工程项目采用EPC招标时，为控制投资，发包人往往在招标文件中规定了工程竣工结算价款的组成、计价方式、人材机调差办法、风险划分等，并且约定最终工程竣工结算价款不得超过中标价（中标价一般为概算造价乘以投标结算率），超过了中标价则按中标价结算。发包人的这种约定，就是要求承包人通过采取各种措施，控制工程造价，否则，超出部分就由承包人承担。这种风险俗称超概风险。

01

超概因素分析

概算本身严重偏低，概算失真。概算偏低具体包括：一是概算中工程量少算，如某五星级酒店EPC工程，采用投资估算招标，该投资估算外墙玻璃幕墙面积少估算15000平方米，导致投资估算玻璃幕墙少算约1300万。二是价格明显偏低，如某五星级酒店EPC工程,采用投资估算招标，该投资估算地下室按单方造价4200元/平方估算（含桩基等），经对比测算，近期同类工程的地下室单方造价约5000元/平方，地下室2万平，投资估算少算至少1600万。三是漏项，如某学校EPC项目，招标概算中未考虑厨房设备，整体漏项几百万。四是招标设计文件错误导致概算偏低，如某医院EPC项目，招标时发包人提供的初步设计图纸，工程桩采用钻孔灌注桩，桩长明显偏短。五是人材机价格采用的基准价与招标时的市场价有较大差异，如某EPC项目，招标概算编制得较早，其钢筋主材价格采用的是招标前一年的某地某期信息价，该价格比招标时的信息价每吨低1000多元。仅钢筋主材一项造价少近一千万。

合同条款约定，把应当属于发包人承担的风险转嫁给承包人承担。包括：一是人材机调差纳入控概范围，如某五星级酒店EPC工程，在合同结算条款中约定工程建安造价包括人材机调差，同时约定建安造价不得超过中标的建安造价。显然，该份合同条款，把人材机调差的风险转嫁给了承包人。二是建设工程其他费用纳入控概，如某五星级酒店EPC工程，招标时尚不具备三通一平（场地上有堆土、未通水通电通路），招标人要求投标人负责解决并承担费用。三是承包范围界面没划分清，导致建安造价扩大，如某五星级酒店EPC工程，室内精装修不在招标中，招标文件对土建总承包与今后的装饰工程的界面如何划分也未说明，在投资估算中也未有详细的计价数据，导致酒店的砌筑及抹灰工程造价划分不清。四是中标通知书与投标文件不一致，如某电力公司办公大楼EPC工程，招标的初步设计中，地库建筑面积指标为7500平方米，投标时根据建筑红线等，设计地库建筑面积为6500平方米，中标后发包人签发了中标通知书，但在该中标通知书工程概况中仍描述地库的建筑面积为7500平方米，由此导致地库造价增加几百万。

发包人变更导致增加工程造价。包括：一是建筑面积增加，有的增加整层（如某厂房EPC，由8层调整为10层）；有的增加局部面积（如地下室面积扩大）；有的特殊房间的面积扩大（如某医院EPC，中标后要求净化室面积扩大一倍，净化室比普通房间的要求高很多，增加不少造价）。二是使用功能变化，如某城市共享空间EPC项目，招标时的某栋建筑按展览文化类建筑考虑，后改为餐饮类建筑，用电负荷由每平方100W增加到300W,电气工程费用大大增加。三是材料变更，有的是材料品牌变更，提高品质；有的是材料规格型号变更，如将墙体的材料由轻质加砌块改为页岩多孔款，导致建筑自重荷载增加，结构设计时将会增加钢筋等用量。四是设计方案变更，如外墙涂料变为石材干挂；管桩变为钻孔灌注桩；简装变成精装；基坑支护方案的变化（增加基坑支护长度）。五是层高改变，如某五星级酒店EPC，施工中，发包人认为地下室层高不够，有压抑感，增加地下室层高。六是立面造型改变，如某五星级酒店EPC项目，在重新报批规划方案中，行政审批主管部门认为该酒店立面造型不好看，建议立面增加仿古斗拱造型，仅此一项，增加造价五百多万元。七是增减内容，如某学校EPC项目，中标后发包人要求增加一栋教学楼。

法律法规及政策性因素影响导致增加工程造价。包括：一是造价定额变化，如预算定额中安全文明施工措施费费率的调高。二是建设主管部门淘汰落后工艺，推广新技术新工艺，增加定额子目，如模板支撑采用盘扣式支模架。三是设计规范变化导致造价增加，如结构可靠度系数调整、铝合金门窗启用新的技术标准（型材厚度增加等）。四是行政规范性文件变化导致造价增加，比如土方处置费，随着环保执法力度的加大，各地都出台了建筑垃圾严禁私拉乱倒的行政文件，规定建筑渣土必须倒到政府指定的土方处置场地，且处置费大幅度增加（每立方由11元增加到40多元），由此大大增加了建安工程造价。

不可抗力、不可预见的地质因素导致增加工程造价。台风、疫情、特别严重的恶劣气候条件等都属于不可抗力，不可抗力既可能造成承包人损失，也可能造成发包人损失，造成承包人损失的，由承包人承担，如台风造成大型机械设备的损毁；造成发包人损失的，由发包人承担，如台风导致厂房损毁需要修复。不可预见的地质因素，如桩基工程施工中，桩长一般要根据实际地质情况确定，由此增加造价，应当属于不可预见的地质因素。

