一、非洲工程项目管理难现状

1.管理观念保守，模式僵化

就管理模式和管理观念而言，中国的海外工程管理存在明显不足，出现管理继承现象。承担海外工程项目具体运作的企业一般都是国内的老牌知名企业，并且在外派人员选择上，优先派出的都是些资历深厚，有经验的员工。他们拥有的最大的优点往往可能变成了缺点，例如管理经验上过于自信，认为过去国内的实战经验丰富，能够妥善处理好各种各样的突发事件。往往引以为傲的经验反而在一定程度上限制了管理思维的发散与创新。再加上海外管理标准和模式通常是沿用欧洲殖民国家的标准，因此国内的一些管理模式思路在不同环境之间发挥不出它的作用，因而对人事管理方面处理会有很大的难度。

2.文化融合度差，文化冲击

中国文化底蕴深厚，社会经济和环境较好，这就导致大部分外派人员应有一种来自本国的民族优越感。在对待当地文化的态度上，普遍存在态度不端正问题，他们不愿意融入当地文化，甚至存在轻视、忽视当地文化的现象，因而他们在实践中只是照搬本国文化，并没有做到具体情况具体分析，这就使得实践效果不如人意。另一方面，在管理观念和体制上，我国与非洲国家存在很大差别，很多本国管理人员在招聘过程中不能秉承合法合规、公平、平等的理念，这就造成了当地人才资源在一定程度上的流失率高。实际上，非洲国家人才缺乏，人才流失率高对海外项目的运作是不利的。

3.劳工沟通障碍，矛盾容易激化

海外项目涉及到的劳工包括本籍劳工与当地劳工，人员素质与能力参差不齐，语言沟通不畅，劳工之间很容易产生矛盾。而矛盾一旦产生往往不容易解决，就容易造成中国管理人员频繁解雇劳工。强制解雇不仅涉及解雇赔偿带来的经济损失，而且往往带来法律纠纷，即使解决也要耗费相当的人力、物力和时间。同时重新招聘，所需要的岗位培训和磨合期就会耽误项目的进展。这样既不利于项目的企业文化的创建与融合，也不利于提升中国企业的形象。

二、人力资源本土化的动因分析

1.引用本籍劳工成本高

本籍劳工在海外工程的实施中虽然能起到关键的推动作用，但是它的劣势却大大阻碍了项目的顺利进行与成本控制。其中在雇佣成本上，本籍劳工的雇佣成本远远高于外籍劳工。以下为莫桑比克马普托项目部2016年本籍劳工与当地劳工月平均工资（美元）：

通过本籍劳工与当地劳工月工资对比，就工资方面相差近9倍之多。并且在派遣本籍劳工到海外工作之前，需要提供本籍劳工的差旅补贴、保险、福利政策等，在工作期间还需承担其生活、医疗、交通等几乎一切费用。这对于以自负盈亏的海外工程项目来说无疑是一笔巨大支出。

2.引用本籍劳工手续繁杂

派遣本籍劳工不仅在薪酬方面付出代价较大，而且到海外工作的劳务手续办理很繁杂，流程很多。就莫桑比克马普托项目而言，引进本籍劳工需要相关手续：

第一、需要办理莫桑比克工作签证并准备以下资料：①莫桑比克劳工

许可证；②邀请函；③公司营业执照复印件；④护照复印件；⑤大一寸白底

照片两张；⑥注射黄热病疫苗证书；⑦身份证复印件。

第二，办理莫桑比克劳工证又需要以下资料：①通知劳动部门该外国公民已符合赴莫工作劳动配额的信函复印件两份；②所有劳工（当地和外籍）名单；③公司（莫桑比克）所有工人（含外籍）缴纳社保的证明；④公司（莫桑比克）纳税证明；⑤护照复印件；⑥缴纳本国月度最低薪资标准的3倍费用，莫桑比克4483*3=13449MT；⑦外国公民与该公司（莫桑比克）签订的劳工合同复印件三份。

第三，办理莫桑比克DIRE(俗称ID卡或居住签，一年有效）需以下资料：①申请办理居住签的函；②莫桑比克劳动许可证；③护照复印件；④学历葡语版双认证；⑤无犯罪记录证明（葡语双认证）；⑥公司营业执照复印件；⑦公司税务登记证复印件；⑧外籍人员入莫工作申请表。

