与设计阶段，运用成本测算的技能与设计人员共同做好设计优化工作，目标是在设计阶段完成关键的造价控制动作，避免项目后期陷入“木已成舟”的“超概算”僵局。

商务人员需着力参与设计阶段，运用价值工程、方案比选等技能，帮助设计人员选用高利润率的施工方案，以提高项目收益。

采用总价合同的工程总承包项目，工程造价的风险基本全在承包人一方，当前出现大额亏损的工程总承包项目多是在招投标时已亏损，更可怕的是，承包人在投标前未识别项目亏损风险的情况。

工程总承包项目商务管理重心前移至招投标阶段，有助于承包人在投标前识别亏损风险，有助于承包人作出更为理性的投标决策，甚至是放弃投标。

当然，工程总承包项目商务管理重心前移是一项系统工程，需要综合造价、法务、设计、施工等多种专业力量，不是简单的在招标与投标阶段、合同签订与设计阶段增加商务人员。

（三）工程总承包项目商务管理重心应如何前移？

笔者认为，在工程总承包项目招标与投标阶段，商务管理的工作任务是项目亏损风险的识别与应对策略的研究。应从两方面着手。

一是合同文件研究。

合同文件研究，不能局限于招标文件中的合同条款及格式，还应涵盖投标须知、商务标书等。

工程总承包项目招标文件，本身就很庞杂，常缺乏系统性和逻辑性，需要商务人员前后对照，整理出核心条款、红线条款，比如合同价格形式，合同风险包干范围，承包人的责任范围，结算金额的上限等。

商务人员还需研究合同风险的应对策略，找到可以突破风险的有利条款，比如发包人的责任范围、变更确认条款、设计优化的利益分享条款等。

合同文件研究，需要商务人员具备相应能力，包括造价、法律知识，还需要合同管理的实践经验。

二是项目清单准确性评估和成本测算。

相比较合同文件研究，项目清单准确性评估和成本测算的工作难度也大，需要承包单位从公司层面调动力量，需设计、技术、商务人员共同完成，也依赖于公司在类似工程成本数据的积累。

承包单位在公司层面需要建立成本测算机制，做好成本数据的积累与更新，投标时才用的上、有的用。投标时，公司要舍得抽调足够多的商务人员，在短暂的投标期完成成本测算工作，还要达到必要的精确度。

在施工总承包模式，面临激烈的市场竞争环境，承包单位形成了“低中标、高索赔”的策略，该策略在工程总承包项目能否行的通，也需要在招标与投标阶段进行分析判断，需要依据合同文件研究、项目清单准确性评估和成本测算的成果来综合评估。

采用单价合同的工程总承包项目，发包人还会承担一定范围的造价风险，可在亏损风险可控的范围选择“低中标”策略，可在设计阶段通过设计优化，在施工阶段通过变更索赔增加项目盈利点。

采用总价合同的工程总承包项目，发包人基本不承担造价风险，承包人在投标时应有警惕意识和红线思维，该类项目合同总价通常无法突破，几乎不可能通过变更索赔来扭转项目结局；该类项目若投标报价时亏损，意味着结局将亏损，承包人的投标报价应充分考虑实施过程中的风险，谨慎采用“低中标”策略。

笔者认为，在工程总承包项目合同签订与设计阶段，商务管理的工作任务是合同签订前的谈判和参与设计优化和施工方案比选。

虽然《招标与投标法》第46条明确规定，发承包双方应当按照招标文件、投标文件和中通知书签订合同，不得另行签订背离合同实质性内容的其他协议。

但《民法典》第543条规定，合同双方协议一致，可以变更合同。

因此，发承包双方在签订合同前，可以就非实质性条款进行谈判和修订，承包单位应利用未签订合同的条件进行谈判，争取利益。

同时，合同谈判也是双方进一步澄清合同模糊条款的机会，可使合同双方进一步明确双方风险承担的界限，有利于承包人制定更为清晰的合同实施策略，有利于减少合同实施过程中的误判和分歧。

比如：可进一步明确设计优化的利益分享原则和变更价款的条件，如果设计优化的利益归承包人所有，承包人应在满足发包人要求的前提下，选择成本最低的优化方向；

如果设计优化的利益不归承包人所有，承包人应在不突破合同总价红线的前提下，选择利润率最高的优化方向。

在设计优化和施工方案比选方面，商务人员根据合同约定要为设计人员明确设计优化方向，还要根据多设计方案提供多方案的总成本测算和毛利率测算等。