承包人自身原因。包括：一是承包人自甘风险，在招投标阶段，投标人为了中标，向发包人承诺了较高标准的技术方案，超过了发包人招标要求，由此带来的造价增加的风险应由承包人承担。二是过渡设计导致工程造价增加，有的过渡设计是联合体设计单位的设计偏保守造成的，有的过渡设计是联合体施工单位为了追求经济效益，把有利润的工程子项的工程量要求设计单位多设计。三是设计错误，EPC项目，设计与施工一体化，因设计错误出现的设计变更，原则上由EPC承包人承担，如某厂房EPC项目，设计单位把电梯参数搞错了，导致电梯井道返工。

02

预防超概风险措施

EPC项目根据建设过程，可划分三个主要阶段：招投标阶段、设计阶段和施工阶段，施工方在不同阶段应关注不同超概风险。招投标阶段。

一是审查概算是否偏低。主要关注招标人的概算水平，防止低价中标承担超概风险。首先，要根据企业积累的类似工程进行单方造价对比，对比粒度越细，越能真实反映出招标概算水平；其次，分析概算编制人材机价格采用的基期，并对比基期价格与当前价格；再次，分析招标技术文件，对比类似工程，分析概算有无明显漏项，有无明显少算，对一些按单方造价估算的，估算的价格是否明显偏低。需要指出的是，在招标价阶段，承包人采取联合体投标，设计单位的重点放在设计方案的策划上，作为联合体另一方的施工单位，应该把评估概算水平当作一项主要工作。

二是审核招标文件合同条款中存在的风险。审查EPC合同风险分担是否公平的一个简单方法，就是把招标人的工程竣工结算公式列出来。按照《工程总承包管理办法》，一般EPC项目的工程竣工结算价款=勘察费+设计费+施工图预算造价+人材机调差+发包人变更增加的费用+其他合同约定的费用；当招标文件中合同约定的竣工结算价款与上述一般结算价款不一致，则可能存在招标人不合理地划分了风险责任，投标人则应慎重对待。

三是审查投标人是否存在自甘风险。作为EPC项目投标人联合体的施工方，在投标中应该与设计方沟通协商好，共同确定投标策略，审查投标文件，防止因联合体的设计单位单方编制投标技术方案，且给发包人较高的承诺，最终由施工方买单。

四是合同签约前的把关。中标后签订合同前，还需要审查中标文件是否与投标一致。有的EPC项目，招标人的中标通知书改变了投标人的要约，该中标通知书视为新要约。此时，对投标人来说，接收了中标通知书，则合同成立；不接收中标通知书，则进入合同磋商阶段，投标人可以要求发包人增加合同价款。

设计阶段。

一是发包人变更管理。就是要防止发包人把自身变更的风险转嫁给承包人，特别是通过承包人联合体的设计单位，“不知不觉”把发包人的一些变更，纳入到施工图设计中。EPC项目识别出“发包人变更”是一件非常重要的事情。这就需要投标人系统性地研究招标文件的所有资料，把招标人（发包人）要求全部整理出来，建立发包人要求清单，满足中标后的施工图设计及发包人变更管理。从控概角度分析，识别“发包人要求”，主要识别出发包人对工程造价影响的各类经济技术指标要求。

二是鉴别出发包人的隐性变更更加重要。有些EPC项目，当发包人招标时比较匆忙，中标后发包人往往会提出许多新的要求；有的EPC项目，当发包人的相关主要管理人员变动，也会提出新要求。这些改变，绝大多数发包人不会发出变更指令，而是在与设计单位、施工单位的沟通或各种会议中提出来。对这些隐性的发包人变更，作为EPC联合体的承包人要及时准确地识别出来，一定要全面鉴别、梳理并进行书面确认，否则就可能导致发包人变更，施工单位买单。

三是防止过渡设计。通过对发包人要求的梳理，发包人变更的鉴别，作为EPC承包人联合体的施工方，应与设计单位共同讨论、优化设计方案，进行设计方案的经济技术比较，确定限额设计清单；同时，还要制定具体的程序性保证措施，防止设计人员单方接收发包人变更，也防止设计人员过于保守的过渡设计。

四是采取合同措施预防施工方单方承担超概风险。当前，绝大多数设计单位，除了收取中标设计费外，还要从施工方收取一定的费用，有的叫管理费，有的叫设计优化费，且费用不菲，但往往不愿意承担限额设计责任。EPC项目，控制工程造价的主要措施在设计，控制工程造价的主要阶段也在设计阶段。而设计人员本着对自身负责，在没有切身利益的情况下，往往偏保守，这会给项目带来超概风险。这时，作为联合体一方的施工单位，就要在合作协议中明确提出要求，要求设计单位承担限额设计责任，从而对设计单位有一个约束。

施工阶段。

施工阶段的超概风险预防，主要包括预防发包人变更风险、不可抗力或不利的地质因素风险、法律法规及政策性因素风险等。EPC项目设计图纸完成后开始施工，施工中往往也会出现发包人变更。主要表现在：材料的品牌改变（提高品质）、材料的规格型号变化（如房间隔墙由加气混凝土板砌块变成页岩多孔砖）、房间功能改变等等，这些变更有可能是发包人发出变更指令的显性变更，有可能是发包人的隐性变更，是发包人的现场口头指令或在工地例会中提出来的。需要施工方专人定期梳理识别，建立发包人变更管理台账。对发包人发出的口头变更指令，要办理书面确认单。现实业务中存在的最大问题是，发包人发出变更指令，承包人联合体的施工方实施了变更指令，但未书面确认该变更属于发包人变更，或者是施工方要求发包人办理书面变更指令确认单，发包人拖延怠于办理，导致大量的发包人变更指令在工程竣工后仍处于待确认状态，大大增加了承包人联合体施工方的超概风险。对此，最好的对策就是拒绝实施发包人的变更指令，防止发包人的不作为导致自己处于被动状态。

内容来源|《施工企业管理》作者：周海军（方远建设集团股份有限公司副总经理）。