为此引进本籍劳工所准备的资料、花费时间、费用等，这对追求效率的项目运作来说，也是一大劣势。

3.本籍劳工不确定因素多

本籍劳工通常经过熟人推荐或者中介公司推荐，对其的岗位技能水平难以充分了解，只有本籍劳工进入海外项目工作之后，通过实践进行检验。另外部分本籍劳工初次到达国外会有很长时间的适应期，海外的风俗习惯与国内完全不同，很多本籍劳工无法适应或者适应程度差，这阻碍了项目的快速推进。恰恰相反当地劳工的优势在于人员相对稳定，不会发生不适应环境而中途退出的情况；并且用当地劳工管理当地劳工会完善沟通上的不足，密切各部门之间的配合，提高工作效率与质量。

三、应对策略

1.多层次系统化发展当地劳工

首先在思想上要重视当地劳工的作用，重视人力资源本土化对本海外项目的积极推动作用，给予他们充分的支持与尊重。目前大部分海外工程项目人力资源本土化主要体现在项目施工普工本土化层面，实际上，人力资源本土化不仅仅局限在普工这一群体，还应当包括管理人员、技术人员与后勤人员，这样才能发挥当地管理人员熟悉当地国情法律、信息资源丰富、无沟通障碍的优势，技术人员提高施工效率与管理效能、调节员工矛盾的优势以及后勤人员了解当地市场行情、配合其他部门人员工作的优势。这就意味着人力资源本土化在推行过程中应当注重多层次与系统化。

莫桑比克当地劳工受教育程度以及技术水平相对落后，系统化的岗前培训非常重要。所有当地劳工必须需要进行公司规章制度以及企业文化的学习培训，同时针对不同的技术工种进行岗位技能培训。由于本籍劳工语言沟通能力的局限性，通常采取“三步法”：第一步，他看你做；第二步，一起做；第三步，他做你看。因此人力资源本土化并不意味着完全解聘本籍人员，本籍人员还是应当在海外项目员工中占据一定比例的。一方面要注意维护本籍劳工与外籍劳工之间的动态平衡，保持海外项目劳务人员的相对稳定性，另一方面要加强两国劳工之间的交流与合作，可以定期举办一些娱乐活动拉近彼此距离，促进彼此合作，双方共同为海外项目的顺利进行效力。

2.争取当地政府支持

由于海外项目的作业地点在国外，因而要想在一个陌生的地方顺利完

成项目就必然要得到当地政府的支持。一般来讲，中国的海外项目作业地点都是一些相对不发达的国家或地区，海外项目的推进能够减轻他们国家的就业压力，带动当地的经济发展，因而主动加强与当地政府沟通合作，比如政府推荐就业、捐助当地公益事业等提升项目知名度、获得当地政府一定的政策支持等。作为想要获得大发展的海外企业来说，利用好国际国内的政策支持将会使企业在未来的国际竞争中脱颖而出，占据相当的品牌地位。

3.管理模式创新化

国际化合作日益深化，传统的企业管理模式也将不适合其它国家国情，这就要求管理层与经营层人员集思广益，大力创新，摒弃中国本土的管理模式就是好的这种老套的看法，具体情况具体分析，结合不同国家的政治经济文化以及民情，将本国管理模式的精髓与当地的社会风俗相结合，创新出一套适合当地发展状况的管理模式。

在创新过程中，可以向当地知名企业取经，学习当地知名企业管理模式的优秀之处，并进行借鉴；再者可以征求当地政府市场人力资源管理专业人员的意见，寻求当地政府的帮助，最终在集思广益之后，选择出一套适合当地实际情况的管理模式。

四、人力资源本土化管理的意义

海外项目进行人力资源本土化是必要的更是重要的。首先，通过雇佣当地相对廉价的劳动力，能够降低海外项目的成本支出；并且当地劳工对当地的环境气候等早已适应，可以专心把自己的精力投入到工作中，从而提升工程完成的质量，缩短工程竣工的时间。其次，进行人力资源本土化能够保证工作人员的稳定性，不必担心工作人员的突然撤出会对项目造成损害这一影响；并且当地丰富的劳动力资源以及人员的统一民族性都为海外工作人员这一群体的稳定性与坚韧性打下了坚实的基础。

最后，进行人力资源本土化能够为当地的经济发展注入强大的动力。不仅可以提供大量的就业机会与就业岗位，而且能够深度开发当地的优势人才资源，促进当地人力资源的合理配置。在项目行进过程中，中国企业的外在品牌形象力也会自然而然的树立起来，这对提升中国国际形象与国际竞争力，进一步推动开放战略具有重要意义。

总的来说，推动海外项目人力资源本土化管理能够实现巨大的经济效益与社会效益，对本本国形象的提升、当地经济的发展等都具有重要推动作